در دنیای پرشتاب و پرچالش امروز، همه مدیران از «رشد» حرف میزنند، اما تعداد اندکی هستند که واقعاً برای آن کاری میکنند. در بسیاری از سازمانها، چیزی که به نام رشد مطرح میشود، بیشتر از آنکه حاصل یک فرایند استراتژیک باشد، نتیجه فشارهای بیرونی یا انتظارات سهامداران است.
مقاله اخیر مکنزی با عنوان «تحقق رشد: بهکارگیری ذهنیتها و رفتارهای رهبری» به شکلی بیپرده به این شکاف بزرگ بین نیت و عمل در سازمانها میپردازد؛ شکافی که شاید مهمترین مانع بر سر راه رشد پایدار در شرکتها باشد. مکنزی در تلاش است تا نشان دهد چگونه پنج نوع ذهنیت رهبری میتوانند موتور محرک رشد در سازمانها باشند. اما اگر از دریچه استراتژیپردازی به این موضوع نگاه کنیم، ماجرا ابعاد پیچیدهتری پیدا میکند.
در چارچوب سنتی مدیریت، ذهنیتهای رهبری معمولاً بهصورت ویژگیهای فردی مدیران ارشد معرفی میشوند که گویا با تصمیمگیریهای خطی و از بالا به پایین، رشد را خلق میکنند. اما رویکرد استراتژیپردازی، بهویژه در نگاه خرد، این تصور را به چالش میکشد. از این منظر، استراتژی نه از ذهن یک رهبر، بلکه از تعاملات میان کنشگران، روایتها، زبان، و فرایندهای عملی درون سازمان برمیخیزد. بنابراین، اگر بخواهیم ذهنیتهای پیشنهادی مکنزی برای رشد را واقعاً در فرایند استراتژیپردازی معنا کنیم، باید آنها را نه بهعنوان ویژگیهای ذهنی مدیران، بلکه بهمثابه جهتگیریهای جمعی و بینذهنی در سازمان، تحلیل کنیم.
اما اشاره به تجربه شرکت کرنینگ در مقاله مکنزی، که بیشتر بهخاطر نوآوری در مواد شیشهای و فناوریهای نوری شناخته میشود، نمونهای واقعی از سازمانی است که توانسته است با پیادهسازی ذهنیتهای فوق، فرایند استراتژیپردازی برای رشد را در بستر عمل شکل دهد. در سال ۲۰۲۳، رهبران این شرکت تصمیم گرفتند سرمایهگذاری جسورانهای روی هوش مصنوعی مولد انجام دهند؛ تصمیمی که در ابتدا با تردیدهای زیادی از سوی ذینفعان همراه بوده است. اما بهجای توقف، رهبری سازمان با تقویت گفتوگوهای داخلی، بازنگری در نقشه راه دیجیتال، و مشارکت میان تیمهای فنی و تجاری، فرایند استراتژیپردازی زندهای شکل داد که همه سطوح سازمان در آن مشارکت داشتند. نتیجه؟ تنها در عرض یک سال، یعنی تا سهماهه سوم سال ۲۰۲۴، کرنینگ توانست ۸٪ رشد سالانه در درآمد را تجربه کند. این رشد، نه حاصل یک تصمیم دیکتهشده، بلکه نتیجه فرایندی جمعی، یادگیرنده و مبتنی بر اهداف رشدگرا بود.
این مثال گویای اصل طلایی زیر در استراتژیپردازی است:
استراتژیپردازی، صبر و پایداری میطلبد؛ نه واکنشهای شتابزده.
مقاله مکنزی تلاش ارزشمندی برای پررنگکردن نقش رهبری در تحقق رشد است. اما اگر بخواهیم این ذهنیتها را از شعار به واقعیت تبدیل کنیم، باید آنها را در بافت کنشهای روزمره سازمانی، تعاملات انسانی، و فضاهای گفتمانی درک کنیم؛ یعنی همان جایی که استراتژیپردازی اتفاق میافتد.
و در نهایت باید بپذیریم، رشد نه از اتاق مدیرعامل بلکه از گفتوگوهای زندهای برمیخیزد که میان افراد مختلف با چشماندازهای متنوع شکل میگیرد. ذهنیت رشد، اگر بهطور جمعی زیست نشود، به برنامهای روی کاغذ تقلیل مییابد.
