این بار می خواهم حکایتی مدیریتی رو برای شما بازگو کنم. این گفته ها برداشت های شخصی من از کتابی کوتاه اما تاثیرگذار درباره مدیریت هست. ترجمه فارسی این کتاب با نام «انگیزه» توسط «نشر نوین» ترجمه شده و کتابی است که با یک روایت داستان گونه شروع می شود و در قالب این داستان از اشتباهات مهلک مدیریتی که می تواند یک کسب و کار رو در سکون نگه داره و یا با پرهیز از آنها موجب تعالی آن شرکت بشود روایت می کند.
من مطالعه این کتاب رو در دورانی آغاز کردم که هفته دوم ابتلا به کرونا می گذراندم و همسرم بعد از من و در هفته اول و سخت بیماری بود. روزهای نفرت بار، پر از درد و خستگی و بیتابی، اما روایت جذاب و داستان گونه این کتاب و توصیه نویسنده در پشت کتاب من رو به خوندن این کتاب تا انتها ترغیب کرد.
دراین دوره دو هفته ای سخت و دردناک کتاب های صوتی متعددی را گوش دادم، اما روایت این کتاب بخاطر پیام موجز اون بسیار برام جالب بود. یک سال و چند ماه پیش که مدیریت داخلی یک شرکت نسبتا پرکار رو قبول کردم و بعد از خروج از این مجموعه و تجربه یک ساله ای که داشتم و نقشی که به نظر خودم نتوانستم بخوبی ایفا کنم برای من جالب و واجب بود که بیشتر با مفاهیم مدیریت و اشتباهات رایج مدیریتی آشنا بشوم تا در تجربیات بعدی، نقش خودم رو بهتر و موثر تر ایفا کنم.
مقاله ای که در ادامه خواهید خواند و اقدام برای خلاصه کردن نکات آموزنده این کتاب، از دو جهت برای من اهمیت دارد. اول تشکر از نویسنده و ناشر کتاب که در یک مجموعه کوتاه و خلاصه از این اشتباهات مهلک مدیریتی یاد کردند و دوم بازخوانی ، یادآوری مطالب ، درک عمیق تر و سعی در انتقال این مفاهیم به علاقمندانی که وقت خواهند گذاشت و این مقاله رو مطالعه خواهند کرد.
صد البته که من خواندن کامل متن کتاب رو پیشنهاد میدهم. برای این کار حدود 6 تا 7ساعت زمان نیاز خواهید داشت، اما برای خواندن این مقاله و متعهد شدن به خواندن کتاب حدود 20 دقیقه از زمان خودتان را باید به خواندن اختصاص بدهید. درک این مقاله و اگر من موفق بشوم شما رو به خواندن کامل کتاب ترغیب کنم، می تواند تأثیر قابل توجهی در زندگی شما و اطرافیان شما بگذارد، چه بعنوان یک کارمند یا یک مدیر. بیشتر از این شما رو معطل نمی کنم، برویم سراغ خلاصه کتاب.
در جریان این کتاب انگیزه های افراد برای مدیریت تشریح می شود . بر خلاف تصور عمومی که مدیریت رو صرفا یک جایگاه برتر و محلی برای اعمال نظر ، قدرت و شاید تحکم و بهره مندی از مزایا بدانند، مدیریت مرحله ای از دوران کاری هست که فرد باید تصمیمات سخت بگیره، کارهای خسته کننده و چالش برانگیز رو انجام بده و مهم تر از هرچیزی مسئولیت پذیری بالایی داشته باشد.
این کتاب دو انگیزه اصلی برای رهبری رو تشریح می کند. نوع اول رهبری پاداش محور هست.
در این مدل رهبر یا مدیر این جایگاه را ثمره سخت کوشی و سال ها تجربه و زحمات خودش می داند و بنابراین هر اقدام و فعالیتی که این تجربه را لذت بخش کند حق خود می داند و اقداماتی که از نظر او کم اهمیت ، بی اهمیت، اقدامات ناخوشایند و دشوار است را به دیگران می سپارد.
اما نوع دوم، رهبری مسئولیت محور هست. در این اعتقاد، فرد این جایگاه را یک مسئولیت می داند و بر اساس آن، تجربه مدیر بودن رو سخت و چالش برانگیز می داندکه قطعا در این مسیر عناصر رضایت شخصی هم وجود خواهد داشت.
این دو الگو در اغلب مدیران بصورت همزمان وجود دارد و یکی از این دو الگو بر شخصیت فرد غلبه می کند. یک مدیر مسئولیت محور همیشه فراتر از انتظارات عمل می کند اما مدیر پاداش محور در برآورده کردن انتظارات شکست می خورد.
اما انگیزه مدیر چگونه بر رفتار سازمان اثر می گذارد. انگیزه بر رفتار فرد تاثیر می گذارد، فرد پاداش محور در موقعیت های سخت مسئولیتی را که بر عهده دارد به انجام نمی رساند یا اگر احساس کند کاری بی اهمیت است از انجام آن سرباز می زند. برای یک فرد مسئولیت محور ، مدیر شدن به معنی شروع روزهای سخت اما شیرینی است که می تواند با همراه کردن دیگر افراد سازمان به خلق نتایج شگفت انگیز بیانجامد.
تصور کنید یک مدیر، جایگاه خود را یک شهربازی برای تخلیه هیجانات خود بداند، چه فرصت هایی را به باد خواهد داد. اگر مدیری مشکلاتی را که از نظر او هیجان انگیز نیست نادیده بگیرد و از موقعیت هایی که برای آنها شهرت و افتخار به ارمغان نیاورد امتناع کند، این الگو های رفتاری بر کارمندان و معاونان مسئولیت محور زیر دست او نیز کم کم تاثیر خود را می گذارد.
در سوی دیگر مدیری را تصور کنید که معتقد است انجام کم اهمیت ترین و سخت ترین فعالیت ها وظیفه خودش است.
شروع این کتاب با ارائه گفتگویی بین دو مدیر رده بالای شرکت های معظمی است که یکی در موقعیت خود به موفقیت های قابل توجهی رسیده و سهم قابل توجهی از بازار هدف را در اختیار دارد و دیگری که بعد از سالها تلاش و رشد تدریجی اکنون به مدیریت ارشد رسیده احساس می کند سهم بازار آنها در حال کاهش است ، شغل او دیگر برایش جذابیت ندارد و شرکت او در دستیابی به نتایج درخشان و قابل توجه از مسیر بازمانده. این دو شرکت خدمات مشابهی را در دو بخش جغرافیایی غیر هم پوشان بازار ارایه می دهند و رقابت با شرکت بزرگی که برای هردوی آنها تهدید محسوب می شود حکایت شکل گیری داستان کتاب است. این داستان جذاب کمک می کند تا در نتیجه گیری بخش انتهایی کتاب بتوانید ۵ اشتباه رایج مدیران را بخوبی درک کنید.
در ادامه به شرح هریک از این اشتباهات می پردازیم.
خیلی از مدیران اهمیت کمی به ساخت تیم اجراییشان می دهند، به همین دلیل در کمال تعجب این مسئولیت را به شخصی دیگر( مدیر منابع انسانی) واگذار می کنند. اگر اعضای تیم مدیریت باورنداشته باشند که مدیر، تیم سازی را یکی از مهم ترین وظایفش می داند، آنها هیچ چیز را جدی نخواهند گرفت.
چند دلیل برای این تفویض مسئولیت وجود دارد، اولا اینکه این مدیران تیم سازی را در موفقیت سازمان موثر نمی دانند، چراکه آنها هنوز باور دارند مسائل تکنیکی از جمله امور مالی و استراتژی یا بازاریابی مفاهیم مهم تری هستند. پس امور تکنیکی را خود بر عهده می گیرند و امور کم اهمیت را به دیگری می سپارند.
دلیل دیگر اینکه تیم سازی موثر همیشه در برگیرنده گفت گو های احساسی و ناراحت کننده است. بسیاری از این مدیران وقتی چنین گفتگوی ناخوش آیندی پیش می آید امیدوارند همکار یا مشاور داخلی این شرایط را مدیریت کند.
در بد ترین سناریو برخی مدیران اصلا تیم سازی را بیخیال می شوند و آن را کاری احساسی و بی ربط به اصول اولیه و سود و زیان شرکت می دانند. بر خلاف نظر این گروه، تیم سازی کارآمد باعث موفقیت در امور بازاریابی ، مالی، راهبردی و همه ابعاد تکنیکی می شود.
بسیاری از مدیران، بخصوص آنها که جایگاه بالاتری در سازمان برخوردارند، علاقه ای به مدیریت فردی کارکنان اجرایی خود ندارند. بسیاری از این مدیران به گونه ای تربیت شده اند که مدیریت را بعنوان مجموعه ای از فعالیت های بروکراتیک و بسیار منسجم در راستای تعین اهداف دقیق، بررسی کردن عملکرد ها و تعیین پاداش می دانند.
همچنین مدیریت افراد به معنای تعلیم مدیران به ارتقای رفتاری خودشان نیز هست که احتمال موفقیتشان را بالا می برد.
«من از مدیریت ذره بینی متنفرم» بسیاری از مدیران به این بهانه، درک بسیار ناچیزی از مدیران اجرایی خود دارند و مرتب می گویند من مدیر باتجربه استخدام کرده ام یا من به آنها اعتماد مطلق دارم، در حالی که اعتماد دلیل خوبی برای مدیریت نکردن یک فرد نیست. همچنین اگر به کارمندی برای پیدا کردن مسیر درست و پیگیری روند پیشرفتش کمک کنید، این کار مدیریت ذره بینی نیست.
یک مدیر همچنین باید اطمینان حاصل کند که کارمندان یک درجه پایین تر از خودش نیز ، کارکنان تیم خودشان را مدیریت می کنند. یک مدیر پاداش محور، از اینکه می تواند کارها را به خواست و تمایل خودش انجام دهد انگیزه می گیرد، لذا این مدیران دوست دارند پادشاهی کنند، پادشاهان کمی دوست دارند مدیریت کنند.
اگر برای مدیریت کردن لایه های زیر دست خود، توجیه شما این است: « من مدیر باتجربه استخدام کرده ام و به آنها اعتماد دارم، آنها نباید به مدیریت کردن من نیاز داشته باشند» لازم است ذکر کنم، مدیریت کردن کسی نه کار تنبیهی و نه نشانه بی اعتمادی است و ربطی به برتری ندارد.
هر مدیری می داند که موقعیتی مانند یک گفتگوی ناراحت کننده یا دشوار همیشه بوجود می آید، اما بیشتر در مواقعی که یک مشکل رفتاری رخ می دهد به آن نیاز پیدا می کنیم.
یکی از مسئولیت های مدیر برخورد صریح، سریع، شفاف و غیر جانبدارانه با مسائل سخت و ناخوش آیند است. اخلاقیات ناپسند اعضای تیم تا زد و بند های مخرب بینشان، مشکلات اخلاقی و برخی ضد هنجار ها از جمله این موارد هستند. هیچ مدیری نیست که در طول دوره فعالیتش از ورود به چنین موقعیت هایی اجتناب نکرده باشد،اما چرا اینگونه است؟
حتی بسیاری از مدیران هستند که از این کار متنفرند. مدیران به این دلیل از اقدام خود داری می کنند، چراکه معتقدند این عمل عملکرد سازمان را پایین نمی آورد. همانطور که رفتار صحیح و مقبت و فراتر از انتظار باید پاداش داده شوند، با رفتارهای مخرب و غیر سازنده باید به صراحت برخورد شود.
به گفته نویسنده، مدیر خوب «مسئولیت پذیری مسرت بخش» دارد،
در ادامه به آنها یادآوری می کند که اگر نتوانند رفتار خود را اصلاح کنند باید شرکت را ترک کنند.
ساخت یا تغییر یک سازمان با تغییر مدیرانی آغاز می شود که برای آن سازمان کار می کنند و این منجر به تغییر رفتار در بقیه سازمان می شود. اگر مدیری در تقابل سریع با کارکنان در مسائل کوچک ناتوان باشد، این ضمانتی برای بزرگ تر شدن مشکلات است.
هیچ کس دوست ندارد با بیان مطالبی در تقابل با کسی که مرتکب اشتباه شده او را ناراحت کند و بسیاری از ما از این امر گریزانیم. اما اگر یک مدیر اقدام متناسبی در چنین موقعیتی انجام ندهد، اقدامی خودخواهانه مرتکب شده است. این مدیر درواقع بخاطر احساس خود از این اقدام شانه خالی می کند نه بخاطر احساس کارمندانش.
جلسات یکی از منفورترین و گاهی کم اهمیت ترین فعالیت ها در فضای کسب و کار است، البته می توانید تصور کنید در چه محیط هایی چنین تصوراتی بوجود می آید. در جلسات شرکت ها در خصوص برنامه های قبلی ، برنامه های آینده ، ارزیابی یک استراتژی یا تغییر آن و بسیاری اقدامات حساس دیگر تصمیم گیری می کنند. حال شما بگویید آیا چیزی مهمتر از یک جلسه هم هست؟
بسیاری از مدیران و روسای سازمان ها معترفند که از جلسات می ترسند و آنها را جلسات تنبیه یا مجازات می دانند( بخاطر برخوردهایی که باید با واحد ها یا بخش های که کم کاری کرده اند)، پس بجای برگزاری جلساتی متمرکز، مرتبط و فشرده ، فقط حضور در جلساتی سرسری و بی کیفیت را تحمل می کنند. بعضی مدیرها حتی در جلسات شرکت نمی کنند و آنها را به بخش های زیردست خود واگذار می کنند.
مدیری که با یک جلسه بی کیفیت کنار بیاید، با دو سناریو مواجه خواهد بود. سناریوی اول اینکه جلسات بی کیفیت به تصمیمات بد منجر خواهد شد، در جلسه ای که جذابیت ندارد، آیا تصمیمات گرفته شده معتبر خواهند بود؟ حال تصور کنید اثر چنین تصمیماتی در آینده سازمان چه خواهد بود.
در سناریوی دوم، اگر جلسات بی کیفیتی در سطح اجرایی داشته باشیم، الگوی بدی برای باقی سازمان خواهیم بود.کیفیت اقدامات در سطوح بالای مدیریتی ، سقف انتظارات از لایه های پایینی است. یعنی این جلسات بی کیفیت به لایه بعدی نیز سرایت کرده و جلسات لایه های میانی نیز از کیفیت مطلوب بهره مند نخواهند بود، تصمیمات نامطلوب لایه به لایه در سازمان تولید شده و سرنوشت سازمان را در حاله ای از ابهام فرو می برد.
اغلب مدیران از ارتباط داشتن با کارمندان استقبال می کنند، اما از اینکه چه میزان ارتباط برای موفقیت سازمان ضروری است آگاه نیستند. پس استراتژی جدید یا برنامه خود را با تعداد محدودی از مدیران اجرایی خود مطرح می کنند و معتقد اند کار خود را انجام داده اند.
برخی مدیران از تکرار پیامشان خودداری می کنند، چراکه آن را به معنی توهین به مخاطبانشان می دانند.
یک مدیر باید بداند، هدف از ارتباط برقرار کردن، نه سرگرمی خودشان است و نه صرف اطلاع دادن به دیگران.
این موضوع بیشتر یک فرآیند احساسی است نه یک فرایند اطلاعاتی و انتقالی و به تلاش جدی، مکرر، آگاهانه و گاه خسته کننده مدیر نیاز دارد.
مدیر ماهر، خود را مدیر یادآوری می داند. مدیر در ارائه و تکرار این پیام ها باید خلاق باشد و تکرار پیام ها را به شیوه ها و با ابزارهای متعدد انجام دهد تا اطمینان حاصل کند این پیام در تمام لایه های سازمان بخوبی نفوذ کرده و به درستی درک شده است. سخنرانی ها، مهمانی های سازمانی، ارسال ایمیل، خبرنامه سازمان و هر شیوه دیگری می تواند برای ارایه این پیام ها استفاده شود.
ممنون از شما که تا اینجا با من همراه شدید. اگر احساس کردید این توضیحات به حد کافی ملموس و گیرا نیست، امیدوارم در شما کنجکاوی لازم برای خواندن کامل کتاب را ایجاد کرده باشم. اما اگر وقت شما کم و کارهایی که باید انجام دهید بسیار است، همین خلاصه نیز می تواند نقطه شروع خوبی باشد.
اگر از خوندن این مقاله و سبک نوشتار من خوشتون اومده ، توصیه می کنم یک سر به وب سایت من، ایساپارس بزنید و در اونجا بامقاله های دیگه من هم آشنا بشید. همینطور نوشته های دیگه ای هم در ویرگول دارم که برگرفته از دغدغه ها و آموخته های من هستن، نظرات شما و همراهی با من در مسیری که برای تغییر در نظر دارم، بار همه ما رو سبک تر و سپری کردن مسیر رو لذت بخش تر می کنه. بعنوان پیشنهاد خوندن مقاله «چگونه یک طراح صنعتی توانست اقتصاد ژاپن را متحول کند» رو توصیه می کنم.
