کمبود استعداد مشکلی حیاتی است که رو به وخامت است. سازمانها در حال حاضر با کمبود شدید استعدادهای کلیدی مواجه هستند و 90 درصد می‌گویند که در سال‌های آینده شکاف مهارتی معناداری خواهند داشت. کمبود استعداد می تواند در صنایع خاص، مناطق و یا حتی در سطح جهانی اتفاق بیفتد و می تواند تأثیر قابل توجهی بر تجارت و اقتصاد به طور کلی داشته باشد. دلایل کمبود استعداد می تواند متفاوت باشد. یکی از دلایل رایج عدم تطابق بین مهارت هایی است که نامزدهای شغلی دارند. این می تواند به دلیل تغییرات در فن آوری یا روندهای صنعت باشد که الزامات مهارتی جدیدی ایجاد کرده است، یا عدم سرمایه گذاری در برنامه های آموزشی و آموزشی که می تواند به کارمندان کمک کند مهارت های مورد نیاز برای مشاغل مورد تقاضا را توسعه دهند.
ختم کلام، سازمان ها نمی توانند منتظر اقدام باشند. آنها باید به شدت نحوه تفکر خود را در مورد استعداد، از جذب گرفته تا استخدام برای بالقوه (به جای تناسب یا تجربه) و به ویژه توسعه مهارت ها در مقیاس سازمانی تغییر دهند. در این مقاله، هشت امر ضروری را برای صاحبان کسب و کار توصیه می‌کنم تا توانایی‌ها و قابلیت های خود را پرورش دهند. سازمان هایی که یادگیری و توسعه را اولویت و جزئی از ماموریت خود قرار می دهند، می توانند چرخه ای کارآمد ایجاد کنند و شانس موفقیت در جذب، پیشرفت و حفظ استعدادها را بهبود بخشند.
سازمان هایی که توسعه افراد را در اولویت قرار می دهند به آهنربای استعداد برای کارکنانی تبدیل می شوند که می خواهند دانش و شبکه های خود را ایجاد کنند. افراد به سرعت، مهارت ها و عمق مهارت های جدید را توسعه می دهند: طبق تحقیقات 40 تا 60 درصد از ارزش سرمایه انسانی یک کارمند (دانش، ویژگی ها، مهارت ها و تجربه) را می توان به مهارت هایی نسبت داد که از طریق تجربه کاری به دست می آیند.
«سازمان‌های یادگیرنده» تاثیر بالایی بر سطوح بالاتری از حفظ استعداد دارند. بهترین سازمان ها به طور متوسط سالانه حدود 75 ساعت آموزش به ازای هر کارمند ارائه می دهند، کارکنان خود را با نرخ های بالاتر (هفت درصد) ارتقا می دهند و درحدود (پنج درصد) در نگهداشت نیروی کار خود بهره مند می شوند. تحقیقات نشان می دهد که مهمترین دلیلی که کارمندان برای ترک مشاغل قبلی ذکر کردند(41 درصد)، عدم پیشرفت شغلی بوده است. طراحی مجدد توسعه کارکنان پیچیده و چالش برانگیز است. این امر مستلزم تغییر در رفتار کارکنان ، همگام شدن با سرعت و وسعت نیازهای ایجاد قابلیت های تجاری، و به کارگیری آخرین نوآوری ها در فناوری یادگیری است. هر سه اقدام از طریق همه گیر شدن و کمی باور سازمانی کسانیکه کد چگونگی توانمندسازی کارکنان برای ایجاد مزیت رقابتی را شکسته اند، چالش برانگیز می شود. با این وجود، هشت امر ضروری که به این چالش پاسخ می‌دهند شناسایی شده است:
هشت امر ضروری برای بازنگری در توسعه کارکنان
ارائه برنامه آموزش تخصصی خوب کارکنان طی مراحل کار یا خدمت:
بسیاری از شرکت ها فراموش می کنند که فرآیند رسمی آشنایی کارکنان جدید(Onboarding[1]) چیزی بیش از یک جلسه راهنمایی، لپ‌تاپ و مجوز ساختمان است. این فرآیند یا مکانیزم باید یک سفر توسعه ۶ تا ۱۲ ماهه طراحی شده باشد که شامل کوچینگ مداوم، کارآموزی، عامل و برقراری ارتباط با دیگران و فرصت‌های رسمی برای توسعه مهارت‌ها باشد. هزینه فرصت ترک استخدام‌های جدید برای یافتن راه خود می‌تواند بسیار زیاد باشد.
توانمندسازی یادگیرنده:
برآورده کردن انتظارات کارمندان یادگیرنده نیازمند تلاش اختصاصی و اغلب تغییر در فناوری است. صرفاً «توانمندسازی» کارمندان از طریق بهبود مجوز دسترسی کافی نبوده -و رهبران باید فرهنگ یادگیری را در سازمانشان ایجاد کنند.
ارائه یک تجربه یادگیری پیشرفته:
پیشنهادات یادگیری و توسعه نه تنها به محتوای عالی بلکه به ارائه مناسب برای ارائه یک تجربه عالی و تشویق یادگیری نیاز دارد. این شامل اطمینان از دسترسی آسان، ارائه تجربیات یادگیری ترکیبی (به عنوان مثال، ترکیبی از روش‌های حضوری، مجازی، واقعیت ترکیبی و دیجیتال) و اطمینان از شخصی‌سازی و کاربردی بودن محتوا در کار روزانه است. همچنین شامل استفاده از روانشناسی رفتاری برای یادگیری چسبنده از طریق تمرین و کاربرد است. تقویت منظم؛ ارائه تجارب گسترده و همه جانبه؛ و یادگیری را به فرصتی برای همکاری و تعامل با دیگران تبدیل می کند.
خلق لحظات شاد و رفاه و سلامت روانی برای کارکنان:
بخش وسیعی از پیشرفت مهارت های روزانه در محل کار اتفاق می افتد، در طول زمان انباشته می شود و در نهایت تقریباً نیمی از سرمایه انسانی ساخته شده در طول زندگی کاری یک کارمند را تشکیل می دهد. کوچینگ[2] و کارآموزی می توانند این اثر را به حداکثر برسانند.
رهبری رهبر:
یکی از عناصر اصلی ایجاد یک فرهنگ یادگیری قوی، جلب حمایت رهبران کسب و کار است. به عنوان مثال، یک شرکت جهانی بیوتکنولوژی برنامه‌ای را برای آموزش رهبران کسب‌وکار و تأثیرگذاران راه‌اندازی کرده است که چگونه مربیان بهتری شوند و به همتایان و کارمندان خود کمک کنند تا به بالاترین پتانسیل شخصی خود دست یابند. این سیستم چند برابری برای تجهیز نیروی کار به طرز فکر و رفتارهای رهبری مثبت طراحی شده است و راهی عالی برای مقیاس پذیری فرصت های توسعه در سراسر شرکت است.
شناخت ارزش خود:
تبدیل شدن به یک مغناطیس استعداد و ایجاد ذهنیت رشد در استراتژی کسب و کار مستلزم توانایی برقراری ارتباط میان ارزش و هزینه ای که برای به کار گیری استعداد در کسب و کار است. این بدان معناست که عملکرد توسعه کارکنان باید از مدیریت یادگیری و ارائه به مدیریت فعال مجموعه‌ای از مهارت‌ها همراه با سایر بخش‌های عملکرد افراد سیر کند. اندازه گیری ارزش یک مهارت کسب شده یا ساخته شده، امکان تصمیم گیری مبتنی بر واقعیت در مورد به کارگیری استعداد را فراهم می کند، که رمز و راز توسعه افراد می باشد.
سرمایه گذاری بر بنیادی بخش سازمان:
قرار دادن توسعه کارکنان در اولویت استراتژیک معمولاً مستلزم درجه خاصی از تمرکز "بنیادی ترین بخش" است - از جمله معماری فناوری، یک فلسفه سازمانی مشترک در مورد استعدادها و مهارت ها، و فرآیندهای تصمیم گیری استراتژیک در مورد افراد. برای بسیاری از سازمانها، این ممکن است به معنای متمرکز کردن چشم‌انداز یادگیری پراکنده، استفاده از روش‌شناسی سازگار جهت ردیابی اثربخشی، و القای یک فلسفه یادگیری مشترک باشد که شامل درک مهارت‌های عرضی مانند رهبری است.
گسترش توسعه کارکنان:
عملکرد توسعه کارکنان به قابلیت ها و نقش های جدید فراتر از مدیران برنامه نیاز دارند تا موفق شوند و ارزش را به دست آورند. این شامل تجزیه و تحلیل افراد و قابلیت‌های فناوری، طراحی انسان محور، و تفکر استراتژیک برای تأثیرگذاری و همکاری مؤثر در سراسر تجارت می‌شود.
پرداختن به نیازهای کارکنان با رویکرد "بخش یک"
در وهله اول، پیش از صحبت درباره تاثیر این رویکرد بر توسعه کارکنان، بهتر است این رویکرد را بشناسیم، رویکرد بازاریابی «بخش یک[3]» یا تقسیم بندی هوشمند اکنون به دلیل ظهور بازاریابی داده محورِ پیچیده در بیست سال گذشته انجام پذیر شده است.کانال‌های جدیدی که کسب‌وکارها از آنها برای جمع‌آوری داده‌ها در چندین نقطه تماس مشتری استفاده می‌کنند، گسترش یافته، که به آنها سطحی از بینش نسبت به رفتار، ترجیحات و انتظارات مشتری می‌دهد. در سازمان نیز این رویکرد تشخیص می‌دهد که کارکنان لزوماً گروه‌های همگن نیستند، بلکه افرادی با تمایلات، سبک زندگی و الگوهای رفتاری متفاوت هستند. کسب‌وکارها با تمرکز بر نیازها و خواسته‌های خاص هر فرد، می‌توانند تجربیات شخصی‌سازی شده و پیوند واقعی با کارکنان خود جهت حفظ آنها ایجاد کنند.
توسعه مؤثر کارکنان مستلزم آن است که سازمانها انتظارات و نیازهای خود را در نظر بگیرند، از جمله توانمندسازی آنها برای دسترسی به محتوای مرتبط در هر مکان و هر زمان. بیش از نیمی از کارمندان حدود 58 درصد - ترجیح می دهند با سرعت خود و «بر اساس تقاضا» یاد بگیرند. توسعه کارکنان از ارائه یادگیری رسمی به ایجاد یادگیری دموکراتیک و خود محور در جریان کار تغییر می کند. امروزه کارمندان می‌خواهند مفهوم سازی درون بافتی، شخصی‌سازی شده، در فرمت های مصرفیِ سهل الوصول، گنجانده شده در جریان کار روزانه، و پشتیبانی توسط تلنگرهای به موقع را یاد بگیرند. و کاربران انتظار دارند درجه بالایی از فرایند اصلاح و انجام تغییرات مقتضی بر یادگیری جامعِ رویکرد «بخش یک» که نیازها و ترجیحات فردی را در نظر می‌گیرد را داشته باشند. همچنین سازمانها باید یاد بگیرند که با برنامه از پیش تعیین شده لحظات ارتباطی را در یک دنیای ترکیبی «فیجیتال[4]» ایجاد کنند. این شامل پیشنهادات متناسب با هدف می باشد – دوره های یادگیری ترکیبی که بر تجربه کارمند تمرکز می کند و لحظات با برنامه «خلق لحظات شاد و رفاهی برای کارکنان» یا فرد محور را ایجاد می کند. تحقیقات اخیر McKinsey نشان داده است که یک رویکرد متنوع و چند کاناله که شامل کارگاه‌های مجازی یا وبینارها و ماژول‌های دیجیتالی به همراه آموزش حضوری ، بهترین عملکرد را در یادگیری داشته است.
[1] مکانیزمی که براساس آن کارمندان جدید به دانش مهارت و رفتارهای لازم دست می یابند تا به عضو موثری در سازمان تبدیل شوند.
[2] کوچینگ در واقع هنر بهسازی عملکرد دیگران است
[3] Segments of one
[4] ( فیزیکی دیجیتال ) : یک اصطلاح بازاریابی است که ترکیب تجربیات دیجیتال را با تجربیات فیزیکی توصیف می کند ( ادغام محیط آفلاین و آنلاین )
