استراتژی‌ بازاریابی هم‌رقابتی (Coopetition) در بحران کرونا

استراتژی‌های هم‌رقابتی به رقبایی اشاره دارد که با به اشتراک‌گذاری منابع، سرمایه، دانش و تجربه با یکدیگر برای رسیدن به منافع مشترک هم‌کاری می‌کنند. اگرچه هم‌رقابتی[1] (هم‌کاری و رقابت هم‌زمان) قرار است عملکرد شرکت‌ها را ارتقا دهد، ولی چگونگی اجرای استراتژی‌های بازاریابی صنعتی در مواقع اضطراری در مقیاس بزرگ چندان برای ما شفاف نیست. بدین جهت مطالعه حاضر در چهارچوب نظریه مبتنی بر منابع و دیدگاه رابطه‌ای، به بررسی چگونگی استفاده سازمان‌ها از استراتژی هم‌رقابتی برای مقابله با بحران جهانی ویروس کرونا می‌پردازد. موارد بررسی شده در این تحقیق شامل

• خرده‌فروشانی است که اطلاعات مربوط به موجودی انبار را به اشتراک می‌گذارند،
• سازمان‌های دارویی برای تولید واکسن
• و غول‌های فن‌آوری برای منافع بیشتر با یکدیگر هم‌کاری می‌کنند،
• و موسسات خیریه که اتحاد‌هایی را برای یک هدف مشترک تشکیل می‌دهند.

این مقاله ادبیات موجود را با برجسته نمودن ناهمگونی استراتژی‌های هم‌رقابتی که شرکت‌ها می‌توانند در یک بحران جهانی استفاده کنند، غنا می‌بخشد. بازیگران این صحنه باید بین ریسک‌ها و پاداش‌های فعالیت‌های مشارکتی تعادل برقرار نمایند و تصمیم بگیرند که آیا پس از پایان بحران پاندمی به هم‌کاری با رقبای خود ادامه دهند یا مدل‌های تجاری انفرادی خود را از سر گیرند.

استراتژی هم‌رقابتی

هدف اصلی در استراتژی هم‌رقابتی انجام فعالیت‌هایی است که به صورت انفرادی امکان پذیر نیستد یا هزینه بسیار بالایی را بر شرکت‌ها تحمیل می‌کنند. ظهور پدیده‌ای جهانی به نام پاندمی کرونا تقریبا تمامی کسب‌و‌کارها در تمامی کشورها را تحت تاثیر خود قرار داد و بسیاری از آن‌ها به کلی نابود شده یا متحمل ضررهای هنگفتی شد‌ند. در عین حال کسب‌و‌کارهایی نیز از شرایط به وجود آمده سود بردند که از آن جمله می‌توان به تهیه غذاها[2] اشاره نمود که نسبت به رستوران‌ها و صنایع مشابه چندان متضرر نشدند. تصمیم‌گیرندگان کلیدی در شرکت‌ها به دنبال طراحی بیزینس مدلی هستند تا با لحاظ نمودن تجهیزات تدافعی، در برابر تهدیداتی چون کرونا مقاوم شوند. حتا سیاستمداران نیز با انعقاد قرارداد هم‌کاری در نیوجرسی و نیویورک با رقیبان دولتی خود به هم‌رقابتی روی آورده‌اند[3].

هدف این مقاله بررسی این موضوع است که چگونه شرکت‌ها می‌توانند مدل‌های کسب‌وکار خود را از طریق اجرای استراتژی‌های هم‌رقابتی در زمان بحران (با تمرکز بر COVID-19) با شرایط به وجود آمده تطبیق دهند. جهت نیل به این هدف، سه مورد مهم برای تقویت ادبیات بازاریابی B2B دنبال می‌شود:

• هم‌رقابتی مجموعه‌ای چندوجهی از رفتارهای سطح شرکت است که برای کمک به شرکت‌ها برای فعالیت در یک بحران ناپایدار استفاده می‌شود.
• موانعی چون نیروهای سیاسی، بوروکراتیک و حقوقی وجود دارند که می‌توانند سازمان‌ها را از هم‌کاری با رقبای صنعتی در طول یک وضعیت اضطراری مرتبط با سلامت بازدارند.
• ماهیت حساس و پارادوکسیکالی برای مشارکت در عین رقابت برای ایجاد درک قوی‌تری از نحوه هم‌کاری شرکت‌ها با رقبای خود در طول (و احتمالاً پس از) بحران سراسری وجود دارد.

نظریه مبتنی بر منابع، ارتباط بین منابع و قابلیت‌های سازمان‌ها و عملکرد آن‌ها را بررسی می‌کند. یک فرض اساسی این دیدگاه این است که شرکت‌های بزرگ‌تر، با حجم بیشتری از منابع و قابلیت‌ها، معمولاً می‌توانند عملکرد بهتری از شرکت‌های کوچک‌تری داشته باشند که دارایی‌های کم‌تری در اختیار دارند. از طرفی دیدگاه رابطه‌ای بر این تمرکز می‌کند که چگونه روابط بین سازمانی با کیفیت بالا (به طور بالقوه از جمله با رقبا) می‌تواند بر عملکرد شرکت تاثیر مثبت بگذارد.

بنابراین می‌توان با تلفیق نظریه مبتنی بر منابع و دیدگاه رابطه‌ای، جنبه‌های مشارکتی و رقابتی ساختار هم‌رقابتی را مورد بررسی قرار داد، به طور مثال چگونه تصمیم‌گیرندگان باید با رقبای قابل اعتماد برای نتایج سودمند هم‌کاری نمایند. با این حال، با رقابت «بیش از حد»، ممکن است طیفی از جنبه‌های تاریک هم‌رقابتی، (به عنوان مثال، تضاد، عدم تعادل قدرت، و رفتارهای فرصت‌طلبانه) بروز پیدا کند. برای اندازه‌گیری دقیق فعالیت‌های مشارکتی، دانشگاهیان باید ابزاری ایجاد کنند که تمایل این رفتارهای مشارکتی و رقابتی یا میزان هم‌کاری شرکت‌ها با رقبایشان را نشان دهد.

به اشتراک‌گذاری منابع و قابلیت‌ها در سوپرمارکت‌های بریتانیا

در مارس 2020 دولت بریتانیا مانند کشورهای مختلف دیگر، به شهروندان خود دستور داد (در صورت امکان) در خانه بمانند تا شیوع COVID-19 را به حداقل برسانند. با این حال، مقامات در حوزه بهداشت عمومی به مردم اجازه دادند تا خانه‌های خود را برای خرید اقلام ضروری مانند مواد غذایی و تجهیزات پزشکی و همچنین ورزش کردن در نزدیکی محل زندگی خود ترک کنند. بنابراین، سوپرمارکت‌ها با تقاضای بالایی مواجه شدند و تقاضا به سمت خرید کالاهایی مانند کنسرو، دستمال توالت، محصولات لبنی، گوشت و سبزیجات به طور چشم‌گیری افزایش یافت. برای رفع این مشکل، قوانین رقابت در بریتانیا تسهیل شد تا به خرده فروشان اجازه دهد داده‌های مربوط به سطح موجودی انبار خود را با رقبا به اشتراک بگذارند، زمان‌ تعطیلی را هماهنگ کنند (برای تمیز کردن و تکمیل موجودی)، و به شبکه‌های زنجیره تامین یکدیگر دسترسی پیدا کنند و در نهایت فروشگاه‌های رقیب به یکدیگر کارمند قرض دهند[4]. مقررات قانونی، سیاسی و بوروکراتیک خاصی وجود دارد که قادر است سازمان‌ها را از مشارکت در فعالیت‌های هم‌رقابتی در طول بحران همه‌گیری بازدارد. در این مثال، با اجازه دادن به خرده فروشان رقیب برای به اشتراک گذاشتن این منابع و قابلیت‌ها، آن‌ها توانسته‌اند کارآمدتر عمل نمایند. با این حال، این سوپرمارکت‌ها برای جلوگیری از تبانی احتمالی همچنان تحت نظارت دولت بودند، اما این نظارت نسبت به قبل از شیوع کرونا کاهش یافته است.

هم‌کاری شرکت‌های داروسازی

بر اساس گزارش نیویورک تایمز (2020)، شرکت‌های داروسازی از ایالات متحده، چین و آلمان با به اشتراک گذاشتن دانش و تجهیزات برای تولید واکسن کووید-19، و همچنین تولیدکنندگان لوازم پزشکی (مانند ونتیلاتور، ماسک و سایر وسایل تنفسی) هم‌کاری‌های خود را آغاز نمودند. همان‌طور که قبلاً هم اشاره شد، وجود موانع بوروکراتیک، سیاسی و قانونی روند پیاده‌سازی استراتژی هم‌رقابتی را کند می‌نماید. بنابراین در شرایط بحرانی، در سطح بین کشورها نه تنها قوانین تسهیل گردید، بلکه از طریق یک انگیزه مشترک برای ایجاد راه حل موثر در درمان و پیش‌گیری، در سریع‌ترین زمان ممکن این فرآیندها راه‌اندازی شد.

هم‌کاری تکنولوژیک برای منفعت بیشتر

گروهی از شرکت‌های فن‌آورانه که در شرایط معمولی در حال رقابت نفس‌گیری با یکدیگر هستند، برای مبارزه با تهدیدات امنیت سایبری، از جمله متخصصان ارشد مایکروسافت و آمازون، اقدام به تشکیل تیمی متشکل از متخصصان مشترک در قالب «لیگ CTI کووید19» نمودند[5]. چرا که با افزایش عدم اطمینان محیطی، مردم خریدهای بیشتری را از طریق اینترنت انجام می‌دادند که این امر باعث افزایش احتمال فیشینگ از جانب هکرها شده بود. این لیگ متشکل از 400 تن از شرکت‌های رقیب برای کاهش خطرات احتمالی سایبری بود. این افراد از منابع و امکانات زیادی که شامل تجهیزات و دانش و تجربه لازم بود برخوردار شدند که در قالب رویکرد مبتنی بر منابع و دیدگاه رابطه‌ای قادر بودند ارزش افزوده‌ای برای شرکت‌های حاضر به ارمغان آورند و جایگاه خود را با تغییراتی در بیزینس مدلشان مستحکم‌تر نمایند.

به عنوان مثالی دیگر، اپل و گوگل با یکدیگر هم‌کاری نمودند تا فن‌آوری ردیابی را برای محاسبه تعداد افراد آلوده، افرادی که در تماس نزدیک با مبتلایان به این بیماری بوده اند، و تعداد موارد و مرگ و میر در مناطق خاص را ارتقا دهند. این استراتژی مزیت‌های زیادی را به ارمغان آورد. اول این که شرکت‌ها با نظارت بر مبتلایان به کرونا و نجات جان انسان‌ها برای جامعه ارزش ایجاد نمودند. دوم این که این شرکت‌ها در راستای مسئولیت اجتماعی خود، به ابتکاراتی در آرایش منابعشان دست زدند و در نهایت کارکنان با استعداد توانستند بهره وری خود را با در اختیار داشتن دارایی‌ها و اطلاعات جدید افزایش دهند، بنابراین شرکت‌هایی که از استراتژی هم‌رقابتی استفاده می‌نمایند، می‌توانند با اطلاعات کسب شده امکان تولید کالاها و خدمات برتری را در آینده برای خود فراهم کنند.

هم‌کاری سازمان‌های غیر انتفاعی

در حوزه غیرانتفاعی، گروه کوچکی از موسسات خیریه رقیب در بریتانیا از طریق تلاش‌های مشترک جمع‌آوری سرمایه، استقراض تجهیزات (مانند مراکز تماس و وسایل نقلیه)، و به اشتراک گذاشتن کارکنان، در پی راهکاری مناسب برای مقابله با کرونا بودند[6]. به طور کلی موسسات خیریه یا غیرانتفاعی در جهت بهبود، آگاهی یا حذف یک مساله خاص (مانند بی خانمانی، تحقیقات سرطان، بیماری‌های قلبی و رفاه حیوانات) فعالیت می‌کنند، به این معنی که هم‌کاری با شرکت‌های رقیب برای دستیابی به اهداف اجتماعی به نوعی استراتژی برد برد محسوب می‌شود چرا که افزایش بیکاری و تعدیل نیرو به سبب کاهش سود شرکت‌ها موجب افزایش گرسنگی و بی خانمانی در این وضعیت شده و این فشار را بر موسسات غیرانتفاعی افزایش می‌دهد.

مفاهیم و توصیه‌های مدیریتی

کسب‌وکارها باید با رقبای خود هم‌کاری کنند تا عملکرد خود را افزایش دهند، اما نه به شیوه‌ای که قوانین دولتی اجازه نمی‌دهد، مانند ایجاد انحصار، اعمال قیمت‌های اخاذی، یا پایین آوردن قیمت‌ها برای تأثیرگذاری بر عملکرد رقبای کوچک‌تر که بخشی از آن اتحاد نیستند.

در حالی که ممکن است به رقابت اجازه داده شود تا با یک بحران (مثلاً کووید-19) مبارزه صورت گیرد، بسیاری از کشورها هنوز مقرراتی دارند که شرکت‌هایی را که درگیر شیوه‌های رقابتی تبانی می‌شوند، مجازات می‌کنند. از طرفی اگرچه هم‌کاری با رقبا متضمن افزایش کارآیی است ولی باید مدنظر قرار داد که هنوز اصل رقابت پابرجاست بنابراین:

• تصمیم‌گیرندگان باید از وابستگی به شرکای رقیب برای بقا در بازار اجتناب کنند و تحت یک مدل کسب‌و‌کار فردی از طریق منابع و قابلیت‌های خود با رقبا رقابت نمایند.
• شرکت‌هایی وجود دارند که با فرصت طلبی از استراتژی هم‌رقابتی در پی ضربه به رقیب هستند بنابراین اجرای این استراتژی زمانی موثر است که در کنار موارد گفته شده، رقیب‌های قابل اعتماد جهت هم‌کاری انتخاب شوند.

• مالک-مدیران باید بدانند که وقتی این پاندمی تمام شد (و مقررات اشکال خاصی از رقابت مجدد از سر گرفته شد)، ممکن است پایان دادن به مشارکت آن‌ها با رقبا چالش برانگیز باشد. بنابراین، آن‌ها باید در مورد میزان هم‌کاری و رقابت با رقبای خود پیش از تغییر شرایط توافق کنند.
  

منبع

James M. Crick, Dave Crick,(2020), Coopetition and COVID-19: Collaborative business-to-business marketing strategies in a pandemic crisis,Industrial Marketing Management,Volume 88, Pages 206-213

مترجم: مجید رامشینی

------------------------------------------------------------------------

[1] coopetition

[2] Catering

[3] National Post (2020)

[4] Independent, 2020

[5] Security, 2020

[6] Wyllie, 2020