فواید یاد گرفتن از شکست ها و اینکه چه تجربیات مفیدی در آنهاست، انکار ناپذیر است. با این حال بسیاری از گروه ها و سازمان ها آن را خوب انجام نمیدهند. این فاصله قطعا به خاطر این نیست که نمیخواهند چیزی یاد بگیرند. در بسیاری از موارد تیم ها زمان میگذارند تا علت شکست را بفهمند و با استفاده از آن عملکردهای آینده شان را بهبود بدهند، اما عموما این بررسی های طاقت فرسا به یک تغییر واقعی منجر نمی شوند. علت اصلی این است که مدیران به شکست دید درستی نداشته اند.
اکثر مدیران معتقدند که شکست «بد» است (طبیعتا!). همچنین بر این باورند که یاد گرفتن از آن آسان است، میگویند که: که از تک تک افراد بپرسید که چه چیزی را اشتباه انجام داده اند و متقاعدشان کنید که در آینده این اشتباه را دیگر مرتکب نشوند. یا حتی روش بهتر این است که یک تیم به بازبینی شکست بپردازد و یک گزارش تهیه کند و این گزارش در سطح سازمان پخش شود.
این عقاید که ریشه هم دارند، اشتباه هستند. اولا شکست همیشه بد نیست. در زندگی یک سازمان، گاهی بد است، گاهی گریز ناپذیر است و گاهی حتی خوب است! ثانیا یاد گرفتن از شکست هر چیزی هست به غیر از «ساده و بدیهی»! رویکرد و فعالیت هایی که برای تشخیص و تحلیل شکست لازم هستند، معمولا در گروه ها و شرکت ها پیدا نمی شود.
سازمان ها به راههای جدید و بهتری نیاز دارند که از دلایل سطحی فراتر بروند (مثل اینکه کارها آنطور که دستورالعمل آن را داریم اجرا نشد) و البته از نگاه خودخواهانه جلوگیری کنند (مثل اینکه بازار برای محصول فوق العاده ای که ما ساختیم آماده نبود!) یعنی باورهای قدیمی از تعریف موفقیت عوض شود و یاد گرفتن از شکست آغاز گردد. رهبران میتوانند با این شروع کنند که بفهمند چگونه بازی «سرزنش» جلوی این موضوع را میگیرد و از آن پیش گیری کنند.
شکست و اشتباه در بیشتر فرهنگها و سازمان ها دو کلمه‌ی جدایی ناپذیر هستند. حتی بچه های کوچگ هم یاد میگیرند که اعتراف کردن به یک شکست به معنی این است که مقصر هستند. به همین دلیل است که فرهنگ های سازمانی معدودی به سمتی رفته اند که امنیت روانی لازم برای یاد گرفتن از شکست در آنها وجود داشته باشد.
مدیرانی که مصاحبه شده اند (از جمله مدیران بیمارستان ها و یا بانک ها) اعتراف میکنند که جواب دادن سازنده به شکست ها و همزمان معرفی نکردن تقصیر و سرزنش نکردن، کار غیرممکنی ست. اگر افراد سرزنش نشوند، چطور میتوان مطمئن شد که در آینده تلاششان را خواهند کرد که بهترین کاری که ازشان بر می آید را انجام بدهند؟
این دغدغه از یک دوگانگی اشتباه ایجاد می شود. در واقع عموما فرهنگی که گزارش کردن یک شکست را امن و آسوده میکند باید در کنار استاندارهای بالا برای کارایی، همزمان وجود داشته باشد و این دو تنافضی با هم ندارند. به شکل زیر دقت کنید:
کدام یک از این دلایل سرزنش کردنی هستند؟ کج رفتاری عمدی حتما نیاز به سرزنش دارد، اما بی توجهی چطور؟ بی توجهی اگر از تلاش کم باشد، بله! اما اگر به خاطر خستگی نزدیک به پایان یک شیفت کاری باشد، مدیری که شیفت را چیده است بیشتر باید مورد سرزنش واقع شود. همینطور که در لیست پایین تر میرویم، میزان سرزنش پذیری کارها کمتر و کمتر میشود. در واقع، شکستی که از یک آزمایش هوشمندانه و منطقی حاصل میشود و اطلاعات با ارزشی تولید میکند حتی شایسته‌ی تقدیر است.
وقتی از مدیران خواسته میشود که با توجه به این طیف کدام یک از شکست های درون سازمان آنها شایسته‌ی سرزنش هستند، معمولا اعدادی بین ۲ تا ۵ درصد میگویند. اما وقتی سوال میشود که چه تعدادشان به عنوان اشتباهات سرزنش پذیر در نظر گرفته شده اند، با لبخندی حدود ۷۰ تا ۹۰ درصد را ذکر میکنند. متاسفانه به همین دلیل بسیاری از شکست‌ها گزارش نمیشوند و درسی که میتوان از آنها گرفت نیست میشود.
یک فهم درست از علت‌های شکست میتواند جلوی وارد شدن به بازی سرزنش را بگیرد و شروع یک راه برای یادگرفتن از اشتباهات باشد. با اینکه بسیاری چیزها ممکن است در یک سازمان بد پیش برود، اما عموم اشتباهات در سه دسته جای میگیرند: ۱- اشتباه قابل پیشگیری ۲- اشتباه مربوط به پیچیدگی و ۳- اشتباه هوشمندانه
بیشتر شکست های این دسته را میتوان «بد» در نظر گرفت. این اشتباهات عموما شامل سرپیچی از دستورالعملها میشوند در محیطی که فرآیندها به صورت دقیق تعریف شده اند و حجم کارها زیاد و روتین است. با آموزش صحیح و پشتیبانی، کارمندان میتوانند این فرآیندها را دقیق طی کنند. وقتی این کار انجام نمی‌شود، دلیل عموما سرپیچی، بی‌توجهی و یا عدم توانایی ست. ولی در این موارد هم علت دقیق قابل تشخیص است و حتی راه حل هایی هم برایش وجود دارد. داشتن چک لیست یکی از راه حل هاست (کتاب The Checklist Manifesto را ببینید). راه حل دیگر سیستم تولید شرکت تویوتاست که یادگیری پیوسته ای از اشتباهات کوچک (= انحرافات کوچک از فرآیند) برای کارکنان ساخته است. در این ساختار هر یک از اعضای تیم در خط اسمبل کردن تویوتا، مشکلی در کار مشاهده کند، باید طنابی را بکشد. این کار باعث میشود که سریعا فرآیند حل مشکل شروع شود و اگر مشکل در کمتر از یک دقیقه قابل حل بود تولید ادامه پیدا میکند، در غیر اینصورت تولید متوقف میشود تا زمانی که مشکل کامل فهمیده و حل شود (با اینکه اینکار باعث ضرر شرکت است).
حجم زیادی از شکست‌های سازمانی به خاطر عدم قطعیت ذاتی کار است. ترکیب مشخصی از «نیازها»، «کارکنان» و «مساله‌ها»یی که با آن مواجه می‌شویم، ممکن است قبلا هیچ گاه رخ نداده باشد. دسته بندی بیماران در اورژانس یک بیمارستان، واکنش به حملات دشمن در میدان جنگ و مدیریت یک استارتاپ با رشد بسیار سریع، همگی در شرایطی غیر قابل پیش بینی رخ میدهند. همچنین در سازمان‌هایی پیچیده مثل سازمان‌های هوافضا و انرژی اتمی، خطای سیستمی یک ریسک دائمی ست.
با اینکه شکست‌های جدی را میتوان با رعایت کردن اصول اولیه مدیریت ریسک و امنیت کنترل کرد، جلوگیری از خطاهای کوچک فرآیندی غیر قابل پیگیریست. اینکه آنها را صرفا «بد» در نظر بگیریم، نه تنها به این معنی‌ست که سیستم‌های پیچیده را درک نکرده ایم، بلکه باعث پایین تر آمدن کارایی هم میشود. مطالعه این شکست‌های بزرگ در این سیستم‌ها نشان میدهد که معمولا این شکست‌ها شامل اشتباهات کوچک پی در پی هستند که باید هر یک تشخیص داده شده و رفع شوند. بیشتر اتفاقات بد در بیمارستان‌ها به خاطر اشتباهات کوچکی‌ست که بی‌توجه از کنار آنها رد شده اند و متاسفانه در کنار یکدیگر منجر به اتفاق بد بزرگتری شده است.
خطاهای این دسته را به درستی میتوان «خوب» نامید برای اینکه دانش مفیدی ارایه میکنند که میتواند به یک سازمان کمک کند تا در رقابت جلو بیفتد و تضمین رشد آینده آن باشد. به همین دلیل است که به آنها شکست‌های هوشمندانه گفته میشود. این نوع شکست‌ها وقتی اتفاق می‌افتند که آزمایش کردن لازم است و هیچ کس جواب درست را نمی‌داند. به دلیل اینکه این شرایط پیش از این رخ نداده است و احتمالا در آینده نزدیک هم رخ نمی دهد. کشف داروهای جدید، ایجاد یک بیزنس جدید، طراحی یک محصول خلاقانه و نوآورانه و آزمودن رفتار کاربران در یک بازار جدید کارهایی هستند که نیاز به شکست‌های هوشمندانه دارند.
وقتی شکست‌های گریزناپذیر سیستم‌های پیچیده و یا شکست‌های هوشمندانه رخ میدهند، تحمل کردن اشتباه، کافی نیست. با اینکه تحمل کردن اشتباه برای یادگیری از شکست لازم است، اما همچنان شکست بار روانی منفی خود را دارد و بردن سازمان به سمتی که شکست را بپذیرد، نیازمند توانایی های رهبری ست.
فقط رهبران سازمان میتوانند فرهنگی را تقویت کنند که از بازی سرزنش جلوگیری کند و به اعضای تیم اجازه بدهد که نسبت به شکست همزمان با حس راحتی، مسئولیت پذیری لازم را برای یادگیری از آن داشته باشند. آنها باید این قضیه را جا بیاندازند که وقتی کاری درست پیش نرفته است، باید پرسید که «چه اتفاقی افتاد» نه اینکه «چه کسی» آن را انجام داد. این موضوع نیازمند این است که شکست‌ها (کوچک یا بزرگ) به صورت پیوسته گزارش بشوند و به صورت سیستمی (و نه فرد محور) مورد تحیلی قرار بگیرند و در کنار اعضا به دنبال راه های جدیدی باشند که میتوان آزمود.
همچنین رهبران باید پیام درستی را در مورد ماهیت کار منتقل کنند، مثل اینکه به کارکنان واحد R&D یادآوری کنند که «کار اصلی ما کشف است، هر چه سریع تر شکست بخوریم، زودتر موفق می‌شویم!» اما باید توجه کرد که پیام‌هایی مانند این در سازمانی که یک خط تولید دارد الزاما منجر به موفقیت نمی‌شود. سازمان بسته به اینکه در یکی از سه نوع روتین، پیچیده و خط مقدم قرار بگیرد، می‌بایست نگاه خود نسبت به شکست و روش یادگیری اش از آنها را تنظیم کند.
فهیمدن شکست‌های بزرگ، پر هزینه و دردناک سخت نیست. اما در بسیاری سازمان‌ها، شکستی که میتواند مخفی بماند، تا زمانی که ضربه‌ی واضحی نزند، پنهان باقی می‌ماند. هدف باید این باشد که اینها را زودتر تشخیص بدهیم، قبل از اینکه به یک فاجعه تبدیل بشوند.
آلان مولالی، پس از اینکه از شرکت بویینگ خارج شد تا در راس شرکت فورد قرار بگیرد، ساختار جدیدی برای تشخیص شکست پایه گذاری کرد. او از مدیران خواست تا گزارش هایشان را با سه رنگ سبز «وضعیت خوب» زرد «توجه بیشتر» و قرمز برای «مشکلات» علامت گذاری کنند. یک تکنیک مدیریتی که از قدیم بوده است. در چند جلسه اول او با مدیران، همه‌ی آنها گزارش ها را سبز علامت گذاری کرده بودند که این قضیه مولالی را پریشان کرده بود. با یادآوری اینکه شرکت چندین بیلیون دلار در سال قبل ضرر داده است، این سوال را پرسید که «یعنی هیچ چیزی بد پیش نمی‌رود؟» که بعد از این صحبت یکی از گزارش ها به رنگ زرد تغییر داده شد و جلسه به سکوتی مرگبار فرو رفت و جلسات هفته‌های بعد پر از رنگ‌های مختلف بود.
این داستان یک مشکل اساسی را نشان میدهد که با اینکه روش‌های تشخیص خطا وجود دارند، اما عمدتا مورد استفاده‌ی درست قرار نمیگیرند. روش‌های کنترل کیفیت جامع (Total Quality Management) و گرفتن بازخورد از کاربران و مشتریان، راه هایی برای تشخیص خطاهای کوچک هستند.
سازمان‌های حساس تر مثل نیروگاههای هسته‌ای از روش‌های سازمان-شدیدا-قابل-اطمینان (یا High-reliability-organization) برای جلوگیری از فاجعه‌های وحشتناک استفاده میکنند. به عنوان مثال Electricité de France حدود ۵۸ نیروگاه اتمی را کنترل میکند و فراتر از استانداردهای معمول حرکت میکند. هر چیز کوچک خارج از نرم و حالت معمول تشخیص داده شده و به سرعت بررسی میشود و علاوه بر آن به تمام نیروگاههای دیگر نیز در این مورد اطلاع داده میشود.
این راه‌ها زیاد مورد استفاده قرار نمیگیرند زیرا بسیاری از کسانی که باید پیام را منتقل کنند (حتی بسیاری از مدیران سطح بالای سازمان‌ها) علاقه‌ای ندارند که اخبار بد را به رییس خود یا همکاران اطلاع بدهند. یکی از دوستان که یک مدیر ارشد در صنعت است، تعریف میکند که وارد سازمان جدیدی شده بود تا مسئولیتی به او منتقل شود. تیم مدیریت جمع شده بودند و نقشه‌ای برای این انتقال مسئولیت داشتند و با توجه به اینکه این فرد تازه وارد بود، ساکت بود اما باقی افراد با انگیزه و آب و تاب صحبت می‌کردند. ماهها بعد که به طور واضحی این انتقال مسئولیت با شکست مواجه شده بود، هر فردی شروع به توضیح دادن کرد که چه نقشی در این شکست داشته است و در همین حین، فرد تازه وارد نیز از سکوت گذشته‌اش عذر خواهی کرد و گفت با اینکه مشکل را میدیده است، اما اشتیاق دیگران باعث شده که نخواهد حرفی بزند که به خراب کننده‌ی شادی یک پیک نیک به نظر برسد. بنابراین فرهنگی که کمک کند که افراد به راحتی و با وجود مخالفت با اکثریت بتوانند نظرشان را اعلام کنند و یک تهدید را گوشزد کنند یکی از الزامات است.
یکی از مثال های ترسناک در این مورد که سال ۲۰۰۳ اتفاق افتاد، انفجار شاتل فضایی کلومبیا بود که در این اتفاق ۷ فضانورد کشته شدند. هنگام پرتاب شدن شاتل به فضا، تکه‌ای از فوم قسمت چپ شاتل آسیب دیده بود و مدیران ناسا حدود دو هفته جلوی پیگیری بیشتر این موضوع را (به دلیل اهمیت کم) میگرفتند. آنها جلوی درخواست مهندسان را برای چک کردن و رفع ابهام این موضوع گرفتند که می‌توانست با عکس برداری ماهواره‌ای و یا راه رفتن فضانوردان و بررسی موضوع انجام شود. این اشکال سرپوشیده ماند تا زمانی که ۱۶ روز بعد یک فاجعه رخ داد. رهبران میتوانند فضا و فرهنگ لازم را ایجاد کنند تا موارد اینچنینی به درستی تشخیص داده شده و پیگیری گردد.
یکی از چالش‌ها این است که افراد سازمان یاد بگیرند که در طول یک کار آزمایشی، چه زمانی اعلام شکست کنند. علاقه‌ی انسان به امید داشتن و شکست نخوردن به هر قیمتی در میان این راه قرار میگیرد و ساختار‌های پله‌ای سازمانی آن را تشدید میکند. به همین دلیل پروژه‌های تحقیقاتی و یا آزمایشی عموما بیشتر از آنچه باید طول میکشند و ادامه داده میشوند. بعد از صرف هزینه و دیدن نتایج بد، باز هم هزینه میکنیم که شاید معجزه‌ای اتفاق بیفتد. شهود ممکن است به مهندسان و محققان نشان دهد که یک پروژه ایرادهای اساسی دارد، اما اینکه به صورت رسمی آن را یک شکست اعلام کنند ماهها به تاخیر می‌افتد.
وقتی که شکست تشخیص داده شد، لازم است که از دلایل سطحی آن عبور کرده و ریشه‌ی آن را پیدا کنیم. این قضیه ساختار منظم و بسیار بیشتز از آن انگیزه نیاز دارد تا تحلیل‌های (عمدتا زمان گیر) انجام دهیم و مطمئن شویم که درس‌های درستی را از این شکست آموخته ایم و علاوه بر آن درمان آن را شروع کرده‌ایم. یکی از وظایف رهبر سازمان این است که جلوی پیش رفتن گروه اش را بعد از شکست بگیرد که یکراست سراغ کار بعدی نروند و شکست قبلی را با عمق خوبی تحلیل کنند.
چرا معمولا در تحلیل شکست کوتاهی میشود؟ چون بررسی شکست از نظر احساسی کار خوشایندی نیست و ممکن است عزت نفش ما را خدشه دار کند. به همین دلیل، بیشتر ما با سرعت از کنارش میگذریم و یا بالکل تحلیلش نمیکنیم. دلیل دیگر این است که تحلیل شکست نیاز به فضای راحت بین افراد، صبوری و تحمل برای ابهام دارد تا به نتیجه درست برسیم. اما بیشتر مدیران امروزه به خاطر قاطعیت یا بهینه بودن کارها تقدیر میشوند نه انعکاس درست و عقلانی شرایط ایجاد شده.
چالش بیش از یک مورد احساسی هم هست و در علوم شناختی انسان هم ریشه دارد. ما انسان‌ها حتی بدون اینکه قصد داشته باشیم، به شواهدی اهمیت بیشتری می‌دهیم که باورهای فعلی موجود در ذهن ما را تایید کنند. در مقایسه با شواهد و دلایل دیگری که ممکن است منطقی تر باشند. همچنین ما عموما تلاش میکنیم که سرزنشی بر فاکتورها و شرایط خارجی قرار بدهیم و نقش و مسئولیت خودمان را کمرنگ تر نشان بدهیم. اما هنگامی که اشتباهات دیگران را بررسی میکنیم کاملا برعکس است. این مورد به fundamental attribution error معروف است.
تحقیقات نشان میدهد که تحلیل شکست ها عموما محدود و بی تاثیر است، حتی در سازمان های پیچیده ای مثل بیمارستان ها که جان انسان ها وسط است. بیمارستان های کمی هستند که خطاهای پزشکی یا ایرادات فرآیندهای کاری را تحلیل میکنند. تحقیقات مربوط به بیمارستان های شمال کالیفرنیا که در نوامبر ۲۰۱۰ منتشر شد نشان داد که با وجود اطلاع از نتیجه ی خطاهای پزشکی که به صورت هزاران مرگ به صورت سالیانه گزارش می شود، بیمارستان تبدیل به جای امن تری نشده اند.
خوشبختانه مثال های درخشان خوبی هم وجود دارند که استثنا هستند و نشان می دهند این یادگیری ممکن است. مرکز پزشکی Intermountain، ساختاری از ۲۳ بیمارستان است که یک منطقه را پوشش می دهند. روش کاری پزشکان و میزان انحراف آنها از فرآیندهای استاندارد به صورت منظم مورد تحلیل قرار میگیرد که فرصت های ارتقای استانداردها کشف شوند. نفس اجازه داشتن برای اعمال سلیقه در استاندارد و به اشتراک گذاشتن اطلاعات پس از آن که آیا نتیجه بهتری از این تغییر حاصل میشود یا نه، باعث شده است که پزشکان با آغوش باز این برنامه را پذیرفته اند و به آن عمل میکنند.
تشویق کردن افراد به اینکه از دلایل سطحی بگذرند (مثل اینکه صرفا بگویند فرآیندها درست طی نشد) و به دنبال دلایل عمیق تر سطح دوم و سوم برسند، یک چالش است. گاهی اوقات استفاده از تیم‌های ترکیبی که افراد مهارت ها و زاویه دید گوناگونی در آن دارند، کمک میکند. شکست های پیچیده عموما نتیجه چندین اتفاق در بخش های مختلف سازمان و در سطوح مختلف مدیریتی و کاری هستند. فهمیدن اینکه واقعا چه اتفاقی افتاده و در آینده چطور میتوان جلوی آن را گرفت، نیازمند بحث تیمی و با جزییات است.
تیمی متشکل از فیزیکدانان، مهندسان، متخصصان هوانوردی، کاپیتان ها و حتی خود فضانوردان ماهها به تحلیل فاجعه‌ی شاتل کلومبیا پرداختند. آنها نه تنها دلیل سطح اول، یعنی فومی که به شاتل برخورد کرده بود، را پیدا کردند بلکه دلایل سطح دوم از جمله سلسله مراتب سفت و سخت و فرهنگ به شدت برنامه محور در ناسا را هم بررسی کردند که باعث شده بود که برای مهندسان سخت باشد در مورد چیزهایی غیر از موضوعات حیاتی حرف بزنند.
سومین فعالیت مهم برای یادگیری موثر این است که در جای درست و به صورت استراتژیک شکست ها را تولید کنیم. محققان علوم پایه به این موضوع باور دارند که تحقیقاتی که انجام میدهند گاه به گاه به پیشرفت بزرگی می انجامد اما درصد بزرگی از آنها (حدود ۷۰ درصد) به شکست میخورد. اصلا این افراد چگونه و به چه امیدی زنده هستند؟ در وهله اول آنها میدانند که شکست، در شغل آنها یک انتخاب نیست، بلکه بخشی لازم برای بودن در مرز علم است. ثانیا آنها میفهمند که هر شکستی به همراهش اطلاعات با ارزشی دارد و تشنه‌ی این هستند که قبل از هر کس دیگری این اطلاعات را به دست بیاورند.
در مقابل، مدیرانی که یک محصول یا خدمات جدید را راه می‌اندازند (که یک مثال معمول از یک آزمایش در دنیای کار است) هر کاری میکنند که مطمئن بشوند که طرح آزمایشی و پایلوت قبل از انتشار بهترین حالت باشد. جالب است که تشنگی و تلاش میتواند بعدا جلوی موفقیت محصول نهایی و انتشار رسمی را هم بگیرد! از طرف دیگر به دلیل اینکه تلاش میکنند که پایلوت ها برای یک شرایط مناسب و ایده آل طراحی بشوند و حالت های دورتر را در بر نمیگیرند، به همین دلیل اطلاعات و دانش درستی از اینکه چه چیزی ممکن است کار نکند به دست نمیدهند.
در اوایل عمر اینترنت DSL، یک شرکت معروف مخابراتی شروع به ارایه گسترده‌ی خدمات DSL خانگی در یک منطقه‌ی شهری کرد که منجر به یک فاجعه‌ی خدمات رسانی برایش شد. شرکت از عهده ۷۵ درصد از تعهداتش به مشتریان بر نیامد و خودش را در مقابل ۱۲ هزار سفارش تاخیر خورده دید. مشتریان پریشان و عصبانی شدند و مسئولین پشتیبانی مشتری حتی دیگر نمیتوانستند به تلفنشان پاسخ بدهند. چگونه این اتفاق میتواند برای شرکتی بیفتد که معروف به خدمات عالی و رضایت مشتریان بوده است؟
یک طرح آزمایشی اولیه در یک منطقه‌ی خاص، مدیران این شرکت را به یک اعتماد بیجا هدایت کرد. مشکل این بود که طرح پایلوت، شرایط واقعی ارایه خدمات را شبیه سازی نمیکرد. کارمندان خدمات دهنده به صورت غیر معمول فنی و حرفه‌ای بودند و تست در یک جامعه‌ی تحصیلی کرده و علاقه مند به فناوری انجام شده بود. اما فناوری DSL یک فناوری جدید بود و بر خلاف خدمات تلفن قدیمی باید با مشتریان با تحصیلات مختلف و رایانه‌های شخصی مختلف درگیر می‌شد. این مورد باعث شد که این شرکت با چالش های دیده نشده بسیاری هنگام انتشار خدمات به صورت گسترده روبرو شود.
اگر طرح پایلوت با پشتیبانی محدود، مشتریان ساده و کامپیوتر های قدیمی اجرا می‌شد مفید بود. اینطور بخش هایی که ممکن بود درست پیش نروند دیده می‌شد. به جای اینکه ثابت کند که در بهترین شرایط، همه چیز خوب پیش خواهد رفت. همین موضوع نشان میدهد که مدیران این شرکت باید با این فرهنگ مواجه می‌شدند که برای موفقیت از آنها تقدیر نمی‌شود بلکه وظیفه اصلی آنها تولید شکست‌های هوشمندانه با بیشترین سرعت ممکن است.
به طور خلاصه سازمان‌های پیشرو و خاص، مجموعه‌هایی هستند که فراتر از تحلیل شکست ها می‌روند و تلاش میکنند که شکست های هوشمندانه تولید کنند. البته که مدیران این سازمان ها هم عاشق شکست نیستند اما میفهمند که شکست بخشی از آزمایش کردن است. آنها همچنین این مهارت را به دست می‌آورند که نباید با بودجه زیاد و رویایی آزمایش کنند و عموما یک پایلوت و یا حتی یک شبیه سازی ممکن است نتیجه را اعلام کند.
نیاز است که شجاعت لازم را داشته باشیم که با کامل نبودن خودمان و دیگران کنار بیاییم تا بتوانیم این تناقض را حل کنیم که محیطی داشته باشیم که شکست‌ها در آن گزارش شوند و در مقابل به جایی تبدیل نشود که پر از هرج و مرج و انجام نشدن کارها باشد. بنابراین لازم است مدیران از کارمندان بخواهند که شجاع باشند و حرف بزنند و نباید با خشم یا طرد کردن پاسخ بدهند. بیشتر مدیرانی که در این تحقیق با آنان گفت و گو شد، نگران این بودند که جواب های نرم به شکست ها، محیط کار آزادی می‌سازد که در آن اشتباهات چندبرابر میشوند.
این دغدغه‌ی مشترک می‌بایست با یک پارادایم جدید جایگزین شود که جواب گوی ساختار کارها و سازمان‌های پیچیده‌ی امروزی باشد. آنهایی که بفهمند، اصلاح کنند و از اشتباهشان درس بگیرند موفق میشوند و آنهایی که در بازی سرزنش و پیدا کردن مقصر غرق میشوند، نابود میشوند.
بازنشر از بلاگ استودیو تاد
