شرکت‌ها اغلب در کلیشه‌های رایج سردرگم شده و مسیر آینده را درهم‌پیچیده می‌بینند و به‌جای تعیین اهداف دقیق، کلیشه‌های مبهمی را مطرح می‌کنند.
بنا به تعریفی از دونالد سال مدرس ارشد مدرسه کسب‌وکار مؤسسه فناوری ماساچوست، "استراتژی چارچوبی برای هدایت گزینه‌های حیاتی به‌منظور دستیابی به آینده دلخواه است". Top of FormBottom of Formاما اغلب شرکت‌ها مانع خودشان می‌شوند.
شرکت‌ها بیشتر خود را درگیر اصطلاح‌هایی غیرضروری و بیشترگمراه‌کننده –Pivot, Leverage, Monetize, Disrupt … - می‌کنند که آورده‌ای جز افزایش سطح ابهام از آنچه که باید و می‌خواهند به آن برسند برایشان نخواهد داشت.
گاهی نیز شرکت‌ها برنامه بلندمدت بیش از حد مفصلی را طرحریزی می‌کنند. مشکل این روش بیش از حد جاه‌طلبانه این است که هیچ برنامه‌ای در مواجهه با واقعیت دوام نیاورده و باقی نمی‌ماند.
درحالی‌که یک چشم‌انداز استراتژیک باید به‌اندازه‌ای دقیق باشد که بتواند یک چشم‌انداز روشن را ارائه دهد و درعین‌حال به‌اندازه کافی جامع است تا امکان انعطاف‌پذیری و تغییر و اصلاح را فراهم آورد.
می‌توان بر اساس اصل تیغ اکام گفت، یک استراتژی ایده‌آل راهنمایی کافی به‌منظور توانمندسازی کارکنان برای ایجاد تعادل و توافق، تدوین اهداف، تخصیص منابع، اولویت‌بندی فعالیت‌ها و شفاف‌سازی آنچه کارکنان متعهد به انجام آن هستند را ارائه می‌دهد. همچنین، انعطاف‌پذیری کافی را برای کارکنان فراهم می‌آورد تا از فرصت‌ها استفاده کرده و در صورت نیاز خود را وفق دهند. البته که این کار سختی است. برای مثال اهداف دو شرکت هواپیمایی را با هم مقایسه کنیم؛ یکی از آن‌ها گفته دارای اهدافی مانند "رهبری صنعت" و "نگاه به آینده" است، الهام‌بخش اما مبهم. اما در اهداف دیگر شرکت ابتکاراتی مانند "نوسازی ناوگان" و "برنامه پاداش‌دهی سریع" دیده شده که دقیق و تعریف‌شده هستند.
در زیر مواردی به جهت تسهیل در انجام این کار ذکر شده‌است:
اهداف خود را به تعداد انگشت شماری محدود کنید. این امر شما را مجبور می‌کند تا بر موارد مهم تمرکز کرده و در بین اهداف متناقض و مختلف، توافق و تعادل ایجاد کنید.
بر میان‌مدت تمرکز کنید. تحقق اولویت‌ها معمولاً سه تا پنج سال طول می‌کشد. اهداف سالانه بیش از حد عملیاتیهستند و اهداف بلندمدت برای ارائه راهنمایی واقعی بیش از حد انتزاعی هستند.
خود را به سمت آینده بکشید. بسیاری از شرکت‌ها در مورد آنچه درگذشته مؤثر بوده است فکر می‌کنند، البته این خوب است، اما اگر آینده شبیه گذشته باشد! برای رهایی از سکون، به اولویت‌هایی فکر کنید که وضعیت موجود را تقویت نمی‌کند و در این عصر پر تغییر شما را به سمت آینده سوق می‌دهد.
تصمیم‌های سخت بگیرید. استراتژی در مورد انتخاب است و اولویت‌ها باید شما را مجبور به رویارویی با مهم‌ترین و گاهی سخت‌ترین تصمیم‌های کسب‌وکاری کند.
آسیب‌پذیری‌های حیاتی را شناسایی و رفع کنید. اولویت‌های استراتژیک شما باید برای موفقیت شرکت شما حیاتی باشد که به‌احتمال زیاد با وجود نقاط ضعف بحرانی، در اجرا شکست می‌خورند، بنابراین شایسته توجه هستند.
راهنمایی مشخص و صریح ارائه دهید. اولویت‌ها باید چارچوبی را برای رهبران در سراسر سازمان فراهم کنند تا تصمیم بگیرند که در کجا تمرکز کنند و چه کاری را متوقف کنند، به همراه شاخص‌های اندازه‌گیری.
تیم کلیدی را همسو کنید. اولویت‌های استراتژیک باید چارچوبی را برای چگونگی موفقیت شرکت ارائه دهند. برای انجام این کار، باید توسط همه اعضای تیم رهبری در خصوص آن‌ها به توافق برسند. البته رهبران اغلب در همسوسازی تیم شکست می‌خورند.
اگر یک استراتژی در شرکتی تعریف شود و هیچ‌کس آن را درک نکند، به‌طورقطع آن هیچ تغییری ایجاد نخواهد کرد.
