کرونا هشداری بود تا میزان شکنندگی کسب‌وکارها را گوش زد کند.
ظهور کرونا در سال 2020 یک بار دیگر این سوال‌ها را مطرح کرد که چگونه شرکت‌های صنعتی با تولیدات و زنجیره تامین در سطح جهان، می‌توانند با وجود قرنطینه و فاصله‌گذاری‌های اجتماعی، به حیات خود ادامه دهند؟
کسبوکار بنگاه به بنگاه پس از انقلاب صنعتی در بریتانیا، آلمان و آمریکا نمایان‌گر چیزی بیش از فقط کسبوکار است. از آن‌جایی که اقتصاد مبتنی بر کشاورزی به سمت اقتصاد صنعتی سوق پیدا کرد، بسیاری از مخترعان و کارآفرینان شروع کردند به تولید محصولات در شهرهای کوچک در کنار رودخانه‌ها تا دست‌یابی به آب و مواد اولیه تسهیل گردد.
کسبوکار و جامعه دو روی یک سکه‌اند و باعث رشد یکدیگر می‌شوند. کسب‌وکارها در مناطق محلی سرمایه‌گذاری می‌کنند و این مناطق نیز حامی کسب‌وکارها و تامین‌کننده منابع عمومی آن‌ها هستند. این هم‌زیستی، شرکت‌ها را قادر ساخته است تا در سراسر کشور توسعه یابند و به بازارهای جهانی نیز راه پیدا کنند که از جمله می‌توان به این شرکت‌ها اشاره نمود:
همین شرایط در کاونتری، بیرمنگام و نیوکاسل انگلستان و همچنین اشتوتگارت، درسدن و مونیخ آلمان نیز صادق است. اروپای غربی مملو از موارد مشابه است. از ایتالیا، فرانسه، و هلند گرفته تا کشورهای اسکاندیناوی.
بدین شکل که سرمایه توسط خانواده‌ای که مالک شرکت بودند فراهم گردید و جامعه نیز سیستم‌های حمایتی چون مدارس، کتابخانه‌ها، امنیت، جاده‌ها و قطارهای باربری را فراهم کردند. تعداد زیادی از شرکت‌ها با استراتژی تنوع‌سازی وارد کسب‌وکارهای دیگری نیز شدند و حوزه فعالیت خود را گسترش دادند ولی همچنان استقرار مرکز اصلی خود را در همان شهرهای کوچک حفظ نمودند. شرکت فیلیپس در آیندهوون یک نمونه کلاسیک در هلند است.
مالکین شرکت‌ها و خانواده‌هایشان در همان شهرها سکونت داشتند، به همان کلیساها رفت و آمد می‌کردند و در رویدادهای مشترک شهر مانند مراسم یادبود درگذشتگان شرکت می‌نمودند. کارکنان و مدیران شرکت‌ها نیز در همسایگی مالکان، زندگی می‌کردند. فرزندانشان در مدارسی به تحصیل می‌پرداختند که فرزندان مالکان شرکت‌ها درس می‌خواندند. و در نهایت تامین‌کنندگان نیز در همان شرایط زندگی را می‌گذراندند. تمامی ذی‌نفعان (جوامع، کارکنان، تامین‌کنندگان و مشتریان) ارتباطات اجتماعی روزانه‌ای باهم داشتند. از آن‌جایی که خانواده مسئول فراهم نمودن سرمایه بود، جای خالی نهادهای سرمایه‌گذار به وضوح احساس می‌شد. در واقع این مردم بودند که سهام شرکت را در اختیار داشتند. سهام نه خرید و فروش می‌شد و نه مبادله بلکه از نسلی به نسل دیگر انتقال می‌یافت.
پیامدهای مدیریتی
«انجام اقداماتِ خوب» با «انجام اقدامات به خوبی» در شرایط بحرانی مثل کرونا چالش برانگیز است. شرکت‌ها نحوه تولید محصولات را می‌دانند و خدمات پیشنهادیشان در سطح جهانی به خوبی پیشنهادات در سطوح محلی است. به نقاط محلی و قابل دسترس در دنیا دسترسی پیدا می‌کنند و به خوبی کمپین‌هایی را جهت آگاه‌سازی مشتریان و متقاعدنمودن آنان جهت خرید محصولات راه‌اندازی می‌نمایند. در مجموع، کسب‌وکارها موثرتر و کارآمدتر از دولت و سازمان‌های غیرانتفاعی عمل می‌کنند.
اقدامات امیدوارکننده‌ای نیز اتفاق افتاد به طور مثال شرکت‌هایی چون جنرال موتورز و فورد قابلیت‌های خود در ساخت اتومبیل را به کار گرفتند و از آن در تولید ساخت شیلدهای پلاستیکی و ونتیلاتور بهره بردند بدون این که چشم داشت مالی در یک یا دو فصل بعد از تولید محصولات داشته باشند.
به عبارت دیگر، کسبوکار بنگاه به بنگاه چیزی بیش از فقط یک کسبوکار بود[1]. این یک ارتباط اجتماعی بود. تنها در دهه‌های 60 و 70 بود که شرکت‌ها مراکز اصلی خود را در پایتخت مستقر می‌نمودند تا از پتانسیل سرمایه موجود در این شهرها برای سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای نامرتبط استفاده کنند. مدیر ارشد نیز به شهرهایی چون نیویورک، لندن، توکیو و ممبئی نقل مکان می‌کرد تا سرمایه‌گذاران نهادی را جذب نماید. در جریان این فرآیند، سهام‌داران و تجار به ذی‌نفعان اصلی تبدیل شدند.
این امر مصادف شد با بحران انرژی در سال‌هال 1972 تا 1974. بورس سقوط کرد، بدهی‌ها بالا رفت و شرکت‌ها از طرف شرکت‌های سهامی‌خاص مورد هدف قرار گرفتند مانند KKRو Berkshire Hathaway. به علاوه ، حساسیت سهام‌داران توسط افراد صاحب نامی چون اقتصاددان معروف «میلتون فریدمن» تحت تاثیر قرار گرفت چرا که او معتقد بود که هدف از کسبوکار بنگاه به بنگاه فقط کسب سود است و شرکت‌ها فاقد هرگونه مسئولیت اجتماعی هستند.
از دهه هشتاد به بعد شرکت‌ها مجبور شدند تا فعالیت‌های غیرمرتبط خود را واگذار کنند. مقاله کلاسیک تئودور لویت (1960) در مورد نزدیک‌بینی بازاریابی[2] (حرکت در ریل جاری کسبوکار یا جابه جایی آن[3]) کنار گذاشته شد. شرکت‌هایی مانند کوکاکولا تولید محصولاتی مانند شراب و آب را واگذار کردند و بر تولید نوشابه گازدار متمرکز شدند. یونایتد ایرلایز کسب‌وکارهایی چون هتل‌داری (هتل هیلتون)، اجاره خودرو (هرتز) و سایر کسب‌وکارهای مسافرتی را واگذار نمود و بر صنعت هوایی تمرکز نمود. شرکت Beatrice Foodsدر شیکاگو مالک بیش از 100 شرکت شامل Rusty Jones ( تولید ضد زنگ)، Samsonite(تولید چمدان)، Le Choy Chow Mein (تولید نودل) و در نهایت Dannon Yogurt بود که با فروپاشی مالی همه را واگذار نمود.
معروف‌ترین نمونه‌ای که می‌توان در این حیطه نام بر شرکت جنرال الکتریک است که تحت عنوان شرکت Jack Welch صدها مورد از شرکت‌های تابعه خود را به 12 مورد کاهش داد و ارزش سهام‌داران را از 5 بیلیون دلار به 100 بیلیون افزایش داد. همه این‌ها در اثر بستن برخی از شرکت‌ها و فروش بعضی دیگر به رقبا رخ داد. به عبارت دیگر آن‌چه که اهمیت داشت ارزش سهام‌داران بود نه ارزش کارمندان، تامین‌کنندگان و یا جوامع. کوچک‌سازی[4] و برون‌سپاری[5] تبدیل به یک هنجار شد. این روال (حساسیت به ارزش سهام‌داران) در سال‌های 2008 تا 2009 و همچنین در بحران کرونا به اوج خود رسید.
این در شرایطی است که شرکت‌های چندملیتی در بازارهای نوظهور مانند چین و هند در حال خرید شرکت‌های در سطح جهانی یا بخش‌های تولید محصولاتشان هستند. به طور مثال IBM's Think Pad PC توسط شرکت Lenovoو چندین لوازم الکترونیک شرکت جنرال الکتریک توسط شرکت Haierخریداری شد. برندهای جگوار و لندرور در به شرکت هندی Tata Motors فروخته شد به طوری که بزرگترین تولیدکننده استیل یعنی ArcelorMittalمتعلق به یک شرکت هندی است که در لندن مستقر شده است.
پیامدهای مدیریتی
پیامد کلیدی مدیریتی حساسیت به ارزش سهام‌داران امکان بروز اثر بومرنگ است. سرمایه‌گذاران مدیریت شرکت را رها می‌کنند و به شرکت اجازه می‌دهند به یک شرکت سهامی‌خاص مانند Berkshire Hathaway، Blackstone، KKRیا Baine Capital فروخته شود.
اخیرا، ما شاهد این رخداد توسط سرمایه‌گذاران فعال در سطح جهان چون Dow Chemicals، DuPont، Kraft Foods و چندین خرده‌فروش مانند Sears، J.C. Penney، Macy's، و Neiman Marcusبوده‌ایم.
اغلب شرکت‌های صنعتی بر مبنای روابط بلندمدت و گاهی نسل اندر نسل بین شرکت، مشتریان و تامین‌کنندگان بنا نهاده شده‌اند. آن چیزی که به خوبی مورد پژوهش واقع نشده است ارتباطات بلندمدت و میان نسلی بین جامعه و کارکنان است. ارتباطات در کسبوکار از اهمیت به‌سزایی برخوردار است. در واقع، ارتباطات باعث کاهش هزینه‌های معامله می‌شود. اقتصاد هزینه معاملات[6] (TCE) بیان می‌دارد که اگر هزینه‌های داخلی مدیریت کسبوکار کم‌تر از معاملات بازار باشد، نقدینگی کافی برای رشد شرکت فراهم می‌شود. در حالی که اگر هزینه‌های داخلی بیشتر از هزینه‌های معاملات شود، بهتر است فعالیت‌هایی چون تولید، فعالیت‌های پشتیبانی چون خدمات IT و خدمات حقوق و دست‌مزد برون‌سپاری گردند.
از دیدگاه نگارنده، TCE این مهم را نادیده انگاشته است که ممکن است هم هزینه‌های داخلی و هم هزینه‌های معاملات به دلیل وجود ارتباطات بلندمدت و جاری در نسل‌های پیاپی بین شرکت، تامین‌کنندگان و مشتریان پایین آمده باشد. این امر در سال‌های اخیر توسط شرکت اپل و فاکسون[7] در ساخت محصولات اپل، به خوبی به نمایش گذاشته شده است. به طور مشابه ارتباط شرکت‌های Whirlpoolو Sears در ساخت برند Kenmoreکه چیزی شبیه سرمایه‌گذاری مشترک[8] است که بالغ بر 75 سال به طول انجامیده است و هیچ رقیبی تا به حال قادر به تخریب این رابطه نشده است.
باید این نکته را مدنظر قرار داد که سرمایه‌گذاران فقط یکی از ذی‌نفعانند.
اخیرا، ارتباطات پروکتل اند گمبل و والمارت در مورد همه برندها و واحدهای محصولات که از 500 میلیون دلار به 8 بیلیون دلار در یک دهه رشد داشته است معرف سرمایه‌گذاری مشترک غیرقراردادی[9] (غیر رسمی) است که ماموریتش ایجاد ارزش برای مصرف کننده نهایی از طریق کاهش هزینه‌های معاملاتی در هر دو شرکت است.
دو ساختار پابرجا در ارتباطات B to B تعهد و اعتماد است که از هزینه‌های اداری قراردادهای بلندمدت می‌کاهد. به طور مثال اگر والمارت بلافاصله پول دریافتی حاصل از فروش محصولات P&G در صندوق‌های فروشگاه را به P&G بپردازد، هزینه‌های معاملات، سفارش‌های خرید، فاکتورهای پرداخت و مجموعه‌ای از حساب‌های دریافتی حذف می‌شوند.
در واقع TCE احتمالا به پیوندهای دیجیتالی تامین‌کنندگان با مشتریان و همچنین معاملات خودکار توجه ننموده است. به عبارت دیگر این رخداد مبادله بین هزینه‌های داخلی و خارجی نیست بلکه حذف هزینه‌ها با یکپارچگی فن‌آورانه در زنجیره تامین است. مثال بارز در زمینه کاهش اصطکاک در زنجیره تامین، درخواست تاکسی در پلت فرم آن‌لاین Uber و Lyftاست. نتیجه حذف یا کاهش هزینه‌های حاصل از ارتباطات بین شرکت با تامین‌کنندگان، کارکنان، مشتریان، اجتماع و سرمایه‌گذاران یک بازی برد-برد بین شرکت و تمامی‌ذی‌نفعان است که این امر باعث ادامه ارتباطات می‌گردد.
در دوران کرونا ما شاهد استفاده از فن‌آوری‌هایی مانند زوم بین پزشکان و بیماران بوده‌ایم. دکترها بیماران بیشتری را ویزیت می‌کنند و بیماران هزینه‌های رفت و آمد و انتظار در کلینیک را متحمل نمی‌شوند.
کرونا هشداری بود تا میزان شکنندگی کسب‌وکارها را گوش زد کند. در زنجیره تامین در دو بعد محلی و جهانی به‌خصوص در صنایع غذایی و انرژی اختلال ایجاد شد. اکنون تصور اداره کسب‌وکارها بدون گوشی‌های هوشمند، اینترنت، تجارت الکترونیک و جلسات زوم بسیار سخت است.
کرونا همچنین نشان داد که بین دولت، کسب‌وکارها و جوامع محلی وابستگی متقابلی وجود دارد و این که پایداری محیطی (اثرات کربنی[10]) مستقیما با فعالیت‌های کسب‌وکارها در ارتباط است. هوا در تمام مناطقی که تردد با مترو بالا است تمیزتر است. آلودگی، محصول بشر است و به طورکلی کسب‌وکارها، طبیعت و جامعه برای حیات در دوران کرونا به یکدیگر وابسته‌اند.
مطالعات نشان داده است که شرکت‌هایی که از کارکنان، تامین‌کنندگان، جامعه و مشتریان مراقبت می‌کنند در مقایسه با شرکت‌های سهام‌دار محور، عملکرد مالی بهتری دارند. یافته‌ها حاکی از این است که شرکت‌های ذی‌نفع محور در 15 سال اخیر بازگشت سرمایه سالانه آن‌ها 40 درصد و شرکت‌های سهام‌دار محور 20 درصد بوده است. در حقیقت مجموع آورده‌های کسبوکار و جامعه برابر با صفر نیست بلکه با طراحی یک بازی برد-برد که در آن سرمایه‌ها رشد و هزینه‌ها کاهش می‌یابد مجموع آورده‌ها مثبت می‌شود. این هم‌زیستی با عدم اطمینان ناشی از رسانه‌های اجتماعی، تهدید بیماری‌های همه‌گیری و پوپولیسم اهمیت بیشتری برای بقا پیدا می‌کند. کمک‌های مالی دولت‌ها به کسب‌وکارها در سراسر جهان نیز یکی از شاخص‌های نیاز و ارتباط این رابطه هم‌زیستی است.
پیامدهای مدیریتی و اقدامات
کسب‌وکارهای بزرگی که قادر نیستند یا تمایل ندارند با تغییرات اکوسیستمی، خود را وفق دهند شکست می‌خورند. از نمونه‌های برجسته در سال‌های اخیر می‌توان به شرکت‌هایی چون جنرال الکتریک، Lucent، و چندین شرکت بسیار بزرگ استیل مانند Bethlehem Steelنام برد. ادغام‌های عظیمی نیز اخیرا اتفاق افتاده است به طور مثالDuPont و Dow Chemicals یا Monsanto و Bayer نمونه‌های برجسته‌ای هستند که به دلیل جهانی‌شدن رقابت به‌خصوص در بازارهای نوظهوری مانند چین و هند، در حال تجربه ارزش‌آفرینی برای سهام‌داران هستند. رویدادهای جهانی مانند کرونا اغلب شرکت‌های خوب را به دردسر می‌اندازد زیرا چنین شرکت‌هایی به تغییر و انطباق تمایلی ندارند.
در ادامه راه‌هایی برای بقای شرکت‌های صنعتی در شرایط دشوار پیشنهاد می‌شود:
1. ذی‌نفع محوری: رهبران شرکت‌ها می‌بایست اهداف وسیع‌تری را در نظر بگیرند. باید این نکته را مدنظر قرار داد که سرمایه‌گذاران فقط یکی از ذی‌نفعانند. این امر مستلزم آن است که طرز تفکر رهبری از رویکرد برد-باخت به رویکرد برد-برد تغییر یابد چنان که بسیاری از شرکت‌های صنعتی مهر تاییدی بر این رویکرد زده‌اند. به عنوان مثال Patagonia، Costco، Tata Groupدر هند و UPS, Toyota و بسیاری از شرکت‌های فن‌آوری واقع در سیلیکون ولی
2. کارت امتیازی ذی‌نفعان: شرکت‌ها آن چیزی را انجام می‌دهند که ارزیابی می‌شود. با وجود این‌که که کارت امتیازی متوازن راهی بسیار خوب برای ارزیابی عملکرد است، این نیاز نیز احساس می‌شود که می‌بایست این نحوه از ارزیابی با ارزیابی رضایت و رفاه اجتماع، تامین‌کنندگان، مشتریان و کارکنان جایگزین گردد. در این راستا می‌توان امتیاز خالص ترویج‌کننده[11] (NPS) به عنوان یک معیار ارزیابی جدید و محبوب را در سطح وسیع تری (NPS) برای تمامی‌ذی‌نفعان و نه فقط مشتریان به کار برد.
3. مشتری بهتری شدن[12]: شرکت‌های خوش‌نام، بازاریابان خوبی نیز هستند. آنان به مشتری‌مداری باور دارند و رضایت مشتری را باورمندانه اندازه‌گیری می‌کنند. در عین حال نیز نمی‌توان منکر وجود روابط فاسد با تامین‌کنندگان شد.
یافته‌های تحقیق حاضر نشان داد که این تامین‌کنندگان هستند که ارزش واقعی را خلق می‌کنند. به این دلیل که ارزش افزوده در داخل شرکت کم‌تر از 30 درصد است و حدود 70 درصد از هزینه‌های ساخت محصول، هزینه‌های پشتیبانی از قبیل تامین مواد اولیه صنعتی است. به طور مثال در یک محاسبه صورت گرفته، ارزش افزوده شرکت HP یا Dell تنها 11 درصد در سطح جهان است در حالی که نزدیک به 89 درصد مربوط به تامین‌کنندگان است. در این 89 درصد، 79 درصد تامین قطعات توسط شرکت‌های مایکروسافت و اینتل انجام می‌شود بنابراین تقویت این رابطه‌ها رویکرد بهتری برای کاهش هزینه‌ها و ایجاد ارزش است. این کاری است که شرکت‌های ژاپنی برای رقابت در بازارهای جهانی به خوبی انجام می‌دهند و این همان رویکردی است که Apple و Cisco Systems با پیمان‌کاران خود در پیش گرفته‌اند.
4. تبدیل مسئولینِ تجربه مشتری به مشاورانِ قابل اعتماد[13]: متاسفانه بیشتر مدیران فروش و مدیران تجربه مشتریان برای فقط فروش محصولات آموزش دیده‌اند. مشتری‌مداری حقیقی مستلزم این است که مسئولینِ تجربه مشتری به مشاورانی قابل اعتماد تبدیل شوند.
یک مشاور قابل اعتماد به جای فروشنده، شنونده خوبی است. او یک کل‌نگر ژرف‌بین است و قادر است بین عملیات‌های متفاوت سازمان مشتری، پیوند برقرار کند. در بحرانی چون کرونا، مشاوره دادن و در اختیار قراردادن تمامی شایستگی‌ها فراتر از فقط ارائه محصولات و خدمات است و این یک تمایز کلیدی است. این نکته نیز قابل تامل است که مشتریان به حمایت عاطفی و هم‌دلی نیز نیاز دارند.
5. مدرن نمودن فن آوری: بیشتر شرکت‌ها در به کارگیری فن‌آوری‌های نوین، آهسته پیش می‌روند. به عنوان مثال تغییر سیستم کامپیوتری مرکزی خرید به سیستم‌های رایانش ابری به کندی رخ می‌دهد. به طور مشابه، ادغام داده‌های پراکنده از طریق CRM در یک پایگاه داده یک‌پارچه از مشتریان، تامین‌کنندگان، جامعه و کارمندان، اقدامی بسیار کلیدی خواهد بود. این قضیه به‌خصوص با مهاجرت مشتریان به گوشی‌های هوشمند بیشتر صدق پیدا می‌کند. در بحران‌هایی چون کرونا، اتصال بدون درنگ و تفکر ماموریت محور برای خدمت رسانی به تمامی‌ذی‌نفعان، کلید بقا است. شرایط مشابهی را در رکورد سال‌های 2008 و 2009 و کمک مالی به موسسات مالی مشاهده نموده‌ایم. بدون فن‌آوری اطلاعات یک‌پارچه، مدیریت بحران ممکن نیست.
6. اضافه نمودن هدف به کسبوکار: تزریق هدف برای ایجاد انگیزه فراتر از سود بسیار ضروری است. رسانه‌های اجتماعی، جنبش‌های مردمی و حفظ تقاضای استعداد تازه، اقداماتی است که می‌بایست شرکت‌ها هوشیارانه در سه منظر ارائه دهند: سود، مردم و محیط زیست. موضعی که در عین حالی که چالش برانگیز است سودمند نیز هست. یک بازی برد-برد بین شرکت، جامعه و طبیعت، احساسی متفاوت به کارگران کارخانه‌ها و مدافعان سلامت در خط مقدم می‌دهد. آن‌ها از تلاش‌های خود احساس غرور می‌کنند و جامعه نیز قدردان خواهد بود.
Jagdish Sheth, Business of business is more than business: Managing during the Covid crisis,Industrial Marketing Management,Volume 88, 2020,Pages 261-264, ISSN 0019-8501, https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.05.028
مترجم: مجید رامشینی
[1] Business of business was more than business
[2] marketing myopia
[3]you are in the railroad business or in the transportation business
[4]downsizing
[5]outsourcing
[6]Transaction Cost Economics
[7] Foxconn (contract manufacturer)
[8]joint venture
[9] non-contractual joint venture
[10] carbon footprint
[11]Net Promoter Score
[12] Become a better customer
[13]Account managers become trusted advisors
