کتاب "مدیران برجسته سخن می‌گویند" اثر "تام پیترز" معروفه که توسط "دکتر محمد ابراهیم محجوب" ترجمه شده و از طریق نشر فرا به چاپ رسیده. این کتاب که نسخه‌ی انگلیسیش در سال 2002 و اولین ترجمه‌ش به زبان‌فارسی در سال 1382 به چاپ رسیده (که در این مقاله از متن آن استفاده کرده‌ام)، حاوی مطالبیه که تا حدی میشه گفت، قدیمی شدن، ولی هنوز هم ارزش خواندن "دارن!". هر چند که اگر از من میشنوید، همین خلاصه‌ای که در اینجا خدمتتون ارائه می‌دم، چکیده‌ای از همهی مصاحبه‌های این کتاب وجود داره که ارزش خواندن دارن و میتونید از مطالعه‌ی الباقی کتاب، صرفنظر کنید. این کتاب، شامل مصاحبه‌ی نویسنده با مدیران برجسته‌ای است که بسیاری از آن‌ها هم‌اکنون، دیگر در سمت‌های خودشان نیستند. افرادی چون جک ولش، مدیرعامل جنرال‌الکتریک؛ استیو بالمر، مدیرعامل مایکروسافت؛ مایکل دل، مدیرعامل دل‌کامپیوتر؛ جان چمبرز، مدیرعامل سیسکو؛ جف بزوس، مدیرعامل آمازون دات‌کام؛ فیل کاندیت، رئیس‌هیات‌مدیره بویینگ؛ هاینریش فون‌پی‌یر، مدیرعامل زیمنس؛ لی‌اسکات، مدیرعامل وال‌مارت؛ و تعدادی از دیگر مدیران برجسته‌ی جهان.
تام پیترز در ابتدای کتاب، یک پیش‌گفتاری رو ارائه می‌کنه و در اون، یک جمله بیان می‌کنه که ارزش خواندن داره: "و این است پند این کتاب: تمرکز در حد شیفتگی، روی چند اصل پایه، سازگار با بافت هر بنگاه خاص." این تاکید، فقط مختص تام پیترز نیست. من، به‌عنوان یکی از علاقمندان به مطالعه‌ی کتب مدیریتی، نوشته‌های بسیاری از مدیران برجسته و مصاحبه‌هایشان را مطالعه کرده‌ام. این، یک پند مشترک است: بر روی تعداد اهداف محدودی تمرکز کنید که به آن‌ها علاقمندید و صبح‌ها با اشتیاق، برای شروع آن‌کار از خواب بیدار می‌شوید.
بخش پیش‌گفتار، پر از جملات ناب است. مثلا در جایی می‌گوید: "یگانه استراتژی مهم رهبری، مدیریت زمان است. ما حاصل وقت خودیم." چقدر زیباست! "ما حاصل وقت خودیم" خواه ناممان اوباما یا ترامپ باشد، خواه بیل‌گیتس یا هر شخص دیگری... یا جای دیگری می‌گوید که من چکیده‌ی همهی مصاحبه‌هایی که با رهبران برجسته انجام دادم رو در یک اسلاید نوشتم: "تعیین یک هدف روشن، ساده، شورانگیز، و نیروبخش. (گری هامل، پیر استراتژی می‌گوید: آرمان‌آفرینی کنید نه کارآفرینی.) یا یک نکته‌ای را می گوید که البته در سراسر کتاب، از زبان دیگر مدیران هم مطرح می‌شود: "به مشتری گوش دهید، مشتری بیش از شما درباره‌ی شما می‌داند."
اما در پایان بخش پیش‌گفتار، جمله‌ای دارد که ابدا با آن موافق نیستم: "(این کتاب) برای یک تازه‌کار 26 ساله به همان اندازه سودمند است، که برای کسی که به تازگی به مدیرعاملی یک سازمان عظیم برگزیده شده است." به عقیده‌ی من، این کتاب هرگز برای یک تازه‌کار، صاحب یک استارتاپ بسیار کوچک و جوان، و البته کسانی که در جایگاه و مشاغل مدیریتی نیستند، هیچ فایده‌ای ندارد.
بخش اول این کتاب با موضوع برانگیختن کارکنان شروع می‌شود و مصاحبه‌ی اول با جک ولش، رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل جنرال‌الکتریک است. جک ولش رو خیلیا یک رهبر افسانه‌ای میدونن و به‌نظرم، اگر در جایگاه رهبری یک گروه، حتی یک گروه دو نفره، هستید؛ حتما راجع به او، بیشتر بخوانید. در مصاحبه با جک ولش، فقط یک نکته‌ی جذاب داشت که برای من، به‌عنوان مدیر یک شرکت، خیلی جالب بود و اون این بود که آدم‌ها به پاداش مالی نیاز دارند، حتی اگر خیلی ثروتمند باشند. او در جایی از این مصاحبه می‌گوید که "نمی‌شود فرد را تنها با لوح ستود. جیب او را هم باید در نظر داشت."
مصاحبه‌ی بعدی با استیو بالمر است. مدیرعامل مایکروسافت، البته همانطور که گفتم در آن زمان. این مصاحبه در آن زمان، خیلی تحت‌تاثیر دادگاهی قرار داشته که مایکروسافت درگیرش بوده، و یک قاضی داشته به این رای می‌داده که مایکروسافت، به دو بنگاه مستقل تبدیل بشه، یکی برای تولید سیستم‌های عامل، و دیگری برای تولید نرم‌افزارهای کاربردی که از نظر استیو بالمر، این کار، هم به مایکروسافت ضربه وارد می‌کنه و هم به ضرر کاربران خواهد بود. راستش رو بخواین، هیچ نکته‌ی ارزشمندی در این مصاحبه وجود نداره و به‌نظرم جا داشت که تام پیترز از قرار دادن این مصاحبه در کتابش، حداقل به این‌شکل، پرهیز کنه.
بخش دوم، با موضوع مدیریت رشد با مصاحبه‌ی جان چمبرز، مدیرعامل سیسکو سیستمز شروع میشه که به نظرم، باز هم هیچ نکته‌ی ارزشمندی نداره. اما، مصاحبه‌ی بعدی با جرگن شرمپ، رئیس‌هیات‌مدیره و مدیرعامل داملر-کرایسلر دارای یک نکته‌ی جذابه. جذابیتش هم در اینه که شرمپ اعتقاد داره که مردم به تصمیم‌های قاطع، علاقه ندارند ولی یک مدیر باید تصمیم‌های دیجیتالی بگیره. "یعنی مثل کامپیوتر که فقط صفر و یک رو می‌شناسد، تصمیم قاطع نیز باید شفاف باشد: آری، یا نه."
مصاحبه‌ی بعدی با سانفورد ویل، رئیس‌هیات‌مدیره و یکی از دو مدیرعامل سیتی‌گروپ است. تنها نکته‌ی ارزشمندی که از مصاحبه‌ی او یاد گرفتم این بود که ایشون در برخی از جلسات مهمّ شرکت، همسران کارمندانش رو هم دعوت می‌کرده تا حس حمایت اون‌ها از کارمندشون در زمان‌کار رو تحریک بکنه. ایشون در یک جایی از مصاحبه می‌گه: "همسران را وارد موضوع کنید... این کار، نوعی احساس خانوادگی پدید می‌آورد..."
مصاحبه‌ی بعدی با دانل واسلا، رئیس‌هیات‌مدیره و مدیرعامل توار تیس هست. یک جایی در طول مصاحبه، مصاحبه‌کننده از ایشون میپرسه که "بزرگترین لغزشتان چه بوده؟" و ایشون جواب میده که "گاهی اوقات نگرفتن افراد مناسب... ما خیلی مقید بودیم که مقررات را رعایت کنیم و هزینه‌ها را پایین آوریم... این‌ها در جای خودش خوب است. اما درعین‌حال، در طی آن دوره، شوق به بالندگی و آن توجهی که می‌بایست به آن می‌شد وجود نداشت." من هم بارها توی زندگیم، غصه‌ی فرصت‌هایی رو خوردم که اگر افراد مناسبی رو در کنارم داشتم، میتونستم به‌دستشون بیارم.
بخش سوم، با موضوع ایجاد انگ تجاری با مصاحبه‌ی تینا براون، مدیر و سردبیر مجله TALK شروع میشه. راستش رو بخواین، در ابتدای این بخش، چند دقیقه‌ای معطل شدم تا بفهمم که "انگ" یعنی چی؟ چون حقیقتا برام کلمه‌ی جدیدی بود. بعد از جستجو در اینترنت متوجه شدم که انگ همان نشان، علامت، و در اینجا به معنای علامت تجاری است. یکی از تجربیات ارزشمند تینا براون که در این مصاحبه مطرح شد این بود که "اگر سرمایه نداری باید مایه داشته باشی. چون نمی‌توانی پانزده نفر را بفرستی که موضوعی را برایت گزارش کنند. پس، بهتر است از دیدگاه کاملا متفاوتی به آن نگاه کنی. آن وقت توجه مردم جلب می‌شود." بذارید این نکته رو بهتون بگم که ایشون وقتی ویراستار مجله Vanity Fair بود با قرار دادن تصویری از دوران بارداری دمی‌مور ، ستاره‌ی فیلم‌های روح و پیشنهاد بی‌شرمانه، به حرفه‌ی خبررسانی از زندگی مشاهیر، ابعاد تازه‌ای داد و با ایجاد موجهای اینچنینی، کارهای خودش رو سر زبان‌ها انداخت. تینا براون، دو نکته‌ی دیگر هم در این مصاحبه مطرح می‌کنه: اول اینکه "به ذوق خود اعتماد کنید. من به همه گوش می‌دهم... اما معمولا به خودم برمی‌گردم، و می‌کوشم با فکر اولم ارتباط برقرار کنم." دوم اینکه "هویت دیداری نیرومندی داشته باشید... کنار هم گذاشتن خرده‌ریز این و آن، دردی دوا نمی‌کند." ایشون خیلی به این مساله اعتقاد داره که باید در کارها نوآوری به خرج داد و کپی‌برداری و ترکیب چند کار، اکثرا جذاب و نتیجه‌بخش نیست.
مصاحبه‌ی بعدی در این بخش با یان شراگر، بنیانگذار و رئیس مجموعه هتل‌های یان شراگر انجام شده. شخصا، از او و از ایده‌ش و از مصاحبه‌ش اصلا خوشم نیومد. یک نکته‌ی تکراری اما جذابی که در مصاحبه‌ش بیان کرد این بود که "لازمه‌ی پیشگام بودن و جنجالی بودن، ریسک کردن است..." که به نظرم کاملا صحیحه و تقریبا اکثر افراد موفق، بهش اذعان دارن. جای دیگری هم در مورد مشتری مداری در هتل می‌گه که "صاف و پوست‌کنده بگویم... همه کرنش را دوست دارند... (ما در هتل‌هایمان) همه جور پذیرایی داریم... VIP رویال، VIP سوپر رویال." من با این صحبتش خیلی کیف کردم و خودم هم به این‌موضوع شدیدا اعتقاد دارم.
مصاحبه‌ی بعدی با کوین رابرتس، مدیرعامل ساعتچی اند ساعتچی هست که توش نه تنها نکته‌ای پیدا نمی‌کنید، بلکه میتونید پیشبینی‌های غلط یک مدیرعامل برجسته در سال 2002 رو در مورد آینده ببینید. ایشون و خیلی از مدیران آن زمان اعتقاد داشتند که همونطور که تلویزیون، نتوانست روزنامه و رادیو رو از میدان به‌در بکنه، اینترنت هم نمی‌تونه ساختارهای سنتی تبلیغات رو از میدون به‌در بکنه که البته الان می‌بینیم که ایشون در اون سال‌ها پیشبینی‌های اشتباهی داشتند.
بخش چهارم، با موضوع آموزه‌هایی از اقتصاد نوین با مصاحبه‌ی مایکل دل، رئیس‌هیات‌مدیره و مدیرعامل دل کامپیوتر، شروع میشه. کسی که با اینکه در صنعت تولید رایانه‌شخصی بود تا جایی پیش رفت که جانشینان هنری‌فورد دست به دامن وی شدند تا راهی برای اداره‌ی صنعت خودرو به آن شیوه، نشان آنان دهد. او اعتقاد داشت که باید تحولات رو سریع و قاطع پیاده‌سازی کرد و افراد مهم شرکت رو به اجرای این تحولات وا داشت؛ خواه با آموزش، خواه با زور. این مصاحبه، نکات مهمی رو از زبان ایشون بیان نمیکنه و حتی هیچیک از ابعاد و ویژگی‌های شخصیتی این رهبر برجسته رو نشون نمیده اما به نظر من، جا داره که راجع به این شخصیت بزرگ و رهبر ستودنی، جستجو و تحقیقات بیشتری انجام بدید.
مصاحبه‌ی بعدی با جان راث، پرزیدنت و مدیرعامل نور تل نت‌ورکز هست. در این مصاحبه، ایشون فقط به یک نکته‌ی مهم اشاره می‌کنند که من در مشاوره به یکی از مشتریانم تجربه‌ش کردم: "ساختن شرکتی از صفر، آسان‌تر از دگرگون کردن یک شرکت کهنه است." مصاحبه‌ی بعدی با استفن هاردیس، رئیس‌هیات‌مدیره شرکت ایتون انجام میشه که مصاحبه‌ی ایشون هم فقط یک نکته‌ی جالب داره و اون اینه که ایشون، ورود به دنیای اینترنت رو، در اون زمان، یک مساله‌ی high-tech میدونسته! باورتون میشه؟ کمتر از دو دهه‌ی پیش، مدیران برجسته و رهبران بزرگ دنیا، ورود به دنیای اینترنت رو برای یک کسب‌و‌کار، استفاده از high-tech میدونستن.
مصاحبه‌ی بعدی با جف بزوس، بنیانگذار و مدیرعامل بنگاه آمازون دات‌کام هست. چند نکته برام در این مصاحبه جالب بود. یکی اینکه جف بزوس اعتقاد داره که "هیچ چیزی بهتر از نشست حضوری نیست." و در این مساله، سنت‌گرا است. تلفن و ایمیل رو برای ارتباط فوری مناسب میدونه اما نشست حضوری رو برای اینکه به ژرفای موضوعی پی ببرن، ضروری میدونه. خیلی دلم میخواد که این سوال، الان هم از ایشون پرسیده بشه. من همین چند روز پیش، این سوال رو از یکی از مدیران برجسته‌ی حوزه‌ی فناوری در کشورمون پرسیدم، ایشون گفت که از نظر ایشون، هیچ‌چیزی جایگزین نشست حضوری نیست. در‌حالی‌که به نظرم در سال 2020، با این‌همه فناوری‌های فوق‌العاده برای برگزاری جلسات، این حرف، بیشتر یک شوخی به نظر می‌رسه. یکی از چیزای بامزه‌ی دیگه‌ای که جف بزوس در این مصاحبه می‌گه اینه که از تماشای بالا و پایین شدن سهام بدش میاد و می‌گه: "تماشای افت و خیز روزانه بهای سهام، تعادل روانی انسان را به‌هم می‌زند." پس، احتمالا اگر جف بزوس به جای وارن بافت بود، حتما یک روان‌پریش تمام عیار می‌شد و هرگز به هیچ موفقیتی دست پیدا نمی‌کرد. جف بزوس، در اون سال‌ها، سه‌شنبه‌ها و پنج‌شنبه‌ها رو جلسه نمیگذاشته و فقط به کارهای خودش میرسیده. بدم نمیاد که بررسی کنیم ببینیم هنوز هم همینکارو می‌کنه یا نه؟! و بالاخره مهم‌ترین نکته‌ی مصاحبه‌ی ایشون در مورد ارتباط با کارمندان و اطرافیان، اینه که "برای سپاس از دیگران وقت بگذارید. این‌کار، هیچ‌گاه فوری‌ترین کار شما نیست، اما در دراز مدت ممکن است خیلی مهم باشد."
آخرین مصاحبه‌ی این بخش، با گرد ویت‌کمپر، رئیس اروپایی بوزآلن اند همیلتون انجام شده. این مصاحبه، حقیقتا هیچ‌نکته‌ای ندارد.
بخش پنجم، با موضوع ردگیری گرایش‌ها، با مصاحبه‌ای از تام فرستون، مدیرعامل MTV Networks شروع میشه. ایشون با توجه به اینکه اکثر کارهای شرکتش در ارتباط با کودکان و نوجوانان هست، توصیه‌ای در همین راستا داره و می‌گه: "دنبال نسلی که بزرگ شده راه نیفتید. پیش‌باز آیندگان بروید." و همچنین می‌گه: "خواست جوانان آمریکایی و آلمانی و چینی، متفاوت است. به سلیقه‌های محلی بپردازید." که این نکته، به طور خاص، می‌تونه برای استارتاپ‌هایی که قراره در سطح جهانی کار بکنند، بسیار مفید باشه.
مصاحبه‌ی بعدی با امیلی وودز، مدیرعامل J. CREW انجام شده که ایشون در جایی به موضوع وسوسه در هنگام موفقیت، به خوبی اشاره می‌کنه و می‌گه که "پیروزی، گاه موجب کج‌روی می‌شود." ایشون، دو نکته در صحبت‌هاشون دارن که بی‌نظیره. یک اینکه: "با افراد معتمد کار کنید. حجم کار، وقتی از اندازه معینی گذشت، دیگر نمی‌توان پای هر برگی را شخصا امضا کرد." و دوم اینکه: "به روز باشید. مطالب به‌دردخور بخوانید، فیلم به‌دردخور ببینید، به موسیقی به‌دردخور گوش دهید، و با جوان‌ترها دم‌خور باشید."
بخش ششم، با موضوع چیرگی بر رقیب، با مصاحبه‌ای با یک آدم فوق‌العاده به نام فیل کاندیت، رئیس‌هیات‌مدیره بویینگ انجام میشه. هرچند که این مصاحبه به خودی‌خود، بخش ارزشمندی نداره، اما در طول آن، هیجان رقابتی که بین بویینگ و ایرباس هست رو نشون میده که به نظرم جذاب اومد. یک چیز جالبی که در ترجمه‌ی این کتاب هست، استفاده از علامت‌های "{" و "}" هست که نمی‌دونم دقیقا برای چی به کار رفتن، ولی ازشون زیاد استفاده شده! ولی در کل، ترجمه‌ی روان و نسبتا خوبی ارائه شده. بعضی جاها، شاید می‌شد از کلمات بهتری استفاده کرد، ولی در کل، روان و قابل فهمه.
مصاحبه‌ی بعدی با هینریش فون‌پی‌یرر انجام شده. ایشون، حرفهای بسیار ارزشمندی میزنن. مثل اینکه: "برنده شدن، آموزش لازم دارد، باید یاد بگیری مغرور نشوی." یا "هنگام باخت، نباید زیاد ناراحت شد، بلکه باید آن را از خود فرو تکاند و به میدان بازگشت." یا جای دیگه‌ای مطرح می‌کنه که وقتی داشته با صدر‌اعظم، شرودر، تنیس بازی می‌کرده، به خودش می‌گه: "آدم که با حریف، این‌قدر دوستانه بازی نمی‌کند. باید یک‌چند از او بیزار باشی!" راست می‌گه، آدم‌ها، توی رقابت با کسانی که باهاشون رابطه دوستانه دارن، ضعیفن... و مهم‌ترین بخش مصاحبه‌ی ایشون، توصیه‌ی پایانیشون هست که میگن: "سفارش من به افراد این است که در هنگام بحران، خون‌سرد باشند و محض رضای خدا با هر نوع نگرانی که پیش می‌آید خود را نبازند. در چنین مواقعی رهبری قاطع لازم است."
بخش هفتم، با موضوع رهبری عملیات نجات، با مصاحبه‌ی رابرت اس میلر، رئیس‌هیات‌مدیره و مدیرعامل پیشین فدرال موگول شروع میشه. فکر می‌کنم با اینکه یک مصاحبه‌ی طولانی با ایشون انجام شده، میشه چکیده‌ی مصاحبه رو فقط در چند کلمه مشاهده کرد. جایی که از ایشون پرسیده میشه: "شما در 9 مورد، رهبر عملیات نجات بوده‌اید، از آن‌ها چه آموخته‌اید؟" و ایشون خیلی ساده جواب میدن که: "آموخته‌ام که باید تصمیم گرفت." رهبر عملیات نجات بودن، یعنی اینکه شما مدیرعامل یک شرکتی بشی که تقریبا نابود شده و قراره از نابودی، نجاتش بدی و برش گردونی و حتی موفقش کنی. یکی از بهترین رهبران نجات دنیا، همین آقای رابرت اس میلر هست.
مصاحبه‌ی بعدی با وسلی وکسنر، بنیانگذار لیمیتد هست که جالب‌ترین بخش مصاحبه ایشون مربوط میشه به اینکه، ایشون کلا اعتقاد دارن که باید خودشون به‌عنوان عالی‌رتبه‌ترین مقام شرکت، استخدامات رو انجام بدن. اعتقاد دارن که این بخش از وظایف منابع‌انسانی بر دوش شخص مدیرعامل است. برای همین در جایی از مصاحبه‌شون میگن که "گفتم هیچ استخدامی در رده کارمندی انجام نگیرد، هیچ کس ارتقا پیدا نکند... تا این که اول خودم آن‌ها را ببینم." با اینکه لیمیتد، یک امپراتوری از فروشگاه‌های پوشاکه، ایشون اعتقاد داره که کارشون، شباهت زیادی به فیلم‌سازی داره و برای همین "استیون اسپیلبرگ" رو الگوی خیلی از کارهاشون میدونن. میگن که در صنعت فیلم‌سازی "یکایک افراد می‌دانند که هر روز چه حرکتی باید انجام دهند و برای شنیدن نظرات نخبه‌های خلاق، گوش شنوا هست." و یکی دیگه از نظرات مهم ایشون اینه که "تغییر، نوعی عادت است و باید به آن، عادت کنی... اگر نکنی خواهی دید که توانایی خود را از دست می‌دهی... مانند مهارت‌های بدنی. ماهیچه ذهنت را شل کن. باید پی‌در‌پی خودت را کش بدهی." ظاهرا این پند ارزشمند رو از استادشون در دانشگاه ایالتی اوهایو گرفتن که انصافا خیلی عالیه. ما به تغییر، عادت نداریم و بخاطر همین هم هست که خیلی وقتا در یکنواختی زندگی و عدم خلاقیت، گرفتار میشیم.
و بالاخره مصاحبه‌ی آخر با اچ. لی اسکات، مدیرعامل فروشگاه‌های وال-مارت انجام شده که فقط یک جمله‌ی جالب داره که می‌گه: "مسئولیت مدیرعامل بسیار بیشتر از قدرت او است." واقعا در اینجا افسوس خوردم که ای کاش، این مصاحبه با چنین شخصیت بزرگی، طوری انجام می‌شد که خیلی از نکات ریشه‌ای‌تر و مهم‌تر رو یاد می‌گرفتیم. از کسانی که وال-مارت رو نمیشناسن، خواهش می‌کنم که اگر میخواین مغزتون از گستردگی یک مجموعه سوت بکشه، حتما راجع بهش جستجو و مطالعه کنید.
اجازه بدید در پایان مقاله، به فرازهای ارزشمندی از کتاب اشاره کنم که از دید ناشر هم پنهان نمونده:
- "شکل آرمانی اداره یک بنگاه، ایجاد میدانی برای جولان اندیشه‌هاست، نه فرصتی برای ایجاد پست و مقام."
- "پنج سال پیش وقتی من دیدم رضایت مشتریان شرکت دل، رو به افزایش شدید است، دانستم که سهام آنان ارزش زیادی پیدا خواهد کرد."
و من عاشق این یکی هستم:
- "تقلید مو به مو از رقیب، بهترین فرصت برای از دست دادن سرمایه است."
هیچوقت نفهمیدم که چرا بعضیا کلا کارشون تقلید مو به مو از رقیبشونه!!!
اینستاگرام: https://instagram.com/mehrdad_naderi_fa
