مفهوم PDIA مخفف عبارت Problem Driven Iterative Adaptation است. میشه ترجمه‌اش کرد به «انطباق مداومِ مسئله‌محور» یا «تطبیق‌پذیری پرتکرار مسئله‌محور». اون طوری که من این دوره رو دنبال کردم و فهمیدم روشی برای اصلاح و بهبود در سیستم‌های حکمرانی به حساب میاد. مثلا می‌خوایم مشکل تورم کشور رو حل کنیم. در اینجا هر سیاست‌مداری یه ادعایی داره و رقبای خودش رو امر و نهی می‌کنه و اما تهش که نگاه می‌کنی تموم دولت‌های حاکم در ایران واقعا لذت می‌برن بدون اجازه از جیب ملت پول بردارن. یعنی همون مالیات تورمی. به عبارتی با استقراض از بانک مرکزی. به عبارت دیگه با چاپ پول بدون پشتوانه. و پولی به دست میارن و هر جا دلشون خواست بدون رعایت حال مردم خرج می‌کنن. این مسئله اونقدر ریشه‌ای هست که هیچ دولتی تا اینجای کار نه علاقه‌ای به حلش داره و نه حداقل تا ۱۰ سال دیگه به نظر می‌رسه قراره واقعا به سمت حل و فصلش برن. بالاخره هر کسی اگر ابزاری داشته باشه که شبانگاه بدون بالا رفتن از دیوار مردم از جیبشون پول برداره، به راحتی این ابزار رو از دست نخواهد داد. و مطمئن باشید زمانی این مشکل حل خواهد شد که تعداد زیادی از مردم و بازیگران قدرتمند شرایطی براشون پیش بیاد که خودشون به این نتیجه برسند که وضع فعلی به نفعشون نخواهد بود.
بنابراین برای حل چنین مسئله‌ای میشه از راهکار PDIA استفاده کرد. به عنوان مثال همین تورم رو اگر فرض کنیم، به کارگیری PDIA یعنی دائما و فعالانه به این سوال فکر کنیم که «تورم دقیقا یعنی چه؟» یا «چطور وضع تومی فعلی رو میشه سنجید؟» و «بیشتر اِلِمان‌هایی که به این تورم ختم میشه و توی تورم تاثیر داره رو چطور میشه شناخت؟ اساسا چرا تورم باید مهم باشه؟ و سوالاتی از این دست.
پس با تشکیل تیم یا تیم‌هایی به تعداد مثلا ۵ تا ۷ نفره به شناخت ابعاد و تعریف مسئله می‌پردازیم. این تیم با تصمیم‌گیران و منابع قدرت در تماسه و زیر نظر اونها با گزارش‌دهی بهشون کمک می‌کنه تا اولا یک مسئله‌ای تعریف شه و بعد گام به گام برای این مسئله، راه‌حل تعریف بشه. چیزی که بین مردم رایجه اینه که قبل از شناخت مسئله‌شون سریع میرن سراغ راه‌حل. عموم ماها نسبت به تعریف مسئله حسی نداریم. مسائلمون رو به درستی نمی‌شناسیم اما سریعا دنبال راه‌حلش می‌گردیم.
اونهایی که در فضای استارتاپی و کسب‌وکارهای نوپا فعال هستند بایستی مفهوم Iteration یا تکرار رو بشناسن. خلاصش یعنی وقتی ما یه محصولی جدید (نه محصولی موجود در بازار) تولید می‌کنیم و دنبال مشتری براش می‌گردیم باید از ابتدا متوجه این مسئله باشیم که تا زمانی که به درک درستی از مسئله‌ی مشتری و نیاز مشتری نرسیم، نخواهیم فهمید چه جور محصولی رو بایستی بسازیم که فروش بره. بنابراین معمولا از یه محصول ساده شروع به کار می‌کنیم و اون رو به مشتری احتمالی نشون میدیم (مشتری احتمالی میگم چون واقعا ما نمی‌دونیم این چیزی که تازه ساختیم و تا پیش از این هم توی بازار نبوده مشتریش واقعا کیه؟ چه جور آدم‌هایی این محصول رو واقعا نیاز دارن؟ چه سنی؟ چه جنسیتی؟ و الی آخر. پس ما صرفا حدس می‌زنیم که مشتری ما کیه و میریم سراغش). به مشتری احتمالی میگیم که این محصول ما رو تست کنه و بگه چه حسی بهش داره؟ به دردش می‌خوره؟ و این فرد شروع می‌کنه ازش تعریف می کنه یا میگه به دردم نمی‌خوره یا حتی محصولمون براش خنده‌دار یا بی‌خوده یا میگه من اتفاقا دنبال همین می‌گشتم (که نشونه‌ی خوبیه) بعد با توجه به بازخورد مشتری، ما تغییراتی در محصولمون میدیم و دوباره به همون آدم‌ها و حتی آدم‌های جدید دوباره نشونش میدیم بنابراین اونها چیزایی میگن و ما دوباره تغییراتی ایجاد می‌کنیم در محصول. و الی آخر. پس تا الان باید فهمیده باشید مفهوم تکرار یعنی چه؟ یعنی شروع کردن با چیزی، تست کردن و تلاش کردن و اقدام کردن و بنابراین به دشواری خوردن، سیلی خوردن و ناکام شدن و بنابراین یادگیری از این، و اصلاح کردن روش خودمون به امید رسیدن به چیزی که کار کنه.
توی تغییرات و اصلاح رویه‌های دولتی و بروکراتیک دولتی و سیستم‌های حکومتی که سال‌های سال این سیستم درهم‌پیچیده باهاش زندگی کرده قطعا بازیگرانش باهاش انطباق پیدا کردن و منافعی برای خودشون تعریف کردن و راه و چاهش رو به سختی متوجه شدن. اینها به سادگی اجازه نمیدن با تغییر این رویه منافعشون تهدید بشه. پس ما نمی‌تونیم به سادگی بگیم طبق تجربه‌ی جهانی شما با استقلال بانک مرکزی یا با اصلاح برخی قوانین و بدون هیچ تعارضی می‌تونید تورم رو کنترل کنید. بلکه بایستی بافت (Context) سیستم بروکراتیک توی ایران رو هم بایستی در نظر گرفت. اقتصاد سیاسیش رو درک کرد. و بعد راه‌حل‌ها رو گام به گام طی کرد و بارها در مسیر ناکام شد و جلو رفت (این مدل‌ذهنی که میگه تا به بن بست یا پرتگاه نرسیدی از کار دست نکش رو اگر نمی‌تونید به سادگی بپذیرید و براتون به واضحات تبدیل نشده پیشنهاد می‌کنم کتاب شیب از آقای ست گادین رو مطالعه بفرمایید. شاید به دردتون بخوره برای درک این مدل فکری. یه کتاب خلاصه شده است که ممکنه بار اول بخونید درست و حسابی نفهمیدش. برای خودم تا یک سال طول کشید که تقریبا فهمیدم داشت چی می‌گفت. پس سریع‌تر دست به کار شید).
پس برای یک بروکراسی گسترده چنین دشواری‌هایی وجود داره و به سادگی نمی‌تونیم از ابتدا بگیم ما از فردا می‌خوایم توی این مملکت تورم رو بر داریم. و به خاطر همین تصمیم قاطع از پس فردا همه‌چیز تحت کنترل باشه. علتش توی همون پیشفرض های غلطه ماست. توی نادانی ماست. توی اینه که پیچیدگی‌های مشکلات رو نمی‌شناسیم، ورای رخدادها رو نمی‌بینیم. عده‌ای هستن که حل مسئله براشون مفید نیست، عده‌ای هستن که حل شدن ریشه‌ای مشکل به اقتصادشون ضربه می‌زنه چه توی دولت چه بیرون، بنابراین جلوی این اقدامات می‌ایستن. عده‌ای به خاطر ترس عده‌ای به علت طمع عده‌ای به دلیل فساد نمی‌خوان مسئله حل بشه. حتی عده‌ای به علت عادت فکر می‌کنن هر چی هست همینه و بهتر نمیشه. و تجربیات اونها نشون داده هر کسی از تغییر حرف می‌زنه منظورش تغییر به نفع خودش بوده نه به نفع عامه. میشه اینو ادامه داد اما به نظرم کافیه برای فهم اینکه چرا تغییرات به سادگی انجام نمیشن. قبلا هم یه متن در موردش از آیزاک ادیزس در کتاب دوره‌ی عمر سازمان نقل کرده بودم. پس از ابتدا مسئله طرح میشه بعد براش راه‌حل‌هایی تعریف میشه و شروع به اقدام و کم‌کم به دشواری می‌خوریم و بنابراین مجبور میشیم در مسیرمون بارها و بارها راهکارها رو اصلاح کنیم.
در دانش تصمیم‌گیری در مورد تفاوت بین تصمیم‌گیران و تصمیم‌سازان می‌خونیم. اگر درست یادم مونده باشه تصمیم‌گیر کسیه که از ابتدا تصمیم به کاری می‌گیره. مثلا یک رئیس جمهور تصمیم به اصلاح ریشه‌ای مشکل تورم می‌گیره ایشون میشه گفت یک تصمیم‌گیر هست. تصمیم‌ساز کسیه که بر تصمیم رئیس‌جمهور قدرت تاثیر گذاری داره. یعنی می‌تونه کمک کنه واقعا انجام بشه یا علیهش کارشکنی کنه. توی این دوره یاد می‌گیریم که روی تصمیم‌سازان و قدرت تاثیرگذاری اونها هم حساب باز کنیم. مثلا بهشون آگاهی بدیم، آموزش بدیم، اطلاعاتمون رو باهاشون در میون بگذاریم، مهم‌تر اینکه متوجه باشیم اونها چه تاثیر سازنده یا مخربی دارن و ببینیم چه راه‌حلی هست که اونها رو با خودمون همراه کنیم.
اگر از من می‌پرسید، این دوره متعلق به همه‌ی کسانی است که با مسائل پیچیده درگیرند. از جمله یک مسئول بلندپایه یا میان‌پایه‌ی دولتی. یک شهردار، دهیار، رئیس جمهور، وزرای دولت، مدیران شرکت‌های بزرگ و حتی شرکت‌های کوچک. فعلان مدنی (سیاسی، محیط زیستی، فرهنگی، اجتماعی). همه‌ی کسانی که دغدغه‌ی بهتر شدن روستا، شهر و کشور خودشون رو دارن اما نمی‌دونن با دشواری‌های مسیر خودشون چطور برخورد کنن.
البته این دوره‌ی ویدیویی با تمرکز بر کسانی تولید شده که از سمت دولت و مراجع قدرت حمایت میشن و به اونها هم گزارش میدن. و جا جای این دوره توضیح میده که اون گروه بهتره چه کار کنه که حمایت قدرتمندان و موثران رو در طول مسیر حفظ کنه. اما از من می‌پرسید این دوره حتی برای مردم عادی هم مفیده.
بله. کتاب Building state capability : evidence, analysis, action نام این کتاب محوری در این رابطه هست و در کشورمون هم به تلاش جناب آقای دکتر جعفر خیرخواهان ترجمه و توسط نشر روزنه منتشر شده (لینک کتاب در سی‌بوک، شهرکتاب). ناشر خارجی دانشگاه آکسفورد هست. جالبه که بدونید دوره‌ی ویدیویی PDIA هم که الان در موردش صحبت می‌کنیم توسط این سه نویسنده ارائه میشه یعنی مت اندروز، لنت پریتچت، مایکل وولکاک.
این دوره به تلاش مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه به فارسی از ابتدا طراحی شده. یعنی ویدیوها به فارسی بازسازی شدن و صرفا زیرنویس یا دوبله نیستند. و نشون دهنده‌ی زحمت پشت اینکار هست.
متاسفانه در وبسایت مرکز توانمندی حاکمیت و جامعه یا حتی در کانال آپارات آن این دوره به ترتیب ویدیوها ارائه نشده و دوره مقداری بدون نظم منتشر شده و حداقل تا زمان نگارش این متن من صفحه‌ای ندیدم که دوره‌ی آموزشی PDIA در اون به شکل منسجم به ترتیب درس‌ها رو ارائه کنه. بنابراین خودم این ویدیوهای ارزشمند رو به ترتیب در این صفحه می‌چینم. دوره به دو شکل ویدیو و متن منتشر شده و من هر دو رو در کنار هم قرار دادم.
۱) توسعه به منزلۀ تحولی چهار بُعدی (ماژول ۱- بخش ۱) ویدیو / متن
۲) درماندگی مفرط (ماژول 1- بخش 2) ویدیو / متن
۳) تلاش‌های شما چقدر نتیجه‌بخش بوده‌اند؟ (ماژول ۱- بخش ۳) ویدیو / متن
۴) چه زمانی، واقعیات اداری، موهومی و غیرواقعی می‌شود؟ (ماژول ۱- بخش ۴) ویدیو / متن
۵) قالب، معادل با کارکرد نیست (ماژول ۲- بخش ۱) ویدیو / متن
۶) تقلید همسان چیست؟ (ماژول ۲- بخش ۲) ویدیو / متن
۷) تقلید همسان در آرژانتین (ماژول ۲- بخش ۳) ویدیو / متن
۸) تقلید همسان در اوگاندا و مِلانِزی (ماژول ۲- بخش ۴) ویدیو / متن
۹) شکاف اجرایی (ماژول ۲- بخش ۵) ویدیو / متن
۱۰) بارگیری شتابزده چیست؟ (ماژول ۲- بخش ۶) ویدیو / متن
۱۱) چرا به گونه‌شناسی نیاز داریم؟ (ماژول ۳ – بخش ۱) ویدیو / متن
۱۲) گونه‌شناسی ۱ – تبادل گسترده (ماژول ۳ – بخش ۲) ویدیو / متن
۱۳) گونه‌شناسی ۲ (ماژول ۳ – بخش ۳) ویدیو / متن
۱۴) گونه‌شناسی ۳ (ماژول ۳ – بخش ۴) ویدیو / متن
۱۵) گونه‌شناسی ۴ (ماژول ۳ – بخش ۵) ویدیو / متن
۱۶) گونه‌شناسی ترکیبی (ماژول ۳ – بخش ۶) ویدیو ندارد/ متن
- ) توانمندسازی حاکمیت با روش PDIA در زمینه ی ایرانی [ ویدیو / متن ندارد ]
۱۷) پی‌دی‌آی‌اِی PDIA چیست؟ (ماژول ۴ – بخش ۱) ویدیو / متن
۱۸) تفاوت PDIA در چیست؟ (ماژول ۴ – بخش ۲) ویدیو / متن
۱۹) چه زمانی باید از PDIA استفاده کنید؟ (ماژول ۴ – بخش ۳) ویدیو / متن
۲۰) هدف PDIA، ایجاد تناسب میان توانمندی‌ها و چالش‌ها است (ماژول ۴ – بخش ۴) ویدیو / متن
۲۱) حرکت از تقلید به سوی حصول نتیجه (ماژول ۴ – بخش ۵) ویدیو / متن
۲۲) رهبر چه کسی است؟ (ماژول ۵ – بخش ۱) ویدیو / متن
۲۳) رهبریِ چند-کنشگری در عمل (ماژول ۵ – بخش ۲) ویدیو / متن
۲۴) نقطۀ آغاز کنشگری (ماژول ۵ – بخش ۳) ویدیو / متن
۲۵) تیم‌سازی (ماژول ۵ – بخش ۴) ویدیو / متن
۲۶) کنشگری فراگیر (ماژول ۵ – بخش ۵) ویدیو / متن
۲۷) ارائۀ راه‌حل به جای حل مشکل (ماژول ۶- بخش ۱) ویدیو / متن
۲۸) اصلاحات واقعیِ مسئله‌محور (ماژول ۶- بخش ۲) ویدیو / متن
۲۹) تدوین مسائل برای برانگیختن تغییر (ماژول ۶- بخش ۳) ویدیو / متن
۳۰) تدوین مسائلی که واجد اهمیت هستند (ماژول ۶- بخش ۴) ویدیو / متن
۳۱) واسازی مسائل دشوار (ماژول ۶- بخش ۵) ویدیو / متن
۳۲) بدون تلاش نمی‌توانید تردستی کنید (ماژول ۶- بخش ۶) ویدیو / متن
۳۳) پی‌دی‌آی‌اِی PDIA، روشی است برای ساختاردهی به تلاش‌ها (ماژول ۶- بخش ۷) ویدیو / متن
۳۴) شناخت فضای اعطای مجوز کار (ماژول ۷- بخش ۱) ویدیو / متن
۳۵) تداوم‌بخشی به محیط کسب مجوز (ماژول ۷- بخش ۲) ویدیو / متن
۳۶) بوروکراسی آرمانی در تقابل با بوروکراسی واقعی (ماژول ۷- بخش ۳) ویدیو / متن
۳۷) بوروکراسی گسسته و غیرکارکردی (ماژول ۷- بخش ۴) ویدیو / متن
۳۸) رقابت بر سر اختیارات (ماژول ۷- بخش ۵) ویدیو / متن
۳۹) بیاموزید، تکرار کنید، انطباق بیابید (ماژول ۸- بخش ۱) ویدیو / متن
۴۰) یادگیری از طریق جستجو (ماژول ۸- بخش ۲) ویدیو / متن
۴۱) تکرار یعنی پژوهش در حین کار (ماژول ۸- بخش ۳) ویدیو / متن
۴۲) طراحی نخستین گام فرایند تکرار (ماژول ۸- بخش ۴) ویدیو / متن
۴۳) نتایج اعطای مجوز در برزیل (ماژول ۸- بخش ۵) ویدیو / متن
۴۴) شورای داوری کامبوج (ماژول ۸- بخش ۶) ویدیو / متن
۴۵) بهترین روش‌های انتقال دانش ضمنی (ماژول ۹- بخش ۱) ویدیو / متن
۴۶) چارچوب پژوهشی: منطقی بودن نه صرفاً در چارچوب بودن (ماژول ۹- بخش ۲) ویدیو / متن
۴۷) آیا منطقی است که چارچوب منطقی‌تان را کنار بگذارید؟ (ماژول ۹- بخش ۳) ویدیو / متن
۴۸) ارتقا از طریق اشاعۀ رویه‌ها (ماژول ۱۰- بخش ۱) ویدیو / متن
۴۹) افسانه ارتقا و پایداری (ماژول ۱۰- بخش ۲) ویدیو / متن
۵۰) پی‌دی‌آی‌اِی PDIA دشوار اما ارزشمند است (ماژول ۱۰- بخش ۳) ویدیو / متن
۵۱) تجارب حاصل از برنامۀ سیاست‌گذاری‌های عمومی اجرایی: دخیل کردن مردمِ درگیر در مسئلۀ مورد نظر [ ویدیو ندارد / متن ]
۵۲) کار تیمی و رهبریِ چند کنشگری [ ویدیو ندارد / متن ]
