این عنوان مقاله‌ای است که بیش از 12 سال پیش برای کلاس منابع انسانی پیشرفته نوشتم. مقاله‌ای که اگرچه تأثیرات عمیقی بر نوع نگاهم در مورد رفتار با کارکنان یک سازمان داشت، تقریبا بصورت کامل از ذهنم پاک شده بود. تماس یکی از دوستان و بیان اینکه در طراحی یک کمپین موفق بازاریابی از ایده این مقاله استفاده کرده است، و البته اصرارهای او، محرک انتشار این مقاله بدون هیچ تغییر و ویرایشی در ویرگول شد. مطمئنا ایرادات بسیاری به این مقاله وارد است، اما اگر بتواند اندک تأثیری در نوع نگاه خواننده به همکاران و کارکنان خود داشته باشد، به هدف خود رسیده است.
تخصص اصلی سازمان(شایستگی مرکزی/ Core Competency)، اگر بدرستی اداره شود، می‌تواند به يک مزيت رقابتی برای سازمان بدل شده، سهم بازار و يا سودآوريی آن را افزايش دهد. يکی از از اشکال مزيت رقابتی، خدمت رسانی به مشتريان است که در نتيجه آن، وفاداری مشتريان افزايش می‌یابد.
کليد خدمت رسانی عالی، بازاريابی داخلی است.
بازاريابی داخلی يکی از شاخه‌های مديريت منابع انسانی است که از بازاريابی خدمات (ٖCustomer Service) نشأت گرفته است، ولی در ساير صنايع نيز کاربرد داشته و اهميت روزافزون یافته است. نخستين بار «بری» Berry آن را به عنوان شيوه‌ای برای بررسی مسائل و مشکلات مربوط به کارکنان سازمانها ارائه خدمات با کيفيت به آنها مطرح نمود (ابراهيمي و عبدالباقي، 1382). بازاريابي داخلي در حال حاضر به يک رشته علمي و تجاري در زمينه ارتقاي سطح رضايتمندي کارکنان و مشتريان تبديل شده است.
به همين دليل در اين مقاله به بررسي اين مفهوم پرداخته، دلايل اهميت آنرا براي صنايع ذکر خواهيم کرد. همچنين به شرح مراحل انجام آن پرداخته و مدلي از آنرا ارائه خواهيم نمود.
بازاريابی داخلی چيست؟
برای روشن شدن کليات وظايف بازاريابی داخلی تعاريف زير ارائه مي‌گردد. هر يک از تعاريف زير بر يک جنبه اصلی اين فعاليت بيشترين تأکيد را دارد. توجه دقيق به اين تعاريف ما را در فهم بهتر ساير مطالب اين مقاله ياری می‌نمايد.
بازاريابی داخلی عبارت است از جذب، توسعه، انگيزش و تداوم کيفيت کارکنان، از طريق شغل به عنوان يک محصول، و ارضای نيازهای آنان (ابراهيمي و عبدالباقي، 1382، صفحه 47).
·بانتين بازاريابی داخلی را راهبردي براي توسعه ارتباطات ميان کارمندان در محدوده داخلي سازمان مي‌داند و معتقد است هدف آن، افزايش کيفيت و ارتباطات خارجي است (دوستي، 1384، صفحه 55).
·تعريفي ديگر بازاريابي داخلي را بکار بستن فلسفه و فعاليتهاي بازاريابي براي افرادي مي‌داند که به مشتريان خارجي، خدمت ارائه مي‌دهند (Green, Walls, Schrest; 1994; p:8).
· بازاريابي داخلي رويکردي است که به کارکنان توانايي و انگيزه براي ارزيابي نقش خود مي‌دهد تا از اين طريق ديدي مشتري گرا و سرويس محور بيابند (Varey; 1995; p-p: 40-41).
همانگونه که گفته شد، بازاريابي داخلي متأثر از مديريت کيفيت و بازاريابي خدمات است که بر اهميت و ضرورت ايجاد کيفيت در فرايند خدمت رساني تأکيد دارد. بازاريابي داخلي به کارکنان به عنوان مشتريان داخلي و به مشاغل به عنوان محصولات داخلي مي‌نگرد و سعي مي‌نمايد تا به کمک عرضه کنندگان داخلي، اين محصولات را به گونه‌اي طراحي نمايد تا به بهترين وجه نيازهاي اين مشتريان را برآورده ساخته و براي آنها ارزش آفريني نمايد
(Green, Walls, Schrest, 1994).
اين فرايند، ارزش‌هاي هسته‌اي سازمان را در کارکنان نهادينه ساخته و باعث بر انگيخته شدن کارکنان مي‌گردد. همچنين با استفاده از فعاليتهاي بازاريابي داخلي سازمان قادر مي‌باشد بهترين افراد را استخدام نموده و از خروج کارکنان شايسته از سازمان جلوگيري نمايد.
ساير مزاياي بازاريابی داخلی، با استفاده از تعاريف ارائه شده، عبارتند از: بهبود ارتباطات، افزايش ميزان نوآوري و خلاقيت، سهولت ايجاد تغيير، بهبود کيفيت خدمات/محصولات، بهبود مستمر، ايجاد کارکنان مشتري گرا و بازار محور و بهبود تصوير شرکت.
هدف بازاريابي داخلي شناسايي و ارضاي نيازهاي کارکنان به عنوان افراد و ارائه دهندگان خدمت مي‌باشد. بازاريابي داخلي فرايند فروش مفهوم "خدمت به مشتري" به کارکنان مي‌باشد. با انجام صحيح اين فرايند، مجموعه‌اي از ارزشها در کارکنان نهادينه مي‌شود
(Varey; 1995)
از دیگر اهداف این فرایند، ایجاد اطمینان از رضایتمندی کارکنان سازمان، و توسعه کیفیت محصولات و خدمات، به منظور دستیابی به رضایت مشتریان خارجی سازمان می‌باشد که این امر بصورت فرایندی از مشتریان داخلی به مشتریان خارجی سازمان جریان دارد (ابراهیمی و عبدالباقی، 1382، صفحه 47) که این امر در شکل 1 نشان داده شده است. آقای بیل ماریوت، مدیر هتلهای ماریوت، معتقد است اگر رضایت کارکنان به گونه‌ای تأمین شود که آنها به کار خود عشق بورزند و از اینکه در این هتل کار می‌کنند، به خود ببالند، به مشتریان هم به خوبی خدمت خواهند کرد و این امر می‌تواند این مشتریان را به مشتریان دائمی این هتلها تبدیل نماید (کاتلر و آرمسترانگ، 1379، صفحه 815)
در اين زمينه مطالعات کوهرت و لوين بيانگر وجود رابطه مثبت بين رضايتمندي کارکنان (مشتريان داخلي) و کيفيت محصولات/خدمات ارائه شده به مشتريان خارجي و در نتيجه رضايت آنان است (ابراهيمي و عبدالباقي، 1382). اين امر از طريق رفتار موثر بازاريابي کارمندان، که «بازاريابان نيمه وقت» يا «بازاريابان غير حرفه‌‌ای» سازمان می‌باشند، تحقق مب‌يابد
(Varey; 1995; p:42).
موريسون معتقد است که در صورت انجام صحيح و موثر فعاليتهاي بازاريابي داخلي، کارکنان پنج رفتار را از خود بروز خواهند داد که بر رضايت مشتريان خارجي سازمان، تأثير مستقيم دارند. اين رفتارها عبارتند از:
۱. وظيفه شناسي و وجدان کاري (Conscientiousness)
۲. حسن اخلاق اجتماعي (Well Social Behavior)
۳. ادب و نزاکت (Suavity)
۴. نوع دوستي (Altruism)
۵. جوانمردي (Sportsmanship)
(ابراهيمي و عبدالباقي، 1382، صفحه 47)
اهميت اين رفتار در «کسب و کارهاي خدماتي پرتماس» (High-Contact Service Business) که چيس (Chase) آن را مطرح می‌نمايد، بسيار زياد است. وي معتقد است که :
کيفيت خدمت از کيفيت ارائه دهنده آن جدايي ناپذير است
(Green, Walls, Schrest; 1994; P,8).
بنابراين هرچه تماس کارکنان يک سازمان با مشتريان خارجي بيشتر باشد، بازاريابي داخلي براي آن سازمان از اهميت بيشتري برخودار است.
علاوه بر آن فرايند بازاريابي داخلی، براي رقبا قابل تقليد نیست(Varey; 1995) و اين امر مي‌تواند براي سازمان يک مزيت رقابتي منحصر به فرد ايجاد نمايد. به همين دليل به بازاريابي داخلي بايد به ديد يک فلسفه مديريتی براي حمايت و انگيزش کارکنان نگريسته شود نه به عنوان يک برنامه تشويقي کوتاه مدت برای جلب توجه به مشتري
(Varey; 1995; p:41).
براي انجام يک برنامه بازاريابي داخلي موثر، مديريت مي‌تواند از ابزارهاي گوناگوني استفاده کند که مهمترين اين ابزار عبارتند از (ابراهيمي و عبدالباقي، 1382، صفحات 47-49):
هر کاهشي در زمينه بهره‌وري يا سود آوري ممکن است به انتقال، آموزش مجدد و گردش شغلي کارکنان بيانجامد. اخراج به ندرت صورت گرفته و آخرين اقدام ممکن شرکت است.
بر اساس تحقيقات انجام گرفته، سرمايه گذاري در زمينه آموزش، نتايج ملموسي را به همراه خواهد داشت. بهبود نگرش، افزايش مهارت، ارتقاي کيفيت خدمات، رضايتمندي و وفاداري بيشتر، از اين نتايج مي‌باشند.
بر اساس بررسي‌هاي انجام شده مشخص گرديده است که کارکنان شرکتهاي با حقوق و مزاياي بالاتر از حد متوسط، داراي سطح رضايتمندي و تعهد بيشتري نسبت به سازمانها هستند.
در اين زمينه مي‌توان به پاداشهاي ارائه شده توسط شرکت مرغداران تهران (سهامي خاص) اشاره نمود:
در جشن دو دهگان که اين شرکت براي تقدير از کارکناني که حداقل ۲۰ سال سابقه کار دارند، ترتيب مي‌بيند، پاداشها به قرار زير است:
- مسکن سازماني مناسب
- وام مسکن
- سفر زيارتی يا تفريحی
- تهيه برخي از اقلام جهيزيه با قيمت مناسب
- استخدام يا زمينه ايجاد کار بري يکی از فرزندان شخص
اهميت تسهيم اطلاعات در ايجاد سهولت در تصميم گيري و ايجاد يک مکانيسم مناسب بازخورد است. علاوه بر آن با تسهيم اطلاعات، سطح توانمندي‌هاي کارکنان بالا مي‌رود.
توانمند سازي داراي دو جنبه است، يکي آزادي عمل و اختيار و ديگري انتظارات و مسئوليتها. کارکناني که داراي آزادي عمل و اختيارات بيشتر و سطح مسئوليت متناسب با آن مي‌باشند، از سطح رضايتمندي و تعهد بالاتري برخوردارند.
با کاهش فاصله طبقاتی ميان کارکنان، آنها می‌توانند به سادگی ايده‌هايشان را بيان کرده و در نتيجه خلاقيت، صداقت، اعتماد و رضايت شغليشان افزايش یابد.
پس از اينکه برنامه بازاريابي، با توجه به اصول گفته شده در بالا، تهيه شد، اين برنامه را مي‌بايست عملي کرد. با اجراي بازاريابي داخلي بطور مناسب، در نهايت نتايج زير حاصل مي‌شود:
يعني کارکنان سازمان دارای طرز فکر و گرايش خدمت به مشتری مي‌شوند. همانگونه که گفته شد رضايت مشتريان داخلي، به خدمت رساني بيشتر و بهتر آنان به مشتريان خارجي و در نهايت رضايت آنان منتج می‌شود.
در اين حالت، بخش منابع انساني با استفاده از ايده‌هاي بازاريابي، توجه ويژه‌اي را در مورد مسائل مربوط به کارمنديابي و آموزش آنها در تمام سطوح و زمانها، مبذول مي‌نمايد. در واقع مي‌توان گفت که با اين فلسفه، بخش منابع انساني به عنوان يک فرايند کل گرا براي يکپارچه‌سازی وظايف چندگانه سازمان عمل می‌نمايد
اين امر باعث تسهيل فرايند حل مسئله در تمامي سطوح سازمان مي‌گردد. به اين ترتيب سرعت سازمان در واکنش به محرک‌هاي محيطي افزايش مي‌يابد که مي‌تواند براي سازمان يک مزيت باشد. همچنين کارکنان با داشتن اطلاعات در مورد محصول و رويدادهاي آتي، همانگونه که گفته شد مي‌توانند به عنوان بازاريابان نيمه وقت براي سازمان عمل نمايند. علاوه بر آن، اين اطلاعات باعث افزايش انگيزه کارکنان شده، آنها سازمان را از خود و خود را از سازمان مي‌دانند.
بسياري از استراتژي‌هاي ترفيع داخلي بدليل عدم حمايت سيستم پاداش از برنامه‌هاي بازاريابي داخلي، به شکست منجر می‌شوند. بنابراين مديريت برای تضمين موفقيت بازاريابی داخلی، بدنبال پياده کردن يک سيستم پاداش موثر و قوي برخواهد آمد.
بازاريابي داخلي موثر به همکاري و هماهنگي مناسب و موثر تمامي بخشهاي دخيل، از جمله CEO، معاونان، مديران مياني، پرسنل بخشهاي گوناگون و ... احتياج دارد. به اين منظور بايد عناصر ايجاد کننده تعارض را تا حد امکان در سازمان از ميان برد که اين عمل به ايجاد توازن سازماني منتج خواهد شد.
1. ابراهيمي، ابوالقاسم و عبدالباقي، مجيد؛ بهمن 1382؛ بازاريابي داخلي؛ تدبير؛ شماره 141؛ صفحات 47-49.
2. دوستي، ناهيد؛ ارديبهشت 1384؛ بازاريابي داخلي در شرکتهاي بيمه عمر هند؛ تازه‌هاي جهان بيمه؛ شماره 83.؛ صفحات 51-59.
3. کاتلر، فيليپ و آرمسترانگ، گري؛ 1379؛ اصول بازاريابي؛ ترجمه بهمن فروزنده؛ تهران؛ انتشارات آتروپات.
1. Kotler, P. & Bwen, J. & Makues, J.; 2003; Marketing for Hospitality a Tourism; 3rd ed. Pearson Education, Inc.
2. Greene, W.E. & Walls, G.D. & Schrest, L.J.; 1994; Internal Marketing: a key to external marketing success; Journal of Service Marketing; Vol 8; No 4; pp 5-13.
3. Varey, R.J.; 1995; Internal marketing: a review and some interdisciplinary research challenges; International Journal of Service Industry Management; Vol 6; No 1; pp 40-63.
4. Sargent, A. & Asif, S.; 1998; The strategic application of internal marketing: an investigation of UK banking; Internationl journal of Bank Marketing; 16/2; pp 66-79.
