آیا تا به حال برایتان پیش آمده است که مشکلی را در شرکت حل کنید، اما پس از مدتی همان مشکل با شدت بیشتر و در شکل دیگری برگردد؟ مثلاً برای کاهش هزینهها، نیروی فروش را کم میکنید و چند ماه بعد میبینید که درآمد آنقدر افت کرده که مجبورید بخشی از شرکت را تعطیل کنید.
بیشتر مدیران در بحران، مثل آتشنشان عمل میکنند. آنها میبینند که دودی (مشکل) از بیرون میآید و سریعاً آن را خاموش میکنند. اما آتشنشان هرگز نمیپرسد: «چرا این آتش اصلاً شکل گرفت؟»
برای درک واقعیت پیچیده بحرانها، به یک ذهنیت قدرتمندتر نیاز داریم: تفکر پویاییشناسی سیستم (Systems Thinking).
این تفکر به ما میگوید: در یک سیستم پیچیده مثل کسبوکار یا کشور، هیچ اتفاقی جداگانه رخ نمیدهد. همه چیز به همه چیز وصل است. مشکل امروز شما، اغلب نتیجه مستقیم تصمیماتی است که ۲ سال پیش برای حل یک مشکل دیگر گرفتید.
پویاییشناسی سیستم، هنر دیدن «کل تصویر» به جای تکهتکههاست. در حالی که تفکر خطی (سنتی) میگوید: «علت A باعث معلول B میشود» (مثلاً قیمت را بالا ببریم، سود بیشتر شود)، تفکر سیستمی میگوید: «علت A باعث معلول B میشود، که باعث C میشود، که دوباره روی A اثر میگذارد.»
در بحران، مدیر با تفکر سیستمی به جای تمرکز بر «رویدادها» (Events)، بر «ساختارها» (Structures) تمرکز میکند. او میداند که اگر ساختار غلط باشد، تغییر رویدادها هیچ فایدهای ندارد.
یک مثال ساده: اگر در یک استخر توپ شناور است و آن را زیر آب فشار میدهید (بحران)، اگر دستتان را بردارید، توپ با قدرت بالا میآید. اگر بخواهید با دستتان همیشه آن را نگه دارید (مدیریت بحران با تفکر سطحی)، خسته میشوید. اما تفکر سیستمی میگوید: «مشکل توپ نیست، مشکل وزن مخصوص توپ است.» آن را تغییر دهید تا مشکل برای همیشه حل شود.
یکی از پیچیدهترین چالشهای جنگ اوکراین، حملات سایبری و موشکی روسیه به زیرساختهای برق بود. روسیه سعی میکرد با قطع برق، زندگی در اوکراین را فلج کند.
مدیران سنتی در چنین شرایطی چه میکنند؟ آنها سعی میکنند نیروگاههای آسیبدیده را سریع تعمیر کنند. برق را از مناطق دیگر به کیاف منتقل کنند. این کارها ضروری بود، اما کافی نبود. چرا؟ چون هر بار که تعمیر میکردند، دوباره موشک میخورد. آنها در یک چرخه معیوب گرفتار شده بودند: حمله -> تعمیر -> حمله -> تعمیر.
مدیران بخش انرژی اوکراین و متحدان بینالمللی آنها، به جای نگاه کردن به «نیروگاه آسیبدیده» (رویداد)، به کل «سیستم توزیع انرژی» نگاه کردند.
آنها دریافتند که مشکل اصلی این است که سیستم برق اوکراین متمرکز (Centralized) است. یعنی چند نیروگاه بزرگ، برق کل کشور را تأمین میکنند. اگر این نقاط ضربه ببینند، کل سیستم فلج میشود. این یک «ساختار» مشکلزا بود.
آنها تصمیم گرفتند ساختار سیستم را تغییر دهند: ۱. توزیعسازی (Decentralization): سرمایهگذاری سنگین روی پنلهای خورشیدی کوچک، مولدهای دیزلی محلی و انرژیهای بادی پراکنده. به جای اینکه همه چیز به یک نیروگاه وابسته باشد، هر بیمارستان، مدرسه و کارخانه سعی شد تا حد امکان مستقل شود. ۲. شبکه هوشمند (Smart Grid): سیستمهای هوشمندی نصب شد که در صورت قطع یک خط، بلافاصله مسیر جریان را عوض میکرد، بدون اینکه نیاز به دخالت انسان باشد.
وقتی حملات بعدی آمد، سیستم برق اوکراین دیگر مثل گذشته فلج نشد. چون ساختار سیستم تغییر کرده بود. دیگر حمله به یک نقطه، کل سیستم را نمیکشت. آنها با تغییر «ساختار»، مشکل «رویداد» (حمله موشکی) را خنثی کردند.
برای اینکه از دام حل مشکلات سطحی خارج شوید، این سه سوال را در بحران بپرسید:
«آیا راه حلی که امروز برای مشکل مالی داریم، ممکن است ۶ ماه بعد باعث مشکل فروش شود؟» (مثلاً: کاهش بودجه بازاریابی برای صرفهجویی، ممکن است باعث شود مشتریان جدیدی جذب نشوند و درآمد افت کند).
«اثر تصمیم امروز ما چه زمانی خودش را نشان میدهد؟» مدیران سیستمی میدانند که در سیستمها، تأخیر وجود دارد. ممکن است امروز هزینه کنید و ۱ سال بعد نتیجه بگیرید. اگر این تأخیر را نبینید، ممکن است زودتر از زمان نتیجهگیری، ناامید شوید و کار را رها کنید.
«کدام یک تغییر کوچک، میتواند بزرگترین اثر را در کل سیستم داشته باشد؟» به جای اینکه ۱۰ کار مختلف را همزمان اصلاح کنید (که باعث هرجومرج میشود)، یک نقطه کلیدی (مثلاً فرهنگ سازمان، یا کیفیت محصول، یا یک فرآیند خاص) را پیدا کنید که تغییر آن، سایر اجزا را هم بهبود دهد.
در بحران، فشار برای «اقدام فوری» بسیار زیاد است. همه میخواهند همین الان مشکل حل شود. اما مدیر هوشمند کسی است که در میان هیاهوی بحران، آرام میایستد و به سیستم نگاه میکند.
او میداند که اگر فقط آتش را خاموش کند، فردا دوباره شعلهور میشود. او ریشه را پیدا میکند و ساختار را تغییر میدهد.
تفکر پویاییشناسی سیستم؛ دیدن جنگل در میان درختان.
