کیم اسکات از مدیران با سابقه گوگل و اپل است که در این کتاب دربارۀ روشی برای مدیریت تیم‌ها و بازخورد دادن که نامش را «صراحت تمام عیار» گذاشته نوشته است. صراحت تمام عیار محدود به ارتباط مدیران با اعضای تیم نمی‌شود بلکه به همه کمک می‌کند که بتوانند راحت‌تر و بدون انتقال حس منفی بازخورد دهند.
ما در برخورد با نقص‌ها و ضعف‌های افراد ممکن است که بین دو راهی قرار گیریم. آیا باید بدون توجه به احساس ناخوشایندی که در فرد مقابل ایجاد می‌شود انتقادمان را بیان کنیم؟ یا برای ناراحت نشدن فرد مقابل از بیان ضعف‌هایش طفره برویم؟
خیلی سخت است که با آدم‌ها بگویید دارند خراب کاری می‌کنند. دوست ندارید احساسات کسی را جریحه‌دار کنید؛ چون مردم آزار نیستید. نمی‌خواهید سایر اعضای تیم‌تان فکر کنند که آدم عوضی هستید. اما هربار که کار نصفه و نیمه‌ای را قبول می‌کنید و هر بار که از تاخیر کسی در کارش چشم پوشی می‌کنید، احساس رنجش و سپس خشم در شما انباشته می‌شود. دیگر حس می‌کنید تنها کار بد نیست بلکه خود شخص هم بد است. بازخورد ندادن و چشم‌پوشی از ضعف‌ها سبب می‌شود که سایر اعضای تیم‌تان از خود بپرسند که آیا شما تفاوت کار خوب و کار متوسط را می‌دانید؟ شما باید بتوانید بر تمایل به میان‌مایگی تیم‌تان غلبه کنید.
کیم اسکات دو بعد چالش (بخوانید انتقاد) مستقیم و توجه شخصی را در کنار هم قرار داده و چهارچوبی ساخته که رفتارهای مختلف و گزینه‌هایی که در چنین شرایطی وجود دارد را با آن شرح می‌دهد.
وقتی توجه شخصی و چالش مستقیم را کنار هم بگذارید به صراحت تمام عیار می‌رسید.
صراحت تمام عیار
۱. توجه شخصی
بیایید بعد توجه شخصی را بررسی کنیم. به نظر بدیهی می‌رسد که رئیس‌های خوب باید به کارکنانشان توجه شخصی داشته باشند. بعید است کسی در ابتدای مسیر شغلی‌اش با خود فکر کند من برای کارکنانم تره هم خرد نمی‌کنم و مدیر فوق‌العاده‌ای هستم. با این حال این اتفاق می‌افتد به حدی که خیلی از کارکنان تصور می‌کنند که سرباز پیاده شطرنج رئیس‌شان هستند.
شاید بعضی از مدیران فکر کنند که توجه شخصی نشان دادن، متضاد با اصول حرفه‌ای است اما همۀ ما انسان هستیم، احساسات انسانی داریم و در کار هم باید همان‌گونه دیده شویم. در واقع خود خودمان باشیم. مثلا به کارکنان نشان دهید که شما هم در برخی از جنبه‌ها آسیب پذیر هستید یا وقتی کارتان خوب پیش نمی‌رود آن را پنهان نکنید.
معنی توجه شخصی حفظ کردن تاریخ تولدها یا اسم اعضای خانواده طرف مقابل نیست، یعنی وقت گذاشتن برای گفت‌وگوهای واقعی بدون تلاش نمایشی برای اینکار، یعنی شناخت گوهر انسانیت، یعنی شناخت چیزهایی که برای آدم‌ها مهم است. حواستان باشد فقط پای کسب‌وکار در میان نیست، موضوع شخصی هم هست.
۲. چالش مستقیم
شما ضمن توجه شخصی به تک تک افراد و شناخت احساسات آن‌ها باید هراسی از به چالش کشیدن کارشان (نه شخصیتشان) نداشته باشید. با کارکنان‌تان حرف بزنید؛ وقتی کارشان خوب نیست یا هست، وقتی قرار نیست پست جدیدی که چشم‌شان دنبالش بوده بگیرند یا وقتی می‌خواهید رئیس جدیدی برای آن‌ها منصوب کنید، یا وقتی خروجی تیم نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری بیشتر روی کار آن‌ها توجیه ندارد. به چالش کشیدن آدم‌ها بهترین راه برای توجه به آن‌هاست.
گرچه به چالش کشیدن ممکن است برخی را از دست شما عصبانی کند اما اگر کسی از شما عصبانی نمی‌شود احتمالا تیم‌تان را به اندازه کافی به چالش نمی‌کشید.
چه چیزی صراحت تمام عیار نیست؟
صراحت تمام عیار جواز ترش‌رویی و خنجر از جلو زدن نیست. از طرفی صراحت تمام عیار دعوت به ایرادگیری و مته به خشاش گذاشتن نیست. اگر توجه شخصی نباشد دیگر اسمش صراحت تمام عیار نیست. چالش مستقیم و توجه شخصی در کنار هم صراحت تمام عیار را می‌سازند. حال به بررسی ربع‌های دیگر چهارچوب کیم اسکات می‌پردازیم.
تهاجم گزنده
وقتی از کسی انتقاد می‌کنید بدون اینکه تا به حال دو ثانیه هم صرف توجه شخصی به او کرده باشید، راهنمایی‌تان حس تهاجم و آزار می‌دهد. گرچه، اگر نمی‌توانید صراحت تمام عیار به خرج دهید، تهاجم گزنده گزینه بهتری نسبت به ربع‌های دیگر چهارچوب است، اینطور حداقل آدم‌ها می‌دانند چه در سرتان می‌گذرد. بیشتر آدم‌ها ترجیح می‌دهند با رئیس پست‌فطرت چالشی کار کنند تا یک آدم دلپذیر بی‌کفایت.
ممکن است شما وقتی افراد را به چالش می‌کشید تبدیل به یک عوضی شوید اما می‌توانید با توجهی که در بلند مدت به افراد می‌کنید و نشان دادن اهمیتشان صراحت تمام عیار پیش بگیرید.
دورویی دغل کارانه
وقتی اهمیتی که برای شخصی قائل هستید برای به چالش کشیدن او کافی نباشد، راهنمایی با دورویی دغل‌کارانه اتفاق می‌افتد. افرادی که خسته‌تر از آنند که بخواهند اهمیتی بدهند یا بحثی بکنند این شیوه را انتخاب می‌کنند. یک مدیر که این روش را انتخاب می‌کند ممکن است بعد از ارائه کارمندش بگوید: «اگر به او بگویم از ارائه احمقانه‌اش خوشم آمده خوشحال خواهد شد. این کار برایم ساده‌تر از توضیح دادن نقاط ضعفش است. اما در بلند مدت باید جایگزینی برای آن بیابم.»
همدلی ویرانگر
همدلی ویرانگر منشاء اکثر اشتباه‌های مدیریتی است. رئیس‌ها معمولا به اشتباه فکر می‌کنند که اگر از همدلی ویرانگر شروع کنند می‌توانند به ربع صراحت تمام عیار بروند. اما بعد از مدتی کارکنانشان می‌بینند که تنها راهنمایی که گرفتن یک خوب بود خشک و خالی است. کارکنانشان هرگز نمی‌دانند که با رئیس‌شان چند چند هستند. از سویی وقتی رئیس‌ها نتوانند از دیگران انتقاد کنند کسی هم از آن‌ها انتقاد نمی‌کند و تا وقتی که کسی استعفا ندهد نمی‌فهمند که جایی از کار می‌لنگد.
***
این نوشته خلاصه‌ای از تفکر پشت کتاب صراحت تمام عیار نوشته کیم اسکات است. من تلاش کردم که به صورت خلاصه ایده و جان کتاب را بیان کنم. اگر این نوشته باعث شد که تصمیم بگیرید از این به بعد در روابط‌تان صراحت تمام عیار پیش بگیرید توصیه می‌کنم که حتما کتاب را بخوانید، چون در سراسر کتاب روش‌ها، مثال‌ها و داستان‌هایی است برای اینکه با استفاده از آن بتوانیم به شکل درستی صراخت تمام عیار را اجرا کنیم.
