این سیستم در پاسخ به شرایطی خاص و در زمینه منحصر به فرد خودش ایجاد شده و جوابی برای همه شرایط نیست.
فرایند ارزیابی عملکرد، حلقه گمشده تیم ما در سیستم مدیریت عملکرد بود. این نیازمندی تو تیم، ابتدا خودش رو با درصد تحقق‌های زیر ۵۰ درصد، تو گروه‌های پنج شش نفره، نشون داد. ما برای این‌که اسیر مدل‌های موجود ارزیابی عملکرد فرد به فرد نشیم (در واقع افراد رو به اعداد تبدیل نکنیم) تو دوره‌های مختلف، روش‌های مختلفی رو تست کردیم.
ما به سیستمی نیاز داشتیم که علاوه بر بررسی در سطح فرد، بتونه ریشه مشکلات رو از زوایای مختلف بررسی کنه و راهکار و بهبود براشون پیشنهاد بده.
یکی از مسئولیت‌های تیم‌لید در تیم ما، هدایت و کنترل مسیر شغلی اعضای تیمه. این مسئولیت تو تیم‌های کوچک با اعضای کم که امکان ارتباط مستقیم و مداوم با افراد وجود داره، تا حد خوبی قابل اجراست اما وقتی تعداد اعضا بیشتر بشه، هدایت مسیر شغلی تبدیل به کارگاه سری‌دوزی میشه. تیم ما به طور میانگین ۲۵ عضو داره که از تخصص‌های مختلف دور هم جمع شدن. بنابراین امکان اجرای این مسئولیت برای تیم‌لید با کیفیت مطلوب وجود نداره. ما به فرایندی نیاز داشتیم که این مسئولیت در اون به شکل مناسب به افراد تفویض بشه و تیم‌لید کالیبره کردن و همراهی اون رو به عهده بگیره.
برای حل دو مساله موجودمون تصمیم گرفتم، یک راهکار تازه رو امتحان کنم. راهکار تازه‌ای که وامدار فرایندهای دیگه شرکت بود. همین وامدار بودن، شانس پذیرشش تو اعضای تیم رو بیشتر می‌کرد. سیستم ردپا یه گزارش ساده سه صفحه‌ایه که دو موضوع مشخص رو پوشش می‌ده: ارزیابی عملکرد و مسیر شغلی. هر صفحه یک بخش از فرمت گزارش‌مون رو پوشش می‌ده. صفحه اول پیشرفت فرد (Progress)، صفحه دوم مشکلاتش (Problem) و صفحه سوم، راهکارهاش برای حل اون مشکلات (Plan). این فرایند که از پایین به بالا و به شکل خوداظهاری اجرا میشه رو هر دو ماه یک‌بار اجرا می‌کنیم و از نتایجش برای جهت‌دهی ادامه مسیر تیم و فرد استفاده می‌کنیم.
برای بخش ارزیابی عملکرد با توجه به وضعیت تیم و اولویت‌های شرکت، KPIهایی مشخص به همراه روش محاسبه‌اش به همه اعلام میشه و عضو تیم توی بخش پیشرفت، مشکلات و راهکارها به KPIهاش می‌پردازه. به عنوان مثال KPI درصد تحقق رو در نظر بگیریم (این KPI باید به شکل ترکیبی در کنار چیزهایی مثل Cycle Time استفاده بشه تا خروجی معنادار داشته باشه). عضو تیم تو بخش اول، درصد تحقق دو ماهه‌اش رو محاسبه می‌کنه و اگه از یه میزانی پایین‌تر باشه، به عنوان یه مشکل مطرحش می‌کنه و سعی می‌کنه به شکل فردی یا تیمی ریشه‌یابیش کنه.
این KPI ها بهتره بعد از بهبود تغییر کنن و همیشه مهم‌ترین مشکلات تیم رو باهاشون رصد کنیم. مثلا سه دوره ترکیب Done Rate/Cycle Time و در صورت بهبود تو دوره‌های بعد Review Time و … سنجیده بشن.
برای بخش مسیر شغلی انتظار داریم که فرد کارهای دوره کنترلی فعلیش رو با محل قرارگیری فعلیش تو نردبون بسنجه و کارهاش رو به سه بخش Well Aligned، Under Challenged و Overburdened تقسیم کنه.
حالا عضو تیم تصمیم می‌گیره که به هر یک از کارهای تو این سه دسته به شکل یه مشکل نگاه کنه یا نه. اگه از دیدش مشکلی وجود داره، راهکاری برای بهبودش ارائه می‌ده. علاوه بر این می‌تونه تو بخش Plan برنامه پیش‌روی دو ماهه‌اش رو مشخص و با تیم‌لید امکان‌سنجیش کنه. مثلا تصمیم بگیره تو پله فعلی نردبون بمونه یا برای پله‌های بالاتر برنامه‌ریزی کنه. به عنوان مثال همه کارهای یک نفر می‌تونه تو دسته Overburdened قرار بگیره و این تصمیمی بوده باشه که فرد تو دوره کنترلی قبلی به عنوان راهکار برای رشدش ارائه کرده.
تو این بخش اگه اکثر کارها تو Under-challenged جا بگیرن، می‌تونه بهمون درباره استفاده نادرست از مهارت اعضای تیم هشدار بده.
شش ماه از اجرای این فرایند می‌گذره و درصد مشارکت تو هر سه دوره برگزار شده‌اش بیشتر از ۸۴ درصد بوده. تو ادامه مسیر نیاز به بهبودهایی تو بخش مدیریت مسیر شغلی داریم اما تا این‌جا دو دغدغه بزرگ تیم، به خوبی در دل تیم پخش شدن و تبدیل به دغدغه اعضای تیم شدن. تغییرات کوچک و موثری تو فرایندهای جاری تیم هم داشتیم.
