هیچ آینده شفافی وجود ندارد، اما شرکت‌ها می‌توانند با پیش‌بینی سناریوهای آینده و دانستن زمان وقوع آنها، بسیار هوشمندانه‌تر عمل کنند.
§ تصمیم‌گیری در جهان بسیار متغیر پساکرونا، رویکردهای سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک را به چالش می‌کشد.
§ شرکت‌هایی که به‌جای مبارزه با عدم قطعیت به‌درستی آن را می‌پذیرند، با ارائه چند سناریوی اصلی و بااهمیت، سازمان را برای اقدام‌های آتی آماده میکنند.
§ این کار آنها را با مجموعه‌ای واضح و کاربردی از شیوه نامه‌های استراتژیک که هم تعهد و هم انعطاف‌پذیری را در فرآیند برنامه‌ریزی به همراه دارد، مجهز می‌کند.
در بحران کرونا، تیم‌های مدیریتی هیچ چاره‌ای جز اقدام نداشتند، چشم‌انداز را بررسی کردند، به سرعت آن‌چه را که تغییر می‌کرد ارزیابی نموده و بر اساس بهترین اطلاعات موجود تعهداتی را بر عهده گرفتند. همه تصمیمات درست نبودند، اما اصلاح طی دوره، بخشی از انجام کار شد. بسیاری اذعان دارند که آزادی عمل بسیار کمک‌کننده بود. در دنیای پساکرونا، چالش اصلی زنده نگه‌داشتن همین توانایی است.
با بهبود اقتصاد جهانی، افزایش تقاضای مورد انتظار، باعث ایجاد فرصت‌های بی‌سابقه‌ای برای شرکت‌هایی می‌شود که آماده اقدام قاطع هستند. با این حال، بسیاری از مدیران عامل با تجربه می‌دانندکه صرف زمان بیشتر برای برنامه‌ریزی و ارزیابی، اغلب دشمن اجرا است. رویکردهای سنتی در مورد استراتژی - تجزیه و تحلیل روندها، پیش‌بینی‌های دقیق و تعهد فقط به "بهترین" اقدام‌ها - برای درجه بالایی از بی‌ثباتی که امروزه با آن روبرو هستیم، تنظیم نشده‌اند. این فرآیندها به همان اندازه که پر زحمت و محافظه کارانه هستند، به طور تدریجی به جهان نگاه میکنند و در حالی به دنبال قطعیت هستند که هرگز یافت نمی‌شود.
پذیرش عدم قطعیت، ویژگی بارز شرکت‌هایی است که مسیر صحیح را حین آشفتگی طرح‌ریزی میکنند؛ چرا که سعی نمی‌کنند با آن مبارزه کنند بلکه بر روی چند عدم قطعیت حیاتی که اهمیت دارند، تمرکز میکنند، سناریوهای احتمالی را که ممکن است ایجاد شوند، ترسیم میکنند و نقاط محرک مهم یا نشانگرهایی را که سیگنال تغییر جهت را نشان می‌دهند، شناسایی میکنند. برنامه‌ریزی به چرخه‌ای از "اجرا، نظارت و انطباق" تبدیل می‌شود که به طور پویا شرکت را به سمت بهترین فرصت‌ها در طول زمان هدایت می‌کند.
استراتژی عدم قطعیت
یک فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر سناریو، به طور مستمر خود را برای آینده‌ای متغیر آماده می‌کند:
§ تعیین عدم قطعیتهایی که شرکت با آن روبروست و تفکیک آنها به موارد مهم و آنهایی که اهمیتی ندارند.
§ ایجاد مجموعه‌ای از سناریوهای احتمالی از چگونگی شکل‌گیری آینده و تعیین تهدیدها و فرصت‌هایی که این سناریوها ارائه می‌دهند.
§ تدوین مجموعه خاصی از شیوه نامه‌های استراتژیک که تعهد به یک اقدام را، با انعطاف‌پذیری در تنظیم و پیشرفت در سناریوهای مختلف آینده متعادل می‌کند.
§ شناسایی مجموعه‌ای واضح از هشدارهایی که نشان‌دهنده تغییرهای مهم در بازار است و اجرانمودن مجموعه‌ای از اقدام‌ها را که قبلاً در طی فرایند برنامه‌ریزی سناریو پیش‌بینی شده‌بود.
در نظر بگیرید که چگونه یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی با توجه به لیست طولانی عدم قطعیتهایی که در مسیر چشم انداز خود تا سال 2030 با آن روبرو است، عمل نموده‌است. این شرکت یک رهبر جهانی شناخته‌شده در زمینه مواد غذایی است، اما بازارهای آن بالغ و آماده ساختارشکنی بودند. رقبای با محصولاتی ارزان قیمت و بدون برند جذاب در حال ظهور بودند. نگرانی‌ها از میزان و نحوه مصرف محصولات باعث شد تا مصرف‌کنندگان و نهادهای نظارتی به دنبال راه‌حل‌های سازگار با محیط‌زیست باشند. بخش نامشخص، اما قابل توجهی از کسب و کارهای فروش مواد خوراکی در حال تغییر به فروش آنلاین بود و عدم اطمینان عمیقی در مورد سودآوری در سراسر زنجیره ارزش ایجاد می‌کرد. هر یک از این فشارها تهدیدی برای تغییر بازار به شیوه ای متفاوت است.
در مجموع، شرکت 30 عدم قطعیت مربوطه را شناسایی کرد و آنها را بر اساس میزان احتمال تأثیر معنی دار آنها بر حاشیه سود رتبه بندی کرد. سپس محتمل ترین و ساختارشکن ترین را در سه سناریوی آینده طبقه بندی کرد: یک سناریوی "زیست محیطی" که مستلزم نوآوری بیشتر محصول است. سناریوی "راه حل های نسل بعدی" که در آن فناوری جدید تولید را متحول می کند. و یک سناریوی "بومی سازی" که در آن موانع تجاری واردات شدیدتر و احساسات وطن‌پرستانه تولیدکنندگان محلی را افزایش می دهد.
تعریف این سناریوها و ایجاد یک پایگاه اطلاعاتی دقیق مربوط به آنها به شرکت اجازه داد تا مجموعه ای از اقدامات استراتژیک متناسب با هر مسیری از آینده را تدوین کند و مجموعه ای از نشانگرها یا شاخص ها را توسعه دهد که مدیریت می تواند به طور منظم برای درک چگونگی تغییرهای در حال جریان، نظارت کند.
این نوع از فرایندهای مبتنی بر سناریو ، دقت تحلیلی را برای تعدادی از سوالات کلیدی به ارمغان می آورد: محتمل ترین سناریوهای احتمالی ناشی از عدم قطعیت های عمده ای که شرکت با آن روبروست ، چیست و برای موفقیت در هر کدام از آنها چه چیزی لازم است؟ چگونه دنیا می تواند به گونه ای تکامل یابد که یا استراتژی فعلی را برهم زند یا فرصت های جدیدی ایجاد کند؟ بسته به آینده احتمالی ، چگونه شرکت می تواند به سرعت عمل کند؟
این باعث می شود که شرکت همیشه آماده بوده و یادآوری برای رهبری و ترغیب برای نظارت منظم بر تغییرها – نه فقط یک بار در سال مانند روند برنامه ریزی سنتی استراتژیک- باشد. به جای اتخاذ رویکرد انتظاری و منفعلانه در برنامه ریزی و سرمایه گذاری ، رهبری همسو و متعهد شده تا اقدام های خاصی را در شرایط مختلف انجام دهد. اگر دنیا به سمت سناریویی نامعلوم در حال حرکت باشد، این شرکت قبلا طرح‌هایی را برای بهره برداری از آن در استراتژی خود گنجانده است.
انعطاف پذیری، نه ابهام
برنامه ریزی سناریوی کارآمد، به میزانی انعطاف پذیری نیاز دارد که باعث ناراحتی برخی از تیم های رهبری می شود. به نظر می رسد گستردگی انتخاب های استراتژیک با ایجاد یک استراتژی منسجم که سازمان می تواند آن را درک نموده و از آن پیروی کند، در تضاد باشد.
با این حال ، در عمل ، آماده شدن برای مجموعه ای از آینده های مختلف و تعیین یک استراتژی شفاف، منافاتی با یکدیگر ندارند. هدف این نیست که از نقاط قوت اصلی یا چشم انداز بلند مدت شرکت دور شویم؛ برعکس ، تجربه نشان می دهد که این نقاط قوت و ارزش‌ها بهترین قطب نما را برای سازگاری با شرایط متغیر فراهم می کند.
استراتژی هایی که عدم قطعیت را در بر می گیرند ، به بلندپروازی طولانی مدت و جسورانه اختصاص ندارند. اما آنها تلاش می کنند تا تعهد به این چشم انداز را با مجموعه ای شفاف از گزینه ها که شرکت را آماده تصاحب آینده می کند ، متعادل سازند. روش جایگزین این است که هنگام مواجهه با ساختارشکنی ، واکنشی نشان دهیم و این ریسک را بپذیریم که رقبای آماده تری قوانین رقابت را تعیین می کنند. بهترین استراتژی ها با ایجاد تعادل در سه نوع سرمایه گذاری از این امر جلوگیری می کنند:
اقدام های بدون پشیمانی.این ها اقداماتی مانند مدیریت هزینه مداوم یا افزایش اثربخشی عملیاتی است که تحت هر سناریویی به نفع شرکت خواهد بود.
گزینه ها و تردید ها. این ها تاکتیک های استراتژیکی هستند که سناریوهای خاصی را هدف گرفته اند. آنها ممکن است شامل طیف وسیعی از طرح های در مقیاس کوچکتر یا آزمایش هایی باشند که می توانند به سرعت افزایش یا کاهش یابند ، سرمایه گذاری های مشترکی که ورود کم هزینه تری را به بازار ارائه می دهند ، یا تغییراتی در پروژه هایی که ممکن است هزینه را افزایش دهند ، اما انعطاف پذیری بیشتری را ارائه می دهند.
شرط بندی های بزرگ: این موارد در مقیاس بزرگ که در سناریوی در جریان ارزشمند هستند ، اما بسته به نحوه حل عدم قطعیت ها ممکن است سودهای متفاوتی داشته باشند. تا زمانی که شفافیت بیشتری در مورد سناریوی مورد نظر وجود نداشته باشد ، ممکن است شرکت ها آغازگر نباشد. اما برنامه ریزی از قبل به آنها انعطاف پذیری حیاتی می دهد تا در مواقع مناسب سریع اقدام کنند.
اقدام با هدف
یک روند مهم دیگر وجود دارد که اکثر شرکت های بزرگ در مورد برنامه ریزی سناریو موثر با آن روبرو هستند: نه تنها آنها باید در نظارت بر نشانه های مناسب بهتر عمل کنند ، بلکه باید بینش ها را با استراتژی مرتبط کنند. به عبارت دیگر ، هنگامی که یک نشانه دیده می شود ، بهترین برنامه ریزها شروع به تصمیم گیری می کنند . بئینگونه عمل میکنند ، موضوع را بیشتر بررسی کرده ، شیوه نامه خود را اجرا می کنند ، تغییر مسیر داده و در جهت دیگری حرکت می کنند.
برای مثال در یک شرکت بزرگ تجهیزات صنعتی با تکنولوژی بالا ، این نوع گرایش در برنامه ریزی بسیار مهم بوده است. سرعت تغییرات در صنعت آنقدر سریع است که رهبری به سادگی تصور می کند که تجارت در پنج سال آینده اساساً غیرقابل تشخیص خواهد بود.
دو تحول ساختارشکن از میان بسیاری مورادی که می توانند برندگان و بازندگان آینده را تعیین کنند ، برجسته است. مورد اول تهدیدی برای کسب و کار اصلی است-ظهور یک جایگزین منبع باز برای محصولات برتر و اصلی شرکت که مورد توجه مشتریان خود قرار گرفته است. مورد دوم یک فرصت بالقوه است: دسته نوظهور از تجهیزات جدیدی که به شرکت اجازه می دهد یک کانال کاملاً متفاوت بین شرکت هایی که به دنبال راه حل های یکپارچه هستند باز کند.
در این زمینه ، شرکت مجموعه ای از شیوه نامه هایی را ایجاد کرده است که هم دفاعی و هم تهاجمی هستند. در جنبه دفاعی ، این شرکت برنامه هایی برای مقابله با تهدید منبع باز از درون کسب و کار اصلی خود ارائه کرده است. از نظر تهاجمی ، با سه رویکرد مجزا برای ایجاد کسب و کار ، فرصت شبکه سازی تجاری را هدف قرار می دهد: یک طرح مبتنی بر ادغام و تملک، دیگری بیشتر بر رشد طبیعی متمرکز است و برنامه سوم که می تواند آن را به عنوان یک بازیگر اصلی در فضای شرکت یک شبه تثبیت کند.
اینگونه شرکت سرمایه گذاری معناداری را در هر سه مورد انجام داده است تا اطمینان حاصل شود که در صورت تغییر شرایط ، یک راه جذاب و عملی برای ایجاد رهبری در کانال شرکت باقی می ماند. مهم این است که نشانگرها را به برنامه های اجرایی پیوند دهید و از این شاخص ها برای هدایت سرمایه گذاری استفاده کنید.
زمانی بود که تلاطم و عدم قطعیت بیشتر در صنایعی مانند فناوری یا داروسازی رایج بود ، جایی که نوآوری و ساختارشکنی چالش های روزمره ای را به همراه داشت یا ساختارشکنی به صورت دوره ای به صورت یک شوک موقتی در تامین و عرضه یا یک دوره بحران اقتصادی بود. با این حال ، روز به روز ، ساختارشکنی به یک وضعیت ثابت برای همه کسب و کارها تبدیل می شود. یافتن راهی برای حفظ سود و دستیابی به توانایی بالقوه با چشم انداز در حال تغییر مداوم ، چالش اصلی در هر بازار است. شرکت هایی که آینده را می سازند، نه آن را به گونه ای که پیش می آید، بلکه آنهایی هستند که می توانند عدم قطعیت را بپذیرند و آن را به سود خود تغییر دهند.
منبع:
Bain & Company
