روش پژوهش: تحلیل تطبیقی و مصاحبه با مدیران ارشد دولتی و خصوصی
بازه زمانی مورد بررسی: ۱۳۹۲ تا ۱۳۹۶
۱. مسئله این مقاله چیست؟
در طول ۳۱ گام گذشته، بارها و بارها به «شکاف میان گفتمان و عمل» اشاره کردهایم. این شکاف را از زوایای مختلف بررسی کردهایم: «موانع نهادی» (گام ۲۵)، «مقاومت ساختارهای نفتی» (گام ۲۶)، «فساد» (گام ۲۷)، «خلأهای حقوقی» (گام ۲۸)، «ضعف گفتمانسازی رسانهای» (گام ۳۰). اما یک بُعد بسیار مهم از این شکاف را تاکنون به صورت «مستقل» واکاوی نکردهایم: «بُعد مدیریتی».
«اقتصاد مقاومتی» هرچقدر هم که «خوب تدوین شده» باشد، «خوب ابلاغ شده» باشد، و «خوب گفتمانسازی شده» باشد، در نهایت این «مدیران» هستند که باید آن را «اجرا» کنند. «مدیر» است که «تصمیم» میگیرد، «منابع» را «تخصیص» میدهد، «برنامه» را «عملیاتی» میکند، و «نتایج» را «ارزیابی» مینماید. اگر «مدیران» (اعم از دولتی و خصوصی) «نخواهند» یا «نتوانند» اقتصاد مقاومتی را اجرا کنند، «همه چیز» در «حد حرف» باقی میماند.
پرسش این مقاله آن است که «شکاف میان گفتمان مدیریتی موجود» و «گفتمان مدیریتی مطلوب اقتصاد مقاومتی» چیست؟ «مدیران موجود» چه «ویژگیهایی» دارند و «مدیران مطلوب» اقتصاد مقاومتی باید چه «ویژگیهایی» داشته باشند؟ و چه «الزاماتی» برای «گذار» از «مدیریت موجود» به «مدیریت مطلوب» وجود دارد؟
۲. دو گفتمان مدیریتی: «مدیریت بوروکراتیک» در برابر «مدیریت جهادی»
مقاله، «شکاف مدیریتی» را در قالب «تقابل» دو «گفتمان مدیریتی» صورتبندی میکند: «مدیریت بوروکراتیک» (گفتمان موجود و غالب) و «مدیریت جهادی» (گفتمان مطلوب اقتصاد مقاومتی).
این دو گفتمان در «هفت بُعد» با یکدیگر «مقایسه» شدهاند:
۲-۱. هدف: «بقا» در برابر «تحول»
· مدیریت بوروکراتیک: هدف «مدیر بوروکرات»، «حفظ وضع موجود»، «بقای سازمان» و «عدم ریسک» است. او «تغییر» را «تهدید» میبیند، نه «فرصت».
· مدیریت جهادی: هدف «مدیر جهادی»، «تحول»، «پیشرفت» و «رسیدن به قله» است. او «تغییر» را «ضرورت» میداند و از آن «استقبال» میکند.
۲-۲. منبع قدرت: «سلسلهمراتب» در برابر «تخصص و ایمان»
· مدیریت بوروکراتیک: «قدرت» «مدیر بوروکرات» از «جایگاه سازمانی» و «سلسلهمراتب اداری» نشأت میگیرد. او «رئیس» است، چون «حکم ریاست» دارد.
· مدیریت جهادی: «قدرت» «مدیر جهادی» از «تخصص» (دانش مدیریتی) و «ایمان» (به هدف و به مردم) نشأت میگیرد. او «رهبر» است، نه صرفاً «رئیس».
۲-۳. سبک تصمیمگیری: «محافظهکاری» در برابر «ریسکپذیری»
· مدیریت بوروکراتیک: «مدیر بوروکرات» «ریسکگریز» است. او «تصمیم» نمیگیرد، مگر آنکه «بخشنامه» یا «دستور مافوق» باشد. «ترجیح» میدهد «کار را به تعویق بیندازد» تا «مسئولیت» تصمیم را «نپذیرد».
· مدیریت جهادی: «مدیر جهادی» «ریسکپذیر» است. او «تصمیمات سخت» را در «شرایط ابهام» میگیرد، «مسئولیت» آن را «میپذیرد»، و از «شکست» «نمیهراسد».
۲-۴. رابطه با قوانین و مقررات: «قانونمداری خشک» در برابر «قانونمداری منعطف»
· مدیریت بوروکراتیک: «مدیر بوروکرات» «اسیر قوانین» است. او «قوانین» را «هدف» میداند، نه «ابزار». «اجرای خشک و بیروح قوانین» را «فضیلت» میپندارد، حتی اگر «نتیجه» آن «فلج شدن کار مردم» باشد.
· مدیریت جهادی: «مدیر جهادی» «قانونمدار» است، اما «قانونمدار منعطف». او «روح قانون» را میبیند، نه «پوسته آن». «هدف» را «گم» نمیکند و در «چارچوب قانون» به دنبال «راهحلهای خلاقانه» میگردد.
۲-۵. نگرش به زمان: «وقت اداری» در برابر «وقت جهادی»
· مدیریت بوروکراتیک: «مدیر بوروکرات» «ساعت اداری» (۸ صبح تا ۴ بعدازظهر) را «مقدس» میشمارد. «کار» در «ساعت اداری» «خلاصه» میشود و «اضافهکاری» «نقطه ضعف» محسوب میشود.
· مدیریت جهادی: «مدیر جهادی» «ساعت اداری» نمیشناسد. «کار» برای او «عبادت» است و «تا کار تمام نشود، دست نمیکشد». «شبانهروزی کار میکند» و «خستگی» برایش «بیمعناست».
۲-۶. پاسخگویی: «پاسخگویی به مافوق» در برابر «پاسخگویی به خدا و مردم»
· مدیریت بوروکراتیک: «مدیر بوروکرات» فقط به «مافوق» خود «پاسخگو»ست. «رضایت مافوق» «هدف» اوست. «مردم» برای او «ارباب رجوع» هستند (نه «ولینعمت») و «پاسخگویی به مردم» «در اولویت دوم» قرار دارد.
· مدیریت جهادی: «مدیر جهادی» خود را «پاسخگو» به «خدا» و «مردم» میداند. «رضایت خدا» و «خدمت به مردم» «هدف» اوست.
۲-۷. نگرش به فساد: «فسادپذیری» در برابر «فسادستیزی»
· مدیریت بوروکراتیک: «مدیر بوروکرات» «فسادپذیر» است. «اختیارات گسترده» و «نظارت ناکارآمد» او را «وسوسه» میکند و «فرهنگ سازمانی فاسد» او را «توجیه» مینماید.
· مدیریت جهادی: «مدیر جهادی» «فسادستیز» است. «فساد» را «خط قرمز» و «خیانت به مردم و انقلاب» میداند و با آن «قاطعانه» «مبارزه» میکند.
۳. الزامات گذار از «مدیریت بوروکراتیک» به «مدیریت جهادی»
مقاله، «گذار» از «مدیریت بوروکراتیک موجود» به «مدیریت جهادی مطلوب» را نیازمند «پنج الزام» میداند:
الزام اول: اصلاح نظام آموزش مدیریت.
«دانشگاهها» و «مراکز آموزش مدیریت» باید «مدیریت جهادی» را «تدریس» کنند، نه «مدیریت بوروکراتیک غربی». «مدیران» باید «مهارتهای» «تصمیمگیری در شرایط ابهام»، «رهبری تحول»، و «مدیریت بحران» را «بیاموزند».
الزام دوم: اصلاح نظام انتخاب و انتصاب مدیران.
«شایستهسالاری» باید «جایگزین» «رابطهسالاری» شود. «مدیران جهادی» (متخصص، مؤمن، ریسکپذیر، فسادستیز) باید «شناسایی»، «پرورش» و «منصوب» شوند.
الزام سوم: اصلاح نظام ارزیابی عملکرد.
«عملکرد» مدیران باید بر اساس «شاخصهای اقتصاد مقاومتی» (بهرهوری، شفافیت، رضایت مردم، مبارزه با فساد) «ارزیابی» شود، نه صرفاً بر اساس «گزارشهای کاغذی» و «آمارهای ساختگی».
الزام چهارم: اصلاح نظام پاداش و مجازات.
«مدیران جهادی موفق» باید «تشویق» و «مدیران بوروکرات ناکارآمد» باید «مجازات» شوند. «بیکیفری» باید «پایان» یابد.
الزام پنجم: اصلاح فرهنگ سازمانی.
«فرهنگ سازمانی» باید از «بوروکراسی»، «محافظهکاری» و «فساد» به سمت «جهادیگری»، «نوآوری» و «سلامت اداری» «تغییر» یابد.
۴. جمعبندی
«شکاف میان گفتمان و عمل» اقتصاد مقاومتی، ریشه در «شکاف میان دو گفتمان مدیریتی» دارد: «مدیریت بوروکراتیک» (غالب در نظام اداری ایران) و «مدیریت جهادی» (مطلوب اقتصاد مقاومتی). این دو گفتمان در «هدف»، «منبع قدرت»، «سبک تصمیمگیری»، «رابطه با قانون»، «نگرش به زمان»، «پاسخگویی» و «نگرش به فساد» «متضاد» یکدیگرند. «تحقق اقتصاد مقاومتی» نیازمند «گذار» از «مدیریت بوروکراتیک» به «مدیریت جهادی» است و این «گذار» مستلزم «اصلاح نظام آموزش»، «اصلاح نظام انتخاب»، «اصلاح نظام ارزیابی»، «اصلاح نظام پاداش و مجازات» و «اصلاح فرهنگ سازمانی» است.
