جمله معروفی وجود دارد که می‌گوید سختی‌ها باعث قوی‌تر شدن آدم‌ها می‌شود و ظرفیتشان را بیشتر می‌کند. در دنیای کسب‌وکار اما چنین جمله‌ای واقعیت ندارد، مخصوصا در اقتصاد پساکرونا که بسیاری از کشورها با رکود و تورم روبرو هستند. این شرایط سخت در ایران به دلیل تحریم‌ها و سوء‌مدیریت‌ها با شدت بیشتری بروز یافته است.
در این شرایط، بسیاری از مدیران بیشتر کار می‌کنند و از همکاران خود نیز می‌خواهند بیشتر کار کنند. بعضی از مدیران خودشان آستین‌ها را بالا می‌زنند تا در کنار همکاران خود دست به کار شوند و می‌خواهند واکنش سریع‌تری نسبت به شرایط نشان دهند. حتی ممکن است با سعی و خطا دست به تصمیم‌گیری بزنند تا از شرکت خود در برابر تغییرات محیطی محافظت کنند.
در عمل، در بحران‌های بزرگ بعضی واکنش‌های معمول به چالش‌ها بر خلاف هدف اولیه، خود باعث بدتر شدن شرایط و راه افتادن چرخه نابودی شرکت می‌شود. برای مدیریت در بحران‌های اقتصادی سه رویکرد کلیدی وجود دارد که به مدیران کمک می‌کند تا به تعادل در کار برسند:
۱. نزدیک‌شدن به تیم‌های کاری بدون سختگیری بر دیگران،
۲. واکنش سریع به محیط بدون چرخش ناگهانی،
۳. بر عهده‌گرفتن کار بیشتر بدون خراب کردن روابط.
۱. در جزییات درگیر شوید، اما سختگیری نکنید.
وقتی صدای پای بحران به گوش می‌رسد، معمولا اولین واکنش مدیران و رهبران شرکت‌ها نزدیک‌شدن بیشتر به کارهای روزمره شرکت است. به این‌ترتیب، مدیران جلسات بیشتری برگزار می‌کنند، گزارش‌های بیشتری از کارکنان می‌خواهند و درباره اهداف جز‌ئی‌تری در مکالمات بحث می‌کنند. این نزدیکی و نظارت بیشار بر کارها طبیعی است. مدیران می‌خواهند ببینند آیا شرکت در مسیر درستی است یا نه!
نظارت بیشتر بر کارها به معنای آن است که کارکنان بیشتر احساس کنترل می‌کنند. در دوران پساکرونا که گروه‌های کاری یاد گرفته‌اند مستقل‌تر کار کنند، این احساس کنترل شدن باعث احساس خفگی و کاهش انگیزه‌های ناشی از خودمختاری کارکنان می‌شود.
از طرف دیگر، با مدیریت بر امور جزئی مدیران خود را دخیل در کارهای روزمره می‌کنند و از دید کلان و استراتژیک و کلان فاصله می‌گیرند. این جابه‌جایی نقش بین یک مدیر و گروه‌های کاری هم برای کارکنان حس بی‌کفایتی در انجام وظیفه به وجود می‌آورد و هم برای سرمایه‌گذاران و مشتریان یک کسب‌وکار باعث ایجاد نا امنی می‌شود.
در شرایط سخت اقتصادی، مدیران باید به نحوی به کارهای جاری شرکت به نحوی نزدیک شوند که باعث انگیزه‌بخشی، انرژی به محیط کار، و حمایت شود. یک رویکرد متعادل در این‌باره "لمس کردن و رفتن" است. به این معنی که باعث با تیم‌های کاری درباره موضکعات پیش‌رو مشارکت کنند، اما تنها در حدی که اصول کاری در تصمیم‌گیری را درک کنند و باری از مسئولیت آن‌ها را بر دوش نگیرند.
۲. بدون چرخش ناگهانی، واکنش سریعتر نشان‌دهید
در بین واکنش‌های معمول به بحران‌ها، حرکت سریعتر زیر بار فشار زمان است. در بحران‌ها، زمان اقدام اهمیت بیشتری می‌یابد و باعث می‌شود مدیران با سرعت بیشتری دست به عمل بزنند.
با این حال، مرز باریکی کارهای فوری و اقدامات ناگهانی و انفجاری وجود دارد. کرونا باعث شده است بسیاری افراد نسبت به قبل شکننده‌تر باشند. اکنون محیط‌های کاری دیگر رهبری تحت فشار را نمی‌پذیرد و کارکنان در برابر چنین شرایطی عاصی شوند.
راهکار تعادل‌بخش به این نوع واکنش ایجاد تاخیر عمدی بین ایده‌ها، تصمیمات، و اقدامات است. مثلا می‌توان ساختار و فرایندی طراحی کرد که دیگر اعصای شرکت شامل هیئت مدیره، مشاوران، و همکاران هم‌تراز برنامه‌های شما را زیر سوال ببرند. به این ترتیب، شما نظرات افراد امین و مورد اعتمادی که می‌توانند دورتر از شرایط بحرانی مسائل را بررسی کنند خواهید داشت و از خطای اقدام فوری و عاجل دور خواهید ماند.
۳. حجم کار را بدون خراب کردن روابط بیشتر کنید.
سومین پاسخ مرسوم مدیران به بحران، وظیفه‌محوری بیشتر مدیران و نادیده‌گرفتن روابط است. در این شرایط، مدیران از تیم‌های کاری می‌خواهند کار بیشتری به عهده بگیرند و فهرست کارهای هر تیم و هر فرد بلندتر و بلتدتر می‌شود، چرا که مدیران فکر می‌کنند بیشتر به معنی بهتر است و مدیری که بیشتر بخواهد مسئول‌پذیرتر است. در نتیجه این شرایط، برنامه‌های پرورش استعداد به تعویق می‌افتد، دورکاری کنسل می‌شود، و همدلی و حمایت در محیط کار کاهش می‌یابد.
در هر حال، نمی‌توان روابط کاری را نادیده گرفت، روابط کاری هسته اصلی مدیریت عملکرد است.
ما از سازمان‌ها در زمان شیوع کرونا آموخته‌ایم که کارکنان خوب به ندرت کار خود را به این دلیل ترک می‌کنند که شغلشان یا زمانه سخت‌تر شده است. آن‌ها کارشان را در اثر از دست دادن اعتماد به رهبران، همکارانشان، و آینده شرکت رها می‌کنند.
ممکن است آدم‌ها به دلیل کسب درآمد یا انجام ماموریت کار کنند، ولی هر روز بخاطر روابط و معاشرتی که با همکاران خود دارند سرکار می‌روند.
شکل دادن روابط سازنده در این شرایط ناشی از در پیش گرفتن تعادل در رویکرد وظیفه محوری است. با تیم خود شفاف باشید: با چه چالش‌ها و حمایت‌هایی در دوران سخت روبرو خواهند شد؟ چه روابطی در کار را حتی به قیممت دستاوردهای مثبت کوتاه مدت نمی‌خواهید؟
جمع‌بندی:
رهبر خوب بودن در شرایط اقتصادی سخت همیشه چالش‌آفرین است. اما در این زمانه که تحمل معمول برای فشار اقتصادی به دلیل آسیب احساسی ناشی از کرونا کمتر شده است این کار حتی سخت‌تر هم شده است. مدیران در صورتی در این شرایط موفق خکاهند شد که واکنش‌های طبیعی و شهودی خود در دوران سخت، شامل حرکت نزدیک‌تر، حرکت سریعتر، و افزایش حجم کار را حساب‌شده نشان دهند. در غیر این صورت ممکن است هر کدام از اقدامات مدیریت بحران اوضاع را بدتر کند.
پ.ن: نوشته بالا ترجمه‌ای آزاد از مقاله زیر در مجله کسب و کار هاروارد hbr است.
