عاشقای فیلم و سریال کجان؟ حتماً سریال Money Heist رو میشناسین. البته ببخشید، برای اونایی که دیگه خیلی حرفه ای هستن باید بگم La Casa de Papel! فصل سوم این سریال طبق آمار ارائه شده توسط شرکت نتفلیکس (Netflix) در سال 2019 به پربازدیدترین سریال غیرانگلیسی زبان تبدیل شد که 44 میلیون حساب کاربری اون رو مشاهده کردن!
شاید برای افرادی که آنچنان با فناوری اطلاعات سروکار ندارن، خیلی عجیب باشه که من یا هر فرد دیگه ای عنوان کنه که سریال هایی مثل The Witcher، House of Cards، The stranger things،Black Mirror و فیلم های سینمایی مثل The Irishman بیشتر موفقیت شون رو مدیون یه شرکت فناوری اطلاعات محور و یه فرهنگ ناب شرکتی هستن تا یه فیلم ساز خوب یا تهیه کننده پولدار یا حتی بازیگرهای معروف.
شرکت نتفلیکس در سال 1997 تأسیس شد و مقرّ اصلی این شرکت در کالیفورنیای آمریکا هست. تا سال 2019 بالغ بر 8600 کارمند برای این شرکت کار میکردن و مجدد برای عاشقای فیلم و سریال، اولین اسکار برای فیلم تولید شده خودش رو در سال 2017 برای مستند "The white helmets" دریافت کرد ولی توی دنیای فناوری این شرکت بیشتر به خاطر فرهنگ ناب خودش شناخته شده و بعد از گوگل این شرکت به عنوان شرکت دوم و برتر حوزه فناوری برای استخدام شناخته میشه که خیلی ها آرزو دارن در این شرکت مشغول به کار بشن. طبق آمار ارائه شده از اپلیکیشن Blind این شرکت بیشترین سهم کارمندان خوشحال رو توی دنیای فناوری به خودش نسبت داده و بالغ بر 86 درصد کارکنان این شرکت توی نظرسنجی عنوان کردن که از کار در این شرکت خوشحال و راضی هستن.
شاید سؤال پیش بیاد که نتفلیکس موفقیت خودش رو مرهون چی هست؟ مطمئناً نوآوری، تحول آفرینی، زیرساخت قوی، توسعه محصول قوی و انعطاف پذیری بالای شرکت در مقابل تغییر، مکانیزم و سیستم پیشنهاددهی منحصر بفرد، تجربه کاربری فوق العاده و خیلی عوامل دیگه در این موفقیت دخیل هستند ولی قبل از هر چیزی به نظر یه ماهیت بنیادین در این شرکت وجود داره که همه این موفقیت ها و این عوامل، نه فقط در شرکت نتفلیکس بلکه در بهترین شرکت های دنیا، به اون وابسته هستن و اون چیزی نیست جز فرهنگ سازمانی.
خیلی ها رو دیدم و دیدیم که میگن فرهنگ سازمانی ما خیلی خوبه! ولی خب یعنی چی دقیقاً خیلی خوبه؟ اصلاً خیلی خوب چجوریه؟ مؤلفه های سازنده یه فرهنگ سازمانی چی هست که حالا خوب باشه یا بد؟
میز پینگ پنگ، بیلیارد، وعده غذایی رایگان؟ بعید میدونم، نه مطمئناً این نیست!
کلاس های فوق برنامه، پلی استیشن و بن باشگاه ورزشی؟ خیلی باحاله اگه باشه، ولی نه این هم نیست.
اگه اینها نه، خب احتمالاً داشتن یه محیط باز با رفتار عادلانه با همه کارکنان و یه تیم سریعاً در حال رشد؟ این به تعریف فرهنگ به نظرم کمی نزدیک تر شد ولی واقعیت، نه این هم نیست.
معمولاً وقتی صحبت از فرهنگ سازمانی بشه شاید ساده ترین تعریفی که به ذهن بیاد "نحوه انجام کارها توی شرکت" باشه! خوبه ولی باید تعریف دقیق تری از فرهنگ رو بتونیم ترسیم کنیم که قابلیت تعمیم برای همه شرکت ها رو داشته باشه.
اگر می خواهید کشتی بسازید
لازم نیست مردم را فرا بخوانید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید،
بلکه کافیست به آنان عظمت بی پایان دریا را نشان دهید.
این ها جملاتی از کتاب شازده کوچولو اثر آنتوان دو سنت اگزوپری هستن که توی وب سایت نتفلیکس در این بخش و در ادامه توضیحات این شرکت در ارتباط با سازمان، فرهنگ سازمانی و ارزش های این شرکت نوشته شده. همین دیدگاه ها رو میتونین در طرز تفکر بنیانگذاران این شرکت Patty McCord و مدیرعامل این شرکت یعنی Reed Hastings مشاهده کنین که به وضوح در مستند تحول آفرینی (هیچ ترجمه بهتری برای Pitch Deck-Culture Deck پیدا نکردم. اگه واژه بهترین میشناسین لطفاً کمک کنین... عادل کجایی؟!) که در سال 2009 از فرهنگ سازمانی منتشر کردن، به تصویر کشیده شده و تا حالا بیش از 5 میلیون بازدید داشته. ترجمه این مستند رو من بزودی اینجا قرار میدن (دقیقاً همینجا بیاین بعداً کلیک کنین! مثلاً دو هفته دیگه چطوره قرار بذاریم؟).
استراتژی کلی برای شکل دهی و استخوان بندی فرهنگ سازمانی در نگرش حول هفت موضوع کلیدی بنا شده که مبتنی بر ارزش های شرکت، استخدام استعدادهای برتر و اعطای آزادی به کارکنان برای دستیابی به موفقیت هست. به عقیده ی متخصصین این حوزه یعنی منابع انسانی و مدیریت، همین فرهنگ سازمانی راز موفقیت باورنکردنی این شرکت بوده به نحوی که اگر در سال 2013 مثلاً 1000 دلار داشتین و روی سبدهای مختلفی سرمایه گذاری میکردین، در سال 2018 ارزش سهام نتفلیکس و بازگشت سرمایه اون، بعد از بیت کوین و بالاتر از طلا، آمازون، اپل، گوگل، فیس بوک و بازار سهام بود! اما این هفت موضوع کلیدی چه چیزهایی هستند؟
بجای یک سری ارزش توخالی و بی معنی که صرفاً مثل برخی شرکت ها روی دیوار ورودی شرکت نوشته شدن یا در صفحه درباره ما شرکت خاک میخورن، توی این شرکت شعاری وجود داره تحت این عنوان:
Do as i do, not as i say...
به عقیده بنیانگذاران این شرکت، ارزش ها باید در شرکت جاری باشن و ما مثل هوای آزاد اون رو تنفس کنیم. ارزش های شرکت به تعریف خانم Melissa Daimler باید در رفتار، دستورالعمل ها و عملیات ها و سیستم شرکت جریان داشته باشه.
رفتار (Behavior)
کارکنان هر شرکت و سازمانی رفتارهای افراد بالادستی و مدیران خودشون رو به عنوان الگوی رفتاری و عملکردی قرار میدن و تک تک حرکات و تصمیمات اونها رو زیر نظر میگیرن. اگه رفتاری که مطابق با ارزش تعریف شده در سازمان از اونها سر نزنه، چطور میشه انتظار داشت اون ارزش ها در سازمان و در رفتار کارکنان جاری بشه؟
کارکنان نیاز به شفافیت دارن به این معنی که انتظارات سازمان و مدیران باید از اونها مشخص و تعریف شده باشه. مثلاً اینکه با توجه به ارزش های تعریف شده در سازمان، چه رفتارها و ارزشهایی اگر توسط افراد اجرا بشن، منجر به پاداش در سازمان میشن؟ چه رفتارهایی منجر به ارتقای شغلی میشن؟
یکی از وظایف اصلی مدیران شناسایی رفتارها و مهارت هایی هست که هر یک از ارزش های سازمانی رو تعریف میکنن و متبلور میکنن. برای مثال چه چیزی مطابق ارزش های شرکت به عنوان کار تیمی تلقی میشه؟ شاید یه شرکت کار تیمی رو به عنوان "همکاری مؤثر از طریق کمک به اعضای دیگه سازمان" تعریف کنه و یکی دیگه اون رو تحت عنوان "همکاری مؤثر در انجام دادن یک کار و تقسیم وظایف درست" یا "همکاری مؤثر از طریق ارائه نظرات مخالف و نقد سازنده". همه اینها تعاریفی هستند که از کار تیمی میتونن قلمداد بشن ولی در شرکت شما کدوم ارزش تلقی میشن و تشویق میشن؟
تصریح رفتارهای مورد انتظار در سازمان برای کارکنان منجر به این میشه که رهبران سازمان هم نسبت به اون مسئولیت پذیر و پاسخگو باشن. آیا یه رهبر سازمان همیشه 10 دقیقه دیر به جلسات میرسه یا بدون آمادگی وارد جلسه میشه؟ این ها رفتارهایی در دنیای واقعی هستند که بسیار هم بخصوص توی کشور ما مرسوم هستن و پیش از اینکه سازمان متوجه بشه بصورت ناخودآگاه منجر به شکل گیری این فرهنگ در سازمان میشه که تغییرش بسیار بسیار سخت هست. بنابراین پیش از اینکه وقت خودمون رو صرف شناسایی رفتاری بکنیم که در سازمان مورد انتظار ما هستند، بهتره خوب فکر کنیم، اونها رو به صورت شفاف و صریح تعریف کنیم و وقت خودمون رو صرف تمرین و ممارست این رفتارها بکنیم.
سیستم ها
هر فرآیندی که ایجاد میشه، هر سیستمی که در سازمان نصب میشه، هر فناوری که مورد استفاده قرار میگیره، هر ساختاری که طراحی میشه، هر عنوان شغلی که به یک فرد اطلاق میشه، منجر به تغییر یا شکل گیری فرهنگ میشه. بطور کلی پنج سیستم توسط خانم دایملر تعریف میشه.
شفافیت حول رفتارهای مورد انتظار منجر به این میشه که در فرآیند جذب نیرو هم شفافیت داشته باشیم. در این صورت بجای اینکه دنبال افرادی بگردیم که عیناً مطابق با چارچوب ما هستند که معمولاً برای یافتن افرادی هست که مشابه ما هستند یا ازشون خوشمون میاد، میتونیم دنبال افرادی باشیم که مکمل فرهنگ سازمانی ماب باشن. این منجر به این میشه از استخدام افرادی که دقیقاً مشابه ما فکر میکنن دوری کنیم و شرکت رو به سمتی ببریم که افرادی رو جذب میکنه که پیش زمینه های متنوعی نسبت به سازمان فعلی دارن، دید متفاوتی دارن و ایده های متنوعی دارن که نه تنها مکمل فرهنگ سازمانی ما هست بلکه منجر به غنی شدن هر چه بیشتر اون میشه.
این فعالیت ها منجر به دو دستاورد میشن. جمع کردن افراد حول یک سری اهداف مشابه در عین راهنمایی کارکنان برای محقق کردن نتایجی که ما ازشون انتظار داریم. یعنی تعیین نقشه راه.
رفتارها چطور ارزیابی میشن؟ اصلاً در چه بازه های زمانی مرور میشن؟ آیا بازخورد در بصورت مستمر به اشتراک گذاشته میشه و آیا فرد بیان کننده اون بازخورد روی ارزش اون اثر گذاره؟ مثلاً باخوردی که یه مدیر میده با بازخوردی که یه شخص خدماتی میده بصورت متفاوت برداشت میشه؟ عدم وجود اعتماد که ناشی از مشخص نبودن جواب این سؤال ها و نبود استاندارد مشخص برای ارزیابی هست، منجر به ایجاد فضایی مملو از ترس از بیان دیدگاه و سیاسی بازی میشه.
کارکنان به این دلیل ممکنه حس کنن ارزیابی بازخوردها یا مشارکت در نظرسنجی ها نامربوطه و اثری نداره که این فعالیت ها به اون دسته از رفتارهایی که منجر به پاداش میشن و توسط سازمان ارزش تلقی میشن برنگردن و ارتباط مستقیمی پیدا نکنن. اگه نتایج حاصل از این ارزیابی ها و بازخوردها منجر به رشد کارکنان از هر بعدی نشه و صرفاً به ابزاری برای تنبیه کارکنانی تبدیل بشه که امتیاز پایین تری به یک رفتار فرضاً مدیر بالادستی دادن یا انتقادی از اون کردن، مشکلات فرهنگی به مرور بروز پیدا میکنه.
معیار تبدیل شدن به یه مدیر، معاون یا هر نوع ارتقای شغلی چیه؟ چه رفتارهای مورد انتظاری در سازمان تعریف شدن که منجر به تغییر سمت یه فرد میشن؟ چه مهارتهای مدیریتی، رهبری یا فنی برای ارتقای شغلی تعریف شدن؟ اگه این فرآیندها شفاف و عادلانه تعریف بشن و توسط کارکنان هم این موضوع درک بشه، برای ارتقای شغلی دیگه نیازی به چاپلوسی، دوست شدن با مدیر بالادستی یا مدیرعامل، رشوه یا رقابت ناسالم نیست. چرا که هر کسی میدونه برای ارتقا باید چه مسیری رو دنبال کنه.
دستورالعمل ها و عملیات ها (Practices)
این دسته شامل هر چیزی اعم از رویدادهای شرکت، برگزاری جلسات، فرآیندهای دریافت بازخورد تا نحوه تصمیم گیری یا فرآیند جذب نیرو میشن.
فارغ از سمت یا رده شغلی مشارکت داشته باشن و نحوه مشارکت بیشتر تشریک مساعی و همفکری باشه یا اگه انتقادی هم حتی تند بشه مشکلی برای اون شخص پیش نمیاد؟ این دستورالعمل ها و عملیاتها باید با رشد و تغییر سازمان، تغییر کنن چرا که قابلیت تعمیم پذیری در همه شرایط رو ندارن و ممکنه یه دستورالعمل با افزایش تعداد کارکنان از 5 نفر به 30 نفر پاسخگوی نیاز نباشه. مثلاً اگر در حالت اول فرآیندی برای حضور و غیاب تعریف شده و صرفاً یک نفر مسئول نوشتن زمان ورود و خروج هست، شاید با رشد تعداد نیروی انسانی نیاز باشه یه دستگاه اثر انگشت برای شرکت در نظر بگیرین.
سازمان های بزرگ و رهبران بزرگ میدونن که مسائل فرهنگی بسیار حائز اهمیت و دشوار هستن. تعریف فرهنگ در هر سازمانی زمان بر هست. برای اجرای اون تلاش باید بشه. ولی اگر بتونیم فرهنگ سازمانی خوبی رو شکل بدیم میتونیم به سازمان و افراد درون اون کمک کنیم رشد کنن، کمبودها رو جبران کنن و یه فرهنگ ناب سازمانی بسازن که در نهایت منجر به موفقیت اون شرکت بشه. مثل نتفلیکس!
به اعتقاد هستینگز، کارکنان شما باید در بالاترین سطح عملکردی خودشون و مثل یه تیم ورزشی کار کنن، نه یه خانواده. دیدم خیلی هارو که میگن شرکت ما مثل یه خانواده میمونه. من خودم هیچ وقت از این تعریف خوشم نمیومد و زیاد قبولش ندارم. شاید تعریف دقیق تر هستینگز از این حرفش دلیل این ذهنیت باشه. شما توی یه شرکت باید رقابت کنین و در قالب یه تیم هر روز تلاش میکنین که در کنار هم منجر به موفقیت تیم بشین. حالا این تیم میتونه درجه دو یا سه باشه یا یه تیمی در کلاس لایگای اسپانیا با یه عالمه ستاره و بازیکن درجه یک که اون تعصب روی تیم شون تا آخر عمر همراهشونه، برای اون تیم و هم تیمی های خودشون دل میسوزونن با اینکه میدونن شاید یه روزی دیگه توی این تیم نباشن. در این حالت نتفلیکس معتقده اگه فردی هم در این تیم، نتونه اون سطح عملکردی مورد نظر شرکت رو برآورده کنه، شرکت به نحو مطلوبی و با شرایط مطلوبی مثلا یه کمک هزینه خیلی خوب یا یه پاداش خوب از اون فرد بدرقه میکنه، حتی برای اون شخص شرکتی رو پیدا میکنه که بتونه در اون شرکت عملکرد بهتری داشته باشه و به ادامه مسیر شغلی خودش بپردازه. بنابراین توی شرکت نتفلیکس بصورت مکرر افرادی که در سطح عالی کار نکنن، با افرادی که سطح بالاتری داشته باشن و برای اون سمت شغلی مناسب تر باشن جایگزین میشن.
این خیلی ساده هست: صادق و روراست باشین و با افراد بصورت بالغانه رفتار کنین. اگه شما از کارکنان خودتون انتظار دارین که هوشمندانه عمل کنن، نوآوری داشته باشن، برای محصولی که تولید میکنن احساس مالیکت داشته باشن و خلاقیت به خرج بدن، باید بهشون آزادی لازم رو بدین و اونها رو مسئول اعمال و کارکرد خودشون بکنین. در نهایت، افراد مسئولیت پذیر از این آزادی عمل به خوبی استفاده میکنن و لایق اون آزادی هستن. شاید توی این ایام کرونا، فرصت خوبی باشه که بخصوص این بخش رو تجربه کنین و آزمون کنیم. توی نوشتار دیگه خودم در ارتباط با این دوران عجیب و غریب کمی بیشتر صحبت کردم (اینجا).
بنیانگذاران نتفلکیس معتقدن که اگه شما در زمان استخدام افرادی درستی رو جذب کنین که که مصلحت شرکت رو در اولویت قرار بدن نسبت به منفعت و مصلحت خودشون و بینش و دورنمای شما از آینده شرکت رو بدرستی درک کنن و با اون همراستا بشن، در این حالت 97 درصد اونها بهترین کار ممکن رو انجام میدن.
کارکنان خودتون رو مدام کنترل نکنین و بجاش زمینه لازم رو ایجاد کنین که در قالب اون بتونین بهترین نتیجه رو بدست بیارین. نتفلیکس معتقده که صرفاً زمانی کارکنان میتونن واقعاً به شرکت کمک کنن که رشد کنه که بطور کامل زمینه کسب و کاری که توش فعالیت میخوان بکنن رو درک کنن.
بجای اینکه نظارت خیلی سختی روی کار دیگر اعضای تیم داشته باشین، هدف مشترکی رو تعریف کنین، نقشه راه رو به دقت مشخص کنین و به تیم خودتون که به خوبی استخدامشون کردین اجازه بدین تا به اون اهداف برسن. این روش منجر به این میشه که مجبور نباشین جلسات متعددی رو برگزار کنین که صرفاً برای چک کردن همراستایی کارهای انجام شده توسط تیم با بینش و اهداف ترسیم شده برای شرکت هماهنگ میشن.
اگر میخواین بهترین ها رو توی بازار جذب کنین باید حقوق عالی بهشون بدین. نتفلیکس همیشه بالاترین حقوق های بازار رو برای کارکنانش در نظر میگیره. به زبان مدیران این شرکت، یک کارمند درجه یک کار بیشتری انجام میده و هزینه کمتری نسبت به دو نفر نیروی متوسط و با مهارت متوسط برای شرکت به همراه داره.
نتفلکیس معتقده که افراد باید آینده خودشون توی یه شرکت رو بدست خودشون شکل بدن نه اینکه مسیر شغلی اونها از پیش توسط شرکت تعریف بشه. بجای ارزشیابی های سالیانه، توی این شرکت کارکنان به صورت مداوم با مدیران در رابطه با عملکردشون صحبت میکنن که این تبدیل به یه جزء لاینفک کارشون شده.
برای ساختن یه شرکت فوق العاده، باید تلاش کنین، مدام بپرسین که چه چیزی برای شرکت خوبه؟ چه چیزی برای شرکت ارزش آفرینه؟ چه رفتارهایی باید در شرکت جاری بشه و چه رفتارهایی نباید جاری بشه؟
اگه دوست دارین بیشتر با فرهنگ سازمانی نتفلیکس آشنا بشین میتونین به وب سایت شون مراجعه کنین. همچنین در igtv صفحه ایسنتاگرام من کارکنان این شرکت در رابطه با فرهنگ سازمانی بیشتر توضیح میدن که برای من خیلی جالب بود.
2- https://www.businessinsider.com/netflix-had-happiest-us-employees-in-2019-blind-survey-2020-1
3- https://time.com/5697802/most-popular-shows-movies-netflix/
4- https://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr
5- https://www.sagepeople.com/about-us/news-hub/7-ways-netflix-reinvented-hr/
6- https://www.statista.com/statistics/587671/netflix-employees/
7- https://brandminds.ro/8-key-factors-behind-netflixs-success-story/
8- https://www.mining.com/bhp-rio-vale-stock-bested-apple-google-facebook-2018/
9- https://jobs.netflix.com/culture
