قبل از کرونا این طور فکر می‌کردم که «دورکار شدن شغل‌ها» یک ابرروند اجتناب‌ناپذیر جهانی است که دیر یا زود اتفاق خواهد افتاد. ایده‌آل کار کردن همین است؛ هر کسی نشسته در خانهٔ خودش، می‌رود سر کار. همه این طور فکر می‌کردیم و فقط منتظر بودیم تا زمانش فرا برسد. پیش‌بینی‌مان این بود که هر وقت زیرساخت فناورانه‌اش مهیا شود، مناسبات فرهنگی‌اش هم فراهم می‌شود. حالا می‌بینم که اشتباه فکر می‌کردم.
کرونا آمد، فاصله اجتماعی دغدغه شد و بسیاری از شرکت‌ها و کارمندان‌شان را مجبور کرد بنشینند خانه و از کنار تخت خواب‌شان کار کنند. فناوری همان و فرهنگ هم همان که بود، بود ولی دورکار شدیم و اتوپیای دورکاری تحقق یافت. ناگهان دیدیم همه فناوری‌های مورد نیاز در دسترس بودند و فرهنگ سازمانی که ناسازترین و سخت‌ترین چیزهاست برای تغییر، تنها در عرض چند روز نرمش قهرمانانه‌ای کرد و با دورکاری ساز موافق زد.
حالا بیش از یک سال از آغاز این روند گذشته و من با اطمینان احساس می‌کنم که اشتباه می‌کردیم؛ دورکاری یک افسانه بود و بسیار بعید است آن طور که تصورش می‌کردیم سهم بزرگی در آینده «فضای کاری» داشته باشد. به چند دلیل حتم دارم کرونا که تمام شود بیشترمان برمی‌گردیم سر کار داخل همان ساختمان‌های شرکت. دورکاری در سال‌های پساکرونا، برعکس تصوراتمان در پیشاکرونا، دیگر مزیت استخدامی نخواهد بود. حتی فکر می‌کنم دورکار بودن یک شرکت از طرف کارمندان یک نقطه ضعف فرهنگی و از طرف مدیران یک بحران در کارایی سازمانی تلقی خواهد شد. در ادامه توضیح می‌دهم چطور شد به این نتیجه رسیدم.
اگر کارمندان دورکاری را دوست دارند به خاطر این نیست که دورکاری را دوست دارند به این خاطر است که انعطاف در زمان کاری را دوست دارند. در یک کلام دوست دارند کار کنند ولی دوست ندارند ملزم به کار در ساعات سفت و سختی از روز و هفته باشند. انعطاف در زمان کاری با ۴۰ درصد رای، مهم‌ترین دلیل برای ترجیح دورکاری برای کارمندان است (آمار از این لینک). تصور می‌شود «انعطاف در زمان کاری» تماما یعنی دورکاری و دورکاری تماما یعنی همین! ولی به نظر من دورکاری نه بهترین که شاید آخرین راه حل مناسب برای پاسخ به این نیاز باشد. برای حل این مشکل می‌توان راهکارهای موثرتر و کم‌هزینه‌تری داشت و قطعا دورکاری آن کم‌هزینه‌ترین راه حل نیست. کافی‌ست اجبار در زمان ورود و خروج کارمندان را برداشت و به جای معیار «مدت زمان حضور در شرکت»، از معیارهای مبتنی بر خروجی و عملکرد برای کنترل و مدیریت بهره‌وری استفاده کرد، که اتفاقا بسیاری از شرکت‌ها سال‌ها پیش از کرونا چنین کرده‌اند. اتفاقا آنچه شرکت‌ها و مدیران‌شان از کرونا و دورکاری اجباری آن یاد خواهند گرفت، همین است. دستگاه‌های ساعت‌زنی برچیده خواهد شد. سامانه‌ها و برگه‌های مرخصی به تاریخ خواهند پیوست. هر کارمندی متناسب با سبک زندگی‌ش ساعت‌های مشخصی از روز را مشغول کار خواهد شد. وسط کار ممکن است یک ساعت بخوابد یا بخواهد برود قدمی بزند یا گوشه‌ای بنشیند کتابی بخواند. این آموزه‌ها از دورکاریِ اجباریِ کرونا برای ما خواهد ماند و خودِ دورکاری فراموش خواهد شد. اگر کارمندان دورکاری را دوست دارند به خاطر این نیست که دورکاری را دوست دارند به این خاطر است که انعطاف در زمان کاری را دوست دارند. در یک کلام دوست دارند کار کنند ولی دوست ندارند ملزم به کار در ساعات سفت و سختی از روز و هفته باشند.
دورکاری جایگزین اشتباهی برای جبران مشکلات فرهنگی سازمان‌ها است. فرهنگ سازمانی باید تغییر کند، با انعطاف در زمان کاری کنار بیاید. فضای خشک کاری را از بین ببرد، روابط ناسالم بین شخصی را محدود کند، ساختار ارزیابی عملکرد را بهبود دهد و در کل فضای کاری شرکت را به محلی برای کار-زندگی تبدیل کند. دورکاری یک تاکتیک روانی و یک سوتفاهم برای فرار از این مشکلات فرهنگی سازمان است. باید شجاع بود و به درمان مستقیم این مشکلات پرداخت.
بیایید کمی از هیجان‌مان دور شویم و یک بار دیگر خیلی صریح از خودمان بپرسیم که واقعا دوست داریم کنار تخت‌خواب‌مان کار کنیم؟ واقعا می‌خواهیم بخشی از فضای اغلب کوچک خانه‌مان را به شرکت‌ها اجاره بدهیم؟ بعید می‌دانم کارکنان در شرایط نرمال به راحتی به این پرسش جواب مثبت بدهند. آنها از این دوران دورکاری کرونا یاد خواهند گرفت که انعطاف بیش از حد در زمان و مکان کاری یعنی آشفتگی در زندگی. و این مسئله به تعادل خواهد رسید. نمی‌شود همیشه نصفه‌شب‌ها کار کرد و صبح‌ها خوابید. نمی‌شود یک ساعت کار کرد و دو ساعت رفت بازی کرد. نمی‌شود برای همیشه وسط هال یا گوشه اتاق خواب را برای کار اشغال کرد؟ کم‌کم آدم‌ها یاد می‌گیرند که کار نیازمند تمرکز است و تمرکز یعنی نشستن بالای سر کار و برای این کار باید بتوانند دوره‌های زمانی مشخصی از روز و مکان ثابتی را به کار اختصاص دهند. حالا هر کارمندی یک ساعت کاری مشخص ولی مخصوص به خودی خواهد داشت که ممکن است هم‌پوشانی کمی با ساعت‌های کاری سایر همکاران و هم‌تیمی‌هایش داشته باشد. با این وجود بعید است اشغال فضای خانه‌ای که چند نفر دیگر همزمان در آن زندگی می‌کنند یک راهکار پایدار طولانی‌مدت باشد.
اگر کار در محل شرکت خستگی ناشی از رفت‌وآمد، داشته باشد، کار در خانه درد ناشی از کم‌تحرکی دارد! این درد را به شخصه به شدت تجربه کردم؛ بدترین دردها در ستون فقرات و گردن و شانه و زانو! کافی‌ست به نمودار زیر نگاه بیندازید. این نمودار، میانگین تعداد قدم‌های روزانهٔ مرا در ماه‌های قبل از دوران کرونا (و تبعا برای من دوران دورکاری) و در طی آن نشان می‌دهد. در دو سه ماه اخیر سعی کرده‌ام پیاده‌روی مرتب را در برنامه روزانه خودم قرار دهم.
دورکاری نه تنها منجر به مشکلات جسمی که منجر به آسیب‌های روحی و روانی هم شده است. شنیده‌ها و همینطور آمارهایی مثل نمودارهای زیر که توسط سایت زلکا منتشر شده است، نشان می‌دهد افراد زیادی در این مدت از تبعات جسمی و روانی دورکاری شکایت داشته‌اند.
از نظر روانی، فکر می‌کنم بیشترین آسیب را افراد برون‌گرا دیده باشند ولی همانطور که موسسه مایرز-برگر اعلام کرده همه انواع شخصیت دچار چنین مشکلاتی شده‌اند (لینک).
در پایان سال۲۰۲۰ موسسه مایرز-بریگز که در زمینه توانمندسازی و توسعه فردی و سازمانی فعالیت دارد و متولی اصلی آزمون MBTI در دنیاست، نتایج تحقیقی را درباره تاثیر دورکاری روی تیپ‌های مختلف شخصیتی در دوران پاندمی منتشر کرد و همانطور که انتظار می‌رفت و احتمالا شما هم در طول یک سال گذشته متوجه آن شده‌اید، مشخص شد که دورکاری برای همه افراد با تیپ‌های شخصیتی متفاوت مطلوب نیست و خیلی از آنها حتی اگر کارشان را به‌خوبی قبل انجام دهند، حس و حال خوبی را تجربه نمی‌کنند و کیفیت کار و زندگی‌شان دیگر مثل قبل نخواهد بود.
پیتر دراکر، پدر علم نوین مدیریت جایی می‌گوید: «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه میل می‌کند!» این یعنی فرهنگ سازمان مقدم بر استراتژی آن است. پس از یک سال تجربه دورکاری، فکر می‌کنم دورکاری بزرگ‌ترین مانع شکل‌گیری، قوام و نقش‌آفرینی فرهنگ سازمانی است. فرهنگ سازمان یک ارگان زنده‌ست. مثل ساختار سازمانی نیست که یک بار خلق و بعد برپا بماند. فرهنگ را مدام باید پایید و سرپا نگه‌ش داشت. این فرهنگ‌پایی نیاز به فضا و حضور دارد چون عناصرش انسان‌ها هستند. دورکاری انسان‌ها را به کارمندان تسک‌انجام‌ده فرومی‌کاهد. حال آنکه فرهنگ نیاز به انسان تعامل‌کننده، انسان احساس‌مند و انسان فعال دارد که انجام وظایف کاری بخشی از آثار حضور اوست.
آدم‌ها به احساس و تعامل نیاز دارند و دوست ندارند یک مهرهٔ مبتنی بر وظیفه در یک سیستم خشک تلقی شوند. فرهنگ سازمان، یک ملات برای ساختار سازمانی‌ست. دورکاری به تضعیف فرهنگ می‌انجامد و فرهنگ‌پایی را سخت می‌کند و هر چه بیشتر یک سازمان را به عنوان یک نهاد انسانی تبدیل به یک سیستم مکانیکی می‌کند. سیستمی که آنقدر خشک است که دیری نمی‌پاید؛ این گعده‌های اسکایپی و بازی‌های آنلاین تیمی هم راه چاره نیست.
درست است که بخش بزرگی از کارها، نیاز به نوآوری ندارند ولی بقای یک سازمان در دنیای جدید وابسته به همان درصد کوچکی از کارهاست که نیاز به نوآوری دارند. شاید خلاقیت یک امر فردی و درونی باشد ولی نوآوری یک امر جمعی و بیرونی‌ست. نیاز به تیم دارد. نهاد ناآرام نوآوری در تضارب آرا جان می‌گیرد و سخت می‌توان بر آن رکاب سیستماتیک زد و آن را صرفا به تجمیع خروجی تسک‌های تقسیم‌شده فروکاست. نوآوری در ناگهانی تعاملات انسانی پدید می‌آید و در مراحل بعد باید مدیریت شده و توسعه یابد. این تعاملات در دورکاری به کم‌ترین حد ممکن می‌ٰرسند. فضای کاری فیزیکی چنان در افزایش نوآوری موثر است که این روزها شاهد روندهای معماری و طراحی در زمینه فضای کاری هستیم به طوری که بیشترین تاثیر را در نوآوری بگذارند. روندی در مقابل سبک open office که مبتنی بر بهینه‌سازی هزینه‌های فضای کاری و افزایش کارایی کنترل منابع انسانی بود. شخصا در این مدت کم‌اثرترین جلسات طوفان‌ذهنی را تجربه کرده‌ام. در حالی که جلسات صرفا هماهنگی مانند استنداپ‌میتینگ‌ها و جلسات یک‌به‌یک معمولا با کارایی بیشتری برگزار می‌شوند.
فکر می‌کنم تمام مزایای دورکاری را می‌توان در محل شرکت با یک فرهنگ سازمانی مناسب تامین کرد جز یکی را! و آن هم صرفه‌جویی در زمان رفت و آمد و فرار از ترافیک به خصوص در شهرهای بزرگ است. بعد از دورکار شدن شخصا دو ساعت در روز را توانستم صرفه‌جویی کنم. یک ساعتش را به کارهاش شخصی و یک ساعتش را صرف اوقات فراغت و ورزش کردم. یک تحقیق نشان داده دورکاری تنها از نیمه مارس تا نیمه سپتامبر ۲۰۲۰ باعث صرفه‌جویی ۶۲.۴ میلیون ساعت در هر روز شده و پیش‌بینی کرده این عدد تا پایان سال ۲۰۲۰ به ۹ میلیارد ساعت برسد. ۹ میلیارد ساعتی که می‌تواند صرف استراحت، یادگیری یا انجام کارهای شخصی و عقب‌افتاده کارکنان شود. شاید تنها دلیلی که خودم شخصا دوست داشته باشم دورکار بمانم همین یک مورد باشد.
در کل فکر می‌کنم کفه ترازوی مضرات دورکاری سنگین‌تر از مزایای آن است هم برای سهام‌داران و هم برای کارکنان. شرایط فعلی کرونا و فراهم بودن زیرساخت فنی مستعدترین زمان برای فراگیری دورکاری بود ولی آن قدری هم که فکر می‌کردیم فراگیر نشد. بسیاری از سازمان‌ها اصلا امکان دورکاری ندارند. آنها هم که داشتند، مثل شرکت‌های خدماتی و فناورانه، بخش مهمی‌شان جز در بازه‌های زمانی خاص تن به دورکاری ندادند. حالا فرض کنید با واکسیناسیون فراگیر این الزام فاصلهٔ اجتماعی برداشته شود؛ دیگر بعید است بتوان به زور شرایط دورکاری را جا انداخت.
یک نظرسنجی توسط موسسه گالوپ نشان می‌دهد که نه تنها افرادی که دوست دارند به محل شرکت برگردند کمتر از آنهایی که دورکاری را ترجیح می‌دهند نیست بلکه تعداد آنها به مرور در حال افزایش است. کارکنانی که گفته‌اند ترجیح می‌دهند در محل شرکت کار کنند از ۲۹ درصد در جولای ۲۰۲۰ به ۳۵ درصد در سپتامبر افزایش یافته است.
در تحقیق دیگری که توسط شرکت اسلک از ۹۰۰۰ نفر از ۶ کشور انجام شده است تنها ۱۲ درصد گفته‌اند که ترجیح می‌دهند به صورت کامل دورکار باشند. ۷۲ درصد شرایط هیبرید (کار در شرکت و امکان دورکاری موردی) را ترجیح داده و ۱۳ درصد هم گفته‌اند که ترجیح‌شان کار در محل شرکت است.
در یک گروه تقریبا ۵۰۰ نفره از کارکنان بازار پرسیدم اگر دورکاری تمام شود چه تصمیمی خواهند گرفت. بازار از همان روز اول اعلام دورکاری کرد و به سرعت زیرساخت‌های لازم را برای آن فراهم کرد. بعد از مدتی حتی از طرف شرکت اعلام شد که حتی در صورت اتمام اپیدمی، بازار به دورکاری ادامه خواهد داد. در همین ایام هم فضای کاری شرکت باز بوده و هر کس می‌خواست می‌توانست از آن استفاده کند. با این شرایط نتایج پاسخ به این پرسش جالب بود. ۵۹درصد از همکارانم ترجیح می‌دهند بعد از اتمام کرونا برگشته و در فضای کاری شرکت مستقر شوند. این برخلاف چیزی‌ست که همیشه فکر می‌کردیم.
با این وجود نظرسنجی‌های بسیاری آمار‌های خوش‌بینانه‌ای از تاثیرات مثبت دورکاری ارائه کرده‌اند که گزیده‌ای از آنها را می‌توانید در این گزارش ببینید. گرچه فکر می‌کنم اغلب این نظرسنجی‌ها با پیش‌فرض خوب بودن دورکاری تهیه و تحلیل شده‌اند.
فکر می‌کنم در آینده شرکت‌ها سعی خواهند کرد از مدل‌های هیبرید استفاده کنند. ولی «دورکاری هیبرید» هنوز تعریف مشخصی ندارد. احتمال می‌دهم دورکاری هیبرید به این معنا نباشد که هر کسی هر زمانی خواست بیاید و هر کسی در هر زمانی خواست دورکاری کند. احتمالا یک تیم به تصمیم دموکراتیک خودشان یا همه‌شان دورکار باید باشند یا مستقر. شاید در یک شرکت چند تیم دورکار باشند و چند تیم مستقر ولی بعید است بتوان تیمی داشت که انتظار داشته باشیم خوب کار کند ولی برخی اعضای آن دورکار باشند و برخی مستقر.
از طرفی «امکان دورکاری موردی» جزئی از یک فرهنگ سازمانی سالم خواهد بود. کارکنان خواهند توانست اگر حال‌شان بد است از خانه کار کنند و یا با دورکاری مدت زمان یک سفر تفریحی را طولانی‌تر کنند. دورکاری اجباری در ایام کرونا به ما نشان داد که نبودن در شرکت مانعی در پیشرفت کارها نیست. بنابراین دورکاری نه به عنوان یک اصل ساختاری که به عنوان یک انعطاف در فرهنگ‌های سازمانی پذیرفته خواهد شد. کارکنان باید بتوانند هر چند وقت یکبار هم سفر بروند و هم کار کنند. و وقتی حال‌شان خوب نبود بتوانند خانه بمانند و از آنجا کار کنند.
آینده کار این روزها در حال رقم خوردن است و ما بعید است دیگر مثل پدران‌مان کار کنیم. همانطور که اغلب آنها هم متفاوت از پدران‌شان کار کردند.
