آیا تا به حال در موقعیتی قرار گرفتهاید که بین دو انتخاب سخت گیر کرده باشید؟
یا هزینهها را کم کنید و کارکنان را اخراج کنید (برای بقا).
یا هزینه کنید و نیروها را نگه دارید (برای رشد آینده).
بیشتر مدیران فکر میکنند که باید یکی را انتخاب کنند. یا این یا آن. یا سیاه یا سفید. اما در دنیای پیچیده و پرآشوب امروز، بزرگترین اشتباه همین «انتخاب کردن» است.
مدیران برتر در بحرانها، کسانی هستند که از «تفکر پارادوکس» (The Paradox Mindset) استفاده میکنند. آنها میدانند که میتوان همزمان هر دو را باشد. آنها در دل تناقضها زندگی میکنند و از تضادها برای خلق قدرت استفاده میکنند.
پارادوکس یعنی وجود دو واقعیت متضاد که در عین ناسازگاری، هر دو درست هستند. در مدیریت، تفکر پارادوکس یعنی پذیرش اینکه موفقیت نیازمند انجام کارهایی است که ظاهراً با هم در تضادند.
مدیر با تفکر پارادوکس، به جای اینکه در دام «یا/یا» (Either/Or) بیفتد، وارد دنیای «هم/هم» (Both/And) میشود.
نه فقط کنترل، بلکه آزادی عمل هم.
نه فقط احتیاط، بلکه ریسکپذیری هم.
نه فقط فردا، بلکه امروز هم.
این تفکر مثل رقصیدن روی طناب است؛ شما باید هم تعادل داشته باشید و هم حرکت کنید. اگر فقط یکی را انجام دهید، میافتید.
مدیر باید کنترل استراتژی و جهت را در دست داشته باشد، اما در عین حال کنترل اجرایی را به تیمها واگذار کند. در بحران، اگر بخواهید همه چیز را خودتان کنترل کنید، گلوگاه میشوید. اگر همه چیز را رها کنید، هرجومرج به وجود میآید.
مدیر باید اعتماد به نفس داشته باشد که «ما برنده میشویم»، اما در عین حال باید از شکست بترسد تا احتیاطهای لازم را بکند. اعتماد بدون ترس، غرور است. ترس بدون اعتماد، فلج است.
مدیر باید ستون فقرات سازمان (ارزشها، فرهنگ) را ثابت نگه دارد، اما استخوانها (استراتژی، روشها) را تغییر دهد. این یعنی «هویت ثابت، روش متغیر».
یکی از شگفتانگیزترین نمونههای تفکر پارادوکس، عملکرد دولت و مدیران اوکراینی در طول جنگ بوده است. آنها با یک پارادوکس عظیم روبرو بودند:
چگونه میتوان همزمان با دشمن جنگید (تخریب) و اقتصاد کشور را اداره کرد (ساخت)؟
منطق معمولی میگفت: «اول جنگ را تمام کن، بعد اقتصاد را درست کن.» یا «اول اقتصاد را درست کن (با تسلیم شدن)، بعد به فکر جنگ.» اما مدیران اوکراینی گفتند: «ما هر دو را با هم انجام میدهیم.»
۱. پارادوکس امنیت و آزادی: دولت اوکراین برای حفظ امنیت، مناطق نظامی ایجاد کرد و محدودیتهای سختگیرانه اعمال کرد (کنترل). اما در عین حال، اجازه داد بخش خصوصی و استارتاپها کاملاً آزادانه و بدون دخالت دولت، راهکارهای نوآورانه برای دفاع و لجستیک پیدا کنند (آزادی).
نتیجه: ارتش ساختار سخت و دولتی داشت، اما با نوآوریهای نرم و خصوصی (مثل پهپادهای کوچک و اپلیکیشنهای مردمی) تقویت شد.
۲. پارادوکس صادرات و محاصره: بنادر اوکراین بسته بود (محاصره). منطق میگفت صادرات باید متوقف شود. اما مدیران بخش کشاورزی پذیرفتند این پارادوکس را مدیریت کنند. آنها همزمان تلاش میکردند راههای زمینی و ریلی پیچیده و پرخطر را برای صادرات گندم باز کنند (ریسک و تلاش)، در حالی که داخل کشور ذخایر استراتژیک غذا را برای سربازان و مردم کنترل میکردند (ثبات و حفظ).
۳. پارادوکس احساسی: ترس و امید رهبران اوکراین (مثل زلنسکی) در پیامهای خود، همیشه این دو حس را همزمان منتقل میکردند. آنها صادقانه میگفتند: «وضعیت بسیار خطرناک است، ما متحمل تلفات سنگینی میشویم» (ترس و واقعیت). اما بلافاصله میافزودند: «ما پیروز میشویم، دشمن شکست میخورد» (امید و اعتماد).
این پارادوکس باعث شد مردم نه غافلگیر شوند و نه ناامید شوند. آنها با چشمانی باز و امیدی قوی جنگیدند.
برای اینکه یک مدیر پارادوکسیکال باشید، باید تمرین کنید که تناقضها را تحمل کنید:
به جای انتخاب: «آیا باید کیفیت را پایین بیاورم تا هزینه کم شود؟»
بپرسید: «چگونه میتوانم هزینه را کم کنم و کیفیت را حفظ کنم؟» (مثلاً با حذف مراحل غیرضروری، نه با کاهش کیفیت مواد اولیه).
به جای انتخاب: «آیا باید روی مشتریان قدیمی تمرکز کنم یا مشتریان جدید؟»
بپرسید: «چگونه میتوانم مشتریان قدیمی را راضی نگه دارم تا آنها مشتریان جدید را برایم بیاورند؟**
دنیای کسبوکار، دیگر سیاه و سفید نیست. بحرانها سایههای خاکستری زیادی دارند. مدیرانی که سعی میکنند همه چیز را مرتب و منطقی و بدون تناقض ببینند، در اولین طوفان میشکنند.
اما مدیرانی که «تفکر پارادوکس» دارند، مثل درختان بادام هستند؛ آنها انعطافپذیرند. آنها میدانند که برای ایستادن، باید ریشه در خاک داشته باشند (ثبات) و شاخه به آسمان داشته باشند (تغییر).
آیا شما جرأت دارید که در برابر تناقضات، «هم» را انتخاب کنید؟
