وقتی محیط‌ها پیچیده و پویا باشند، استراتژی درباره انطباق‌پذیری صحبت مي‌کند.
یک فرض اساسی که رویکردهای سنتی استراتژی را زیربنای خود قرار می‌دهد این است که مرزهای صنعت و اقتصاد با گذشت زمان کاملاً پایدار می‌مانند. با توجه به اینكه فناوری‌های دیجیتال و سایر عوامل باعث شده‌اند كه متوسط سن شركت‌های S&P 500 از بیش از 60 سال در 1958 به كمتر از 20 سال در امروز كاهش یابد، دیگر این فرض واقع‌بینانه نیست. این موضوع اعتبار ابزارهایی مانند ماتریس نه خانه‌ای مکنزی – جنرال‌الکتریک و ماتریس گروه مشاوره بوستون را کاهش داده است، چرا که قدرت تشخیصی آن‌ها به ساختارهای نسبتاً پایدار صنعت وابسته است.
بعد دوم که توسعه استراتژی بر روی آن پیچیده‌تر شده است، نیاز دارد که شرکت‌ها نشان دهند آن‌ها فعالانه به جامعه گسترده‌تری کمک می‌کنند تا اینکه صرفاً به عنوان بنگاه‌های اقتصادی به دنبال به حداکثر رساندن بازده خود باشند. تأکید فعلی بر هدف شرکت‌ها و حاکمیت زیست محیطی، اجتماعی و شرکتی، مظاهر نشانه‌هایی است که شرکت‌ها شدیدا برای نشان‌دادن حقانیت اجتماعی خود تحت فشار قرار دارند.
در نتیجه، رهبران کسبوکار باید نحوه تفکر خود در مورد استراتژی را از دو روش مهم برای هماهنگی در محیط‌های پویا و پیچیده امروز توسعه دهند:
اول، تمرکز آن‌ها باید از آنچه پایدار است به آنچه تغییر می‌کند سوق یابد و به طور خاص اینکه چگونه این تغییرات ممکن است منابع پیشین مزیت را خنثی کنند و چگونه ممکن است فرصت‌های جدیدی را ایجاد کنند.
دوم ، آن‌ها باید تعداد ذینفعانی را که نیازها و مشارکت بالقوه آن‌ها در طول فرآیند برنامه‌ریزی استراتژی، بازنگری و اصلاح، ارزیابی می‌شود را گسترش دهند.
در مقاله‌ای از مدرسه کسب و کار ام‌آی‌تی، با عنوان "تغییر چگونگی تفکر درباره تغییر"، چارچوبی را برای کمک به رهبران کسبوکار به منظور ارزیابی ارتباط و پایداری استراتژی فعلی خود و تشخیص اینکه چه نوع انطباق‌پذیری استراتژیکی متناسب با وضعیت آن‌هاست، بیان شده‌است:
اندازه: "ما باید عملکرد خود را در مسیر فعلی تقویت کنیم."
فعالیت: "ما باید روش‌های جدیدی را برای دنبال‌کردن مسیر فعلی اتخاذ کنیم."
جهت: "ما باید راهی متفاوت را طی کنیم."
چارچوب MADStrat برای تعیین اینکه چه نوع تغییر (اندازه ، فعالیت یا جهت) با توجه به شرایط مناسب است، از دو دیدگاه استفاده می‌کند:
تناسب با هدف، بستر بازار شما را ارزیابی می‌کند و شامل ارزیابی نزدیکی بین پیشنهاد فروش شما و نیازهای مشتریان (برای اکنون و آینده قابل پیش‌بینی) است و همچنین اینکه چگونه مدل کسبوکاری شما برای سایر ذینفعان نیز ارزش قائل است. چه نتایجی را می‌توانید برای مشتریان و سایر ذینفعان خود تحقق بخشید؟ کسبوکار شما چه ارزش اجتماعی گسترده‌تری ایجاد می‌کند؟ آیا این محور تمایز، از نظر اینکه شما برای چه کسی متفاوت هستید را در نظر می‌گیرد؟
مزیت نسبی، شامل ارزیابی توانایی‌های شما نسبت به جایگزین‌ها و نه فقط رقبای مستقیم می‌باشد. در کدام زمینه‌ها می‌توانید ادعا کنید که یک مزیت متمایز به مشتریان و سایر سهامداران اصلی ارائه می دهید؟ آیا محور تمایز، اینکه ارزش پیشنهادی شما چه تفاوت قابل توجهی با پیشنهادهای دیگران دارد را در نظر می‌گیرد؟
با شناسایی عواملی که زمینه‌ساز جذابیت یک شرکت، واحد کسبوکاری یا برند برای مشتریان و سایر سهامداران اصلی است، همراه با عواملی که باعث می‌شود غیرقابل تعویض تلقی گردند، رویکرد MADStrat بینشی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کند تا بفهمند آیا بسترسازمان آن‌ها خواستار تغییری در اندازه، فعالیت یا جهت‌شان است.
این بینش دقیق‌تر و متناسب با بستر سازمان، به عنوان جایگزینی برای توصیه‌های دو قطبی که امروزه شرکت‌ها ارائه می‌دهند، به کار گرفته می‌شود: یا پافشاري بر کاری که تا کنون انجام می‌دهند یا ايجاد تحولاتی ساختارشکن.
هنگامی که یک شرکت ماهیت تغییری را که باید در نظر بگیرد، مشخص کرد، تعیین اقداماتي که در بهبود انطباق آن‌ها با هدف و یا مزیت نسبی آن‌ها بیشتر موثر خواهد بود، انجام می‌شود.
در جدول زیر، اقداماتی را که رهبران کسبوکار باید در نظر بگیرند، بسته به اینکه آیا وضعیت آن‌ها نیاز به تغییر اندازه، فعالیت یا جهت دارد، شرح داده شده‌است.
ام‌آی‌تی برای بررسی اهمیت هم‌خوانی بین اقدامات انجام‌شده و نوع تغییر توصیه‌شده توسط تجزیه و تحلیل MADStrat، از لنز MADStrat برای تجزیه و تحلیل 500 معامله بزرگ ادغام و خرید در 20 سال گذشته استفاده کرده‌است. به عنوان مثال، چه چیزی واگرایی تجربه گوگل بین خرید بسیار موفق اندروید در سال 2005 را در مقابل خرید تا حد زیادی ناموفق موتورولا در سال 2011 توضیح می‌دهد؟
نتیجه‌گیری ام‌آی‌تی این است که ادغام مبتنی بر صرفه مقیاس برای شرکت‌هایی که به دنبال تغییر اندازه هستند، موثر است، با توجه به اینکه آن‌ها از قبل از سطح بالایی از تناسب با هدف و مزیت نسبی برخوردار هستند.
با این حال، صرفاً بزرگ‌تر‌شدن، مشكل اساسی شركت‌های دارای موقعیت ضعیف (مانند كی‌مارت و سیرز در سال 2004) را كه باید تغییر فعالیتی را اعمال می‌كردند حل نمی‌كند (مانند دستیابی به اشكال جدید توزیع دیجیتال – همان‌طور كه والمارت در سال 2016 با آن انجام داد، خرید Jet.com).
به همین ترتیب، ادغام صرفاً برای شركت‌هایی كه از سطح بالایی از ارزش ويژه مشتری برخوردار هستند، عاقلانه است، زیرا تناسب با هدف، شرط لازم برای فروش متقابل موثر است. به عنوان مثال می توان به خرید Century Fox 21st توسط دیزنی در سال 2019 اشاره کرد.
تغییر جهت (غالباً از طریق ایجاد تنوع) یک استراتژی ضروری برای شرکتی است که با هدف تغییر فناوری (که تهدیدی برای مشاغل فورد و جنرال‌موتورز از تغییر مسیر به سمت وسایل نقلیه الکتریکی) و یا ترجیح مصرف‌کننده (مانند تهدید کسبوکار تایسون از حرکت به سمت منابع پروتئینی بدون گوشت). با این حال، متنوع‌سازی می‌تواند منشأ حواس‌پرتی مدیریتی برای شرکت‌هایی باشد که واقعاً باید روی تغییرات فعالیت یا اندازه متمرکز باشند. ورود GE به رهن و مسکن از طریق GE Capital تنها یکی از تنوع‌های بی‌دلیل است.
در محیط‌های پویا، درک زمان و چگونگی تغییر، ماهیت استراتژی است. ابزاری که به شما کمک کند تا فرصت‌ها و چالش‌هایی را دریابید که در شرایط خاص شرکت شما وجود دارد و یا در حال ظهور است، اکنون بیشتر از چارچوب‌های استراتژی سنتی که به پیش فرض ثبات دراز مدت صنعت و معیارهای رقبا متکی هستند، اهمیت بیشتری دارد.
موفق‌ترین کسب‌وکارهای امروزی کسب‌وکارهایی هستند که بدانند چه زمان و چگونه برای بهبود مزیت استراتژیک خود تغییر کنند. خواه آمازوني که خرده‌فروشی فیزیکی را مي‌پذیرد تا بتواند قابلیت‌های دیجیتالی خود را تکمیل کند و مدل‌های جدید کسبوکار را راه اندازد، یا Pfizer که در همکاری با سایر شرکت‌های توسعه دارویی از قابلیت‌های بازاریابی و توزیع خود استفاده می‌کند، این اقدامات را می‌توان در تمثيل سیگنال‌های تغییر بيان کرد که نشان‌دهنده تمرکز بر اندازه، فعالیت یا جهت‌گیری است. شرکت‌هایی که سیگنال‌های تغییر متناسب با زمینه خود را تشخیص می‌دهند، بیشتر احتمال دارد که انرژی مدیریت و نوآوری خود را به طور موثرتر هدایت کنند و این مزیت را کسب کنند.
منابع:
https://sloanreview.mit.edu/article/changing-how-we-think-about-change/
https://sloanreview.mit.edu/article/the-essence-of-strategy-is-now-how-to-change/
