بیشتر مدیران وقتی صحبت از آینده میشود، یک اشتباه مرگبار میکنند: آنها یک آینده را تصور میکنند. آنها میگویند: «فکر میکنم تا ۶ ماه دیگر، اوضاع آرام میشود» یا «فکر میکنم فروش ۲۰٪ رشد میکند.» این یک قمار است، نه مدیریت.
در دنیای پرآشوب و غیرقابل پیشبینی (مثل جنگ، تحریم یا تغییرات تکنولوژیک)، پیشبینی دقیق غیرممکن است. اگر فقط روی یک سناریو تمرکز کنید و آن اتفاق نیفتد، شما غافلگیر میشوید و در بحران فرو میروید.
مدیران برتر از تکنیکی قدرتمند به نام «تحلیل سناریو» (Scenario Planning) استفاده میکنند. آنها به جای پیشبینی آینده، ۳ سناریوی متفاوت را مینویسند و برای هر کدام یک نقشه راه دارند. آنها نمیدانند کدام سناریو رخ میدهد، اما میدانند که هر کدام که رخ دهد، آمادهاند.
تحلیل سناریو روشی است که در آن مدیران ۳ یا ۴ وضعیت ممکن برای آینده را تعریف میکنند و استراتژیهای جداگانهای برای هر کدام میچینند. این کار باعث میشود «عنصر غافلگیری» از بین برود.
در بحران، ما معمولاً این ۳ سناریوی کلیدی را مینویسیم:
۱. سناریوی خوشبینانه (بهترین حالت): همه چیز سریعتر از انتظار درست میشود. بحران تمام میشود، بازار رونق میگیرد. ۲. سناریوی بدبینانه (بدترین حالت): اوضاع بسیار بدتر میشود. بحران طولانی میشود، منابع قطع میشود. ۳. سناریوی محتمل (واقعبینانه): اوضاع بین این دو است. نه خیلی خوب، نه خیلی بد؛ بلکه یک وضعیت «نرمال جدید» و طولانیمدت است.
وقتی شما برای ۳ سناریو برنامه داشته باشید، مغزتان دیگر در شوک نمیماند. اگر سناریوی بد رخ دهد، شما نمیگویید «ای وای! چه کنیم؟»؛ بلکه میگویید: «خب، این همان سناریوی شماره ۲ بود که برایش برنامه داشتیم. بیایید طرح B را اجرا کنیم.»
این کار به شما «انعطافپذیری استراتژیک» میدهد. شما دیگر به یک مسیر چسبیدهاید، بلکه چندین مسیر را در جیب دارید.
وقتی جنگ در فوریه ۲۰۲۲ آغاز شد، هیچکس نمیدانست چه اتفاقی خواهد افتاد. آیا کیافت در ۳ روز سقوط میکند؟ آیا جنگ تا سالها طول میکشد؟ یا آیا مذاکره میشود؟
بیایید نگاهی به یک شرکت بزرگ صادرات غلات در اوکراین بیندازیم که مدیرش با تحلیل سناریو، شرکت را نجات داد.
فرض: جنگ طولانی میشود، تمام بنادر بسته میمانند و انبارها پر از غلات میماند و میپوسد.
برنامه مدیر: او بلافاصله قراردادهای اجاره انبار در کشورهای همسایه (لهستان و رومانی) بست. او قرارداد حملونقل ریلی با قطارهای اروپایی بست. او حتی برنامهای برای فروش غلات به دامداران داخلی با قیمت پایینتر نوشت تا اگر نتوانست صادر کند، حداقل سرمایه را برگرداند.
فرض: جنگ در عرض یک ماه تمام میشود و بنادر باز میشوند.
برنامه مدیر: او تیم فروش را آماده کرد تا به محض باز شدن بنادر، با ظرفیت کامل کار کنند. او با مشتریان قدیمی مکاتبه کرد که «ما به زودی برمیگردیم» تا جایگاه خود را از دست ندهند.
فرض: جنگ فرسایشی میشود، بنادر بسته میمانند اما مسیرهای زمینی (ریلی و جادهای) با سختی باز است.
برنامه مدیر: این همان سناریویی بود که اتفاق افتاد. مدیر بلافاصله لجستیک شرکت را از «دریایی» به «ترکیبی (ریلی+جادهای)» تغییر داد. او بخشی از غلات را به آرد تبدیل کرد تا حملونقل آن راحتتر باشد.
وقتی رقبای این شرکت منتظر ماندند ببینند چه میشود، آنها غافلگیر شدند و غلاتشان در انبارها گندید. اما این مدیر، چون برای سناریوی بد برنامه داشت، سریعتر از همه واکنش نشان داد. وقتی سناریوی محتمل رخ داد، او آماده بود و سهم بزرگی از بازار صادرات را از آن خود کرد.
شما هم همین امروز میتوانید این تمرین را با تیم مدیریتی خود انجام دهید:
۱. تعریف محور عدم قطعیت: بزرگترین ریسک چیست؟ (جنگ؟ تحریم؟ تکنولوژی جدید؟) ۲. نوشتن ۳ سناریو:
بهترین حالت: اگر همه چیز به نفع ما پیش برود چه میشود؟
بدترین حالت: اگر کابوس ما محقق شود چه میشود؟
واقعبینانه: اگر وضعیت فعلی ادامه پیدا کند چه میشود؟ ۳. طراحی نقشه واکنش: برای هر سناریو، ۳ اقدام اولیه بنویسید.
مثلاً در سناریوی بدترین حالت: کدام کارکنان را باید تعدیل کنیم؟ کدام هزینهها را باید قطع کنیم؟
پیتر شوارتز، پدر تحلیل سناریو میگوید: «ما نمیتوانیم آینده را پیشبینی کنیم، اما میتوانیم آیندههای ممکن را تصور کنیم.»
در بحران، برنده کسی نیست که آینده را حدس بزند؛ برنده کسی است که برای همه آیندههای ممکن آماده باشد. شما نباید قمارباز باشید؛ شما باید استراتژیست باشید.
تحلیل سناریو؛ نقشهای برای عبور از مهِ آینده.
