از نقاط قوت شرکت‌ها علیه خودشان استفاده کنید!
استارتاپ‌ها در واقع ماشین‌های بررسی و آزمون مدل‌های کسب‌وکار جدید هستند که رشد و تغییر بازارها را رقم می‌زنند و بیشتر در فضاهایی از بازار که کارهای انجام نشده‌ای وجود دارد متولد می‌شوند.
گذشته از تمام ریسک‌هایی که احتمال شکست یک استارتاپ یا به عبارت دیگر یک نوآوری جدید را به دنبال دارند، ریسک دیگری نیز حتی در صورت موفقیت و عبور از موانع قبلی برایشان وجود دارد و آن چشم تیزبین شرکتهای بزرگ فناوری به موفقیتشان است. شرکت‌هایی مانند آمازون، گوگل، فیسبوک، مایکروسافت و... که پول، فناوری و نیروی انسانی گسترده‌ای در اختیار دارند.
آنها مانند شکارچیان قوی، بازیگران کوچکتر را رصد می‌کنند و چنانچه در جایی بویی از پتانسیل بالای آن نوآوری جدید را حس کنند، به سراغ آن می‌آیند و عمدتا به دلیل نبود امتیاز انحصاری، آن ایده نوآورانه را به راحتی کپی و به کسب‌وکار خود اضافه می‌کنند.
چند وقت پیش گزارشی را در شماره 89 ماهنامه پیوست می‌خواندم، تحت عنوان "استارت‌آپ‌های ایرانی پس از یک دهه در بازار و سرمایه به کجا رسیدند" و در قسمتی از این گزارش اشاره شد که به دلیل کمرنگ شدن حضور بازیگران اصلی سرمایه‌گذاری در اکوسیستم استارتاپی ایران، رقابت شرکتهای بزرگ فناوری مانند کافه بازار، دیجی‌کالا، صبا ایده، دیوار و... با یکدیگر شعله ور شده و هریک سعی دارند تا در قلمرو موفق یکدیگر وارد شوند و به توسعه مرزهای امپراتوری خود بپردازند. به عنوان مثال، در گزارش اشاره به راه‌اندازی دیجی‌پی توسط دیجی‌کالا در رقابت با سرویس‌های موجود در این زمینه شده است، یا مثلا از ورود دیوار با بخش "فروشگاه" خود به قلمرو دیجی‌کالا، و متقابلا ایجاد برند پیندو توسط دیجی‌کالا برای رقابت با دیوار نیز یاد شده است. البته این فقط بخشی از رقابت بزرگان با یکدیگر بود و اگر اشتباه نکنم در این گزارش اشاره‌ای به استارتاپ‌های کوچک بی صدا و نوآوری‌هایی که احتمالا توسط این غولهای بزرگ ایرانی کپی شدند وجود نداشت، ولی قاعدتا این چنین رقابتی بین شرکتهای فناوری بزرگ و استارتاپ‌های کوچک در ایران نیز وجود داشته، دارد و در آینده نیز احتمالا بیشتر خواهد شد.
در این نوشته که ایده اصلی آن را از فصل 12 کتاب "فناوری در سال 2021" انتشارات HBR که راه پرداخت آن را ترجمه و در ایران منتشر کرده است برداشته‌ام (و بعضی قسمت‌های متن را عینا کپی کرده‌ام)، قصد دارم تا کمی جزیی‌تر به بررسی یکی از مثال‌های ذکر شده نویسنده بپردازم.
این فروشگاه در حال حاضر بزرگ‌ترین فروشگاه آنلاین در زمینه فروش مبلمان و وسایل منزل است. فروشگاهی که امروزه با داشتن حدود 18 میلیون کالا، آن‌را غول آنلاین بازار مبلمان و وسایل منزل می‌نامند.
آمازون خطری همیشگی برای ویفر بود و هر زمان ممکن بود دستاوردهای آن را به نفع خود مصادره کند. با این حال، ویفر در چند سال گذشته، قابلیت‌هایی را که برای آمازون نتیجه‌بخش بودند را برای خود پیاده کرده بود و برعکس، توسعه‌دهنده‌های آمازون نیز برخی قابلیت‌های موفق ویفر را کپی کرده بودند. به هر حال در این رقابت، آمازون همواره دست بالاتر قدرت و سرمایه را داشته و ویفر علاوه بر نگاه رو به آینده در بازار خود، باید دیوار دفاعی معقولی را برای محافظت از خود در مقابل آمازون ایجاد می‌کرد.
یک استراتژی هوشمند در این موقعیت این است که رقیب ضعیف‌تر، از نقاط قوت رقیب قوی‌تر خود علیه خودش استفاده کند.
در طول زمان‌هایی که ویفر و آمازون، دستاوردهای یکدیگر را در جنگی نابرابر کپی می‌کردند، ویفر دست به اقدامی زد که آمازون از کپی کردن آن منصرف شد، و اتفاقا ویفر از بابت آن اقدام مزیت زیادی به دست آورد. عکس گرفتن از محصولات چیدمان شده در فضای واقعی.
همین تفاوت ساده باعث شده بود که مصرف‌کنندگان بتوانند دکوراسیون مورد علاقه‌شان را در ویفر راحت‌تر تجسم و در نتیجه اقدام به خرید کنند. یک ارزش افزوده ساده‌ای که شاید امروزه آن‌را بیشتر با اپلیکیشن موبایل شرکت IKEA بشناسیم که با فناوری AR امکان تصور مبلمان و لوازم منزل را در خانه فراهم می‌کند. ولی این ارزش افزوده، دقیقا یکی از مواردی بود که باعث رشد بیشتر ویفر شد.
قبل از اینکه به دلایل منصرف شدن آمازون از کپی کردن این اقدام مثبت ویفر بپردازیم، خوب است نگاهی داشته باشیم به تفاوت نمایش محصولات در این دو فروشگاه آنلاین:
همانطور که مشخص است، آمازون روی عکس‌های کالا تمرکز دارد و ویفر روی عکس کالای چیدمان شده در محیط واقعی. بنابراین مشتری با فروشگاه ویفر، ارتباط بهتری برقرار می‌کند.
حال سوال اصلی اینجاست که چرا آمازون این ویژگی که ظاهرا برای ویفر جواب داده بود را کپی نکرد؟
آمازون حدود 3 میلیارد کالا دارد و در مقابل، ویفر با 18 میلیون کالا بسیار کوچکتر است. اگر آمازون قصد داشته باشد هم‌پای ویفر از محصولاتش تولید محتوا کند، باید زیرساخت و امکانات وسیعی فراهم کند. مشکل زمانی پررنگ‌تر می‌شود که طبق آمار سه ماهه اول سال 2021، حدود 55 درصد از کالاهای موجود در آمازون توسط فروشنده‌های بیرونی تامین و به فروش می‌رسند. از طرف دیگر، آمازون سال‌هاست که فرهنگ و قوانینی را برای تعامل فروشندگان با مارکت‌پلیس خود تدوین کرده که به نظر می‌رسد اعمال تغییرات در آن به هر حال برایش بی‌هزینه نخواهد بود.
هزینه مالی، تنها محدودیت در این مساله نیست. آمازون برای اینکه بتواند با روش ویفر به موفقیت برسد، با چند مشکل رو‌به‌رو می‌شد. سرعت اضافه شدن محصولات جدید به فروشگاهش و سرعت رشدش کاهش می‌یافت. آمازون فروشگاه همه چیز است، ولی ویفر تمرکز خیلی محدودتری روی مبلمان و وسایل منزل دارد. اینکه آمازون فقط بخش مبلمان فروشگاه خود را با استانداردهای متفاوتی شبیه به ویفر کند و هزینه تغییر استانداردهای تعاملی با فروشندگانش را نیز بپذیرد هم شاید عملی باشد، ولی قاعدتا نظم چینش سایت آمازون و همبستگی بخش‌های مختلف فروشگاهش را از دست خواهد داد. در نظر داشته باشید که آمازون فروشگاه همه چیز است و در صفحه یک محصول ممکن است پیشنهاداتی از دسته‌های دیگر هم به شما ارائه کند، بنابراین اگر رویکرد متفاوتی در نمایش محصولات گوناگون به مشتری داشته باشد، ممکن است حتی به جای رشد، بازخوردی منفی دریافت کند. (که البته با استفاده از قدرت داده‌ها در A/B تست‌های تیم‌های آمازون، احتمالا خیلی وقت پیش این فرضیه را بررسی کرده‌اند و اکنون جواب قطعی آن را پیش خود دارند)
بنابراین آمازون می‌توانست از رویکرد ویفر کپی کند ولی نکرد، چون به نفعش نبود! و این دقیقا همان نکته مهم است.
اخیرا در پنل فروشندگان دیجی‌کالا نیز همین مورد را تجربه کردم که بسیار روی استانداردهای تصویر اصلی کالا که بایستی توسط فروشندگان بارگذاری شود تاکید می‌کنند، مواردی از قبیل اینکه حتما تصویر اصلی باید با بک‌گراند سفید بارگذاری شود و غیر از این، کالا توسط دیجی‌کالا تایید نخواهد شد. البته وجود چنین استانداردهایی در آنجا نیاز است و بدون آن، نمایش کالاها در دیجی‌کالا دچار از هم گسیختگی خواهد شد، که اتفاقا این یکپارچگی، نقطه قوت دیجی‌کالاست.
ولی بحث در اینجا این است که همین استانداردهایی که دیجی‌کالا در طی زمان مدام آنها را تکرار می‌کند، ممکن است روزی زنجیری شوند به پای برخی تغییرات مطلوب‌شان و این امتیاز را به شرکتهای کوچکتر دهد تا از این فرصت نهایت استفاده را نمایند.
پی‌نوشت 1: همانطور که در ابتدا یادآور شدم، ایده اصلی این نوشته از مقاله‌ای که در فصل 12 کتاب "فناوری در سال 2021" انتشارات HBR که راه پرداخت آن را ترجمه و در ایران منتشر کرده است برداشته‌ام و بعضی قسمت‌های متن را عینا کپی کرده‌ام.
پی‌نوشت 2: در این نوشته، یک وجه از رقابت شرکت‌ها و نحوه تصمیم‌گیری متناسب با شرایط‌شان را مطالعه کردیم. ولی کسب‌وکار هیچ‌گاه یک‌وجهی نبوده و نیست. به عنوان مثال از این مطلب نمی‌توانیم نتیجه‌گیری کنیم که آمازون راه جایگزینی برای حل این تضاد با نقطه قوت‌هایش یافت نکرده است. اتفاقا اخیرا آمازون با سرویس و اپلیکیشن Showroom خود که تا حد زیادی این ضعف تجسم خرید مبلمان را پوشش می‌دهد به رقابت با ارزش افزوده یاد شده ویفر و حتی IKEA رفته است. ولی خب این نکته حائز اهمیت است که تا این لحظه، به هر حال زمان زیادی گذشته است و در این بین، ویفر رشد زیادی را از این خلا آمازون به دست آورده است که اتفاقا این حجم بازار مخصوصا با رشد 40 درصدی افزایش درخواست جهانی مبلمان اداری برای منازل در زمان همه‌گیری بیماری کرونا کاملا چشمگیر بوده است. بنابراین علم شناسایی و استفاده از نقطه قوت کسب‌وکارها بر علیه خودشان بسیار ارزشمند است.
