همانطور که در بخش اول مقاله اشاره شد، دو چهره قابل تصور و مرسوم از مدیران مالی در بنگاههای اقتصادی عبارتند از : مدیر مالی در قامت بلند شریک تجاری و مدیر مالی در قامت کوتاه نگهبان حساب ها
در این بخش تلاش می کنیم با پاسخ دادن به این سوال اساسی که، مددیاران سازمان چه کاری انجام می دهند که نگهبانان حسابها انجام نمی دهند ؟ سازمان ها و مدیران مالی را یاری کنیم تا در مسیر ایجاد ارزش و توسعه و تعالی به موفقیت برسند .
به این منظور از بین ویژگیها و نقوش مدیران مالی که در قامت شریک تجاری کسب و کار فعالیت می کنند به تشریح موارد زیر خواهیم پرداخت:
· تحلیل گر و مباشر مدیریت
· معمار پویایی ، تحول و انطباق پذیری سازمان
· رکن اصلی سنجش عملکرد
· نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاه
مدیر مالی برای ارتقا به جایگاه مددیار سازمان باید وظایف خطیر و تأثیرگذار دیگری همانند مشارکت در تدوین استراتژیها، پیشبینیهای کسب و کار، مدیریت منابع، مدیریت پروژهها، بهبود فرایندها، پشتیبانی تصمیمگیریها، تعالی عملیات و مدیریت ریسک را عهدهدار است.
? تحلیل گر و مباشر مدیریت
مدیران مالی برای اینکه جایگاه ارزش آفرین شریک تجاری را بیابند باید گامهای اساسی ذیر را بردارند:
الف) بین اعمال کنترل و پشتیبانی تصمیمگیری مدیران تعادل لازم را برقرار سازند.
ب) نیروهای کارشناسی توانمند و با کیفیت را تأمین و تجهیز نمایند.
پ) از اهرم تکنولوژی و فناوری اطلاعات برای تولید و عرضهی گزارشات ارزشمند به خوبی استفاده کنند.
ت) نقش خویش را در تصمیمسازیها به شکل مؤثر ایفا نماید.
همانطور که گفته شد مدیران مالی باید دیدگاه و نظرات مستقل خودرا در قبال تصمیمگیریهای مدیریت داشته باشند، مطابق میل مدیران ارشد رفتارکردن در شرایطی که شرکت در سودآوری و درحال رشد پرشتاب است، البته کار آسانی است، اما در شرایط سخت رقابتی، ارائه نظرات مستقل و شجاعانهی مدیران مالی میتواند راهگشا باشد.
بسیاری از شرکتها در یک روند مطلوب در کسب موفقیتها در اثر یک تصمیم اشتباه استراتژیک مثلاً تصمیمگیری در مورد یک سناریوی ادغام از حرکت باز ایستادهاند.
واقعیت اینست که در موارد معدودی استراتژیها به بار مینشیند و بسیاری از پیشبینیها در دنیای پر از مجهولات و غیرقابل پیش بینی کنونی با انعطاف پذیری و چابکی به ثمر میرسد.
تبدیل شدن به مباشر مدیریت و عضوی مورداعتماد بهعنوان هدفی برای مدیر مالی بدون سیستم مؤثر حسابداری و کنترل حاصل نمیشود.
با کاهش تمرکزگرایی در امور مالی و درگیر کردن واحدهای عملیاتی با موضوعات، میتوان هستهی محوری و اصلی گروه مالی را با استقرار و نگهداری از بالاترین استاندارد ها به مرکز تعالی تبدیل کرد.
تصمیمگیری نسبت به برون سپاری را باید با هوشیاری و دقت انجام داد، با ارائهکنندگان خدمات برای بهبود کیفیت فرایند و نتایج کار توافق کرد و درقالب یک سیستم واحد همکاری داشت.
توانمندسازی نیروهای مالی با تمرکز بر شخصیت، نگرش و روحیهی همکاری و در درجهی دوم قابلیتهای فنی بسیار حائز اهمیت است، مهارت و تلاش نیروهای مالی برای تعامل با سایر حوزهها اهمیت ویژهای دارد، تیم مالی میبایست نسبت به شناخت فرایندهای سایر حوزههای فعالیت اقدام کند و نیز سیستم یکپارچه اطلاعات مالی میبایست متناسب با نیاز حوزههای عملیاتی که اتخاذ تصمیمات را برعهده دارند، پشتیبانی نماید.
تصمیمات در مورد تغییر و تحول در امور مالی را با دقت و وسواس انجام دهید، اما درعین حال از بدبینی که گاه موجب عدم تصمیم گیری میشود، اجتناب نمایید. اسیرحجم و انبوه ارقام و دادههای اطلاعاتی شدن، تمرکز را از مسائل کلان دور میکند، لازم است تمرکز را بر مسائل کلیدی در راستای تحقق استراتژیها قراردهید.
? معمار پویایی، تحول و انطباق پذیری سازمان
سنجش عملکرد را براساس موفقیت نسبی درقیاس با سال گذشته و مقایسه با رقبا باید انجام داد، نه دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده.
به جای ادارهی بنگاه براساس اهداف از پیش تعیین شده وضعیت درون سازمان خودرا در قیاس با رقبا بنگرید، در چارچوب تعیین اهداف ثابت بازی با ارقام رواج مییابد و عزم و انگیزهای برای بلندپروازی و عبور از حدود تعیین شده باقی نمیماند.
فرایندهای عملیاتی و گردش کار را بر مبنای ایجاد رضایت مشتریان مستقر کنید و اگر از چنین موقعیتی برخوردار نیست پروژه تجدید فرایندها را در دستور کار خود قرار دهید.
برنامهریزی را بهعنوان یک فرایند جامع و مستمر در سازمان نهادینه سازید و به برنامهریزی یک باره و سالانه بسنده نکنید. از چرخهی بازبینی – هدف گذاری – برنامهریزی و اقدام استفاده کنید و از ابزارهای پیش بینی و برنامهریزی غلطان برای دورههای کوتاه مدت و میان مدت استفاده کنید، باید به خاطر سپرد که پیشبینیها را نباید بهعنوان محدوده و تعهد قطعی واحدها برای انجام فعالیت آنها تلقی نمود؛ بلکه یک جهت گیری آگاهانه برای اقدامات آتی در نظر گرفته میشوند. منابع را به جای آنکه در قالب بودجه تأمین نماییم، برحسب درخواست واقعی در اختیار واحدها قرار دهید.
نظم کنترلی را بر مبناهایی چون شاخصهای کلیدی سنجش عملکرد قرار دهید و در گزارشگری بهجای تمرکز بر مقایسهی انحرافات از برنامه و بودجه، عواملی مانند روند تغییرات و استفاده از پیش بینیهای مستمر را به کار گیرید.
تقدم و تمرکز را به ارزیابی تیمهای کاری، در مقایسه با ارزیابی فردی قرار دهید و بدین ترتیب روحیه تیمی را در سازمان تقویت کنید.
? رکن اصلی سنجش عملکرد
از دامنهی وسیع و تعدد معیارهای سنجش اجتناب شود و برای هر سطح از سازمان یا حوزهی فعالیت حدوداً 6 الی 7 معیار به کار گرفته شود.
تمرکز را بر جنبههای بازخور و متکی به تحلیل و تفسیر قرار دهید ارقام و اعداد فقط بخشی از عملکرد را روایت میکنند که اگر به غلط تفسیر شوند نتایج اشتباه آمیز و زیان باری در پی دارند.
سیستم سنجش عملکرد درخدمت خود بهبودی وضعیت و عملکرد مدیران قرار گیرد و امکان دسترسی آزادانه به اطلاعات موردنیاز برای همهی سطوح فراهم گردد.
معیارهای سنجش از دل استراتژیها استخراج گردد، اهداف معیارهای سنجش را تعیین میکنند و نتایج سنجش بهبود عملکرد را موجب میشوند، کلیت یک فرایند موردسنجش قرار میگیرند و نه فعالیتهای جداگانه و انتزاعی.
بهتر است سیستمهای سنجش عملکرد همراه با ترازسنجی یعنی مقایسهی بیرونی به رقبا بهکار گرفته شوند، همچنین در ساختارهای غیرمتمرکز، باید اطمینان حاصل نمود که مدیران واحدهای مستقل اطلاعات لازم را برای تنظیم فعالیتها و بهبود عملکرد در اختیار دارند.
? نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاه
بیشتر به روح موضوعات و مقولهها توجه کنید تا مقررات خشک و جامد.
حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک فراتر از کنترل واحدهای مندرج در چارت سازمانی است، این دیسیپلینها در خدمت برقراری ارزشهای راستین و رعایت رفتار اخلاقی بیان شده در منشورها و نوشتارهاست.
پس هیئت مدیره را به رعایت این جوانب مهم از رسالتشان ترغیب و پشتیبانی نمایید. بهعنوان مدیرمالی از داشتن اقتدار بیش از حد اجتناب نمایید و به هیئت مدیره کمک نمایید تا تمرکز را بر افزایش سودآوری قراردهند نه افزایش قیمت سهام.
به گزارشگری مبتنی بر اخلاق حرفه ای و مسئولانه پایبند بمانید.
از تعیین اهداف ثابت و غیرواقعی و متصل شدن پاداش به دستیابی به این اهداف که ریسکهای استراتژیک را دربرداشته و موجب ناهنجاریهای رفتاری میشود، خودداری نمایید.
انحصار در استفاده از اطلاعات و پذیرش این واقعیت که شفافیت مهمترین عامل برای ایجاد رفتار اخلاقی و گزارشگری اخلاق مدارانه است.
استقرار سیستم مدیریت ریسک جامع یعنی احتمال وقوع و میزان تأثیرگذاری ریسکها و شناسایی آنها را برروی یک ماتریس درج کند تا نتایج و تأثیرات آنها را بتوان برای هیئت مدیره تشریح کرد.
تعامل نظر مستمر با مدیران بخشهای مختلف سازمان درخصوص سرمایهگذاریها و ریسکها باعث پیش شناسایی آنها و امکان تحلیل آثار و پیامدهای آنها میشود ، ترغیب مدیران نسبت به برخورد با ذهن باز و واقع بینانه به عدم قطعیتها و نیز گزارشگری مالی بههنگام که از جمله بازخورهای کنترلی است، باعث انعکاس شاخصهای کلیدی عملکرد و پیش بینیهای مستمر کوتاه مدت به تصمیمگیرندگان است
