خلاصه کتاب اصول مديريت نوشته دکتر علي رضائيان

مقدمه:

ظهور پديده «اداره كردن» مربوط به روزگار اخير نيست بلكه از ديرباز، بشر متوجه شده است كه براي رسيدن به يك «هدف» لازم است به بسيج امكانات و رهبري اين امكانات به سوي آن هدف مشخص اقدام كند.

نظريه هاي مديريت: بايد توجه داشت شيوه رهبري و مديريت و هر تمدني بستگي به ساخت فرهنگي آن تمدن دارد.

به طور كلي اصول مديريت شامل: 1- برنامه ريزي 2- سازماندهي 3- بسيج منابع و امكانات 4- هدايت 5- سرپرستي و كنترل است.

يكي از پيامدهاي مهم درهم ريخته شدن نظام ارزشي غرب، حاكم شدن مكتب اصالت نفع بر روند فعاليت هاي اقتصادي و توليد است، معتقدين به اين مكتب يك عمل را تا آنجا درست قلمداد مي كنند كه براي فرد يا افرادي، بيشترين خوشي و آسايش را به وجود آورد به بيان ديگر، ملاك درستي يك عمل نتايج آن است نه شيوه ي انجام آن عمل، در واقع طرفداران اين انديشه چهره ي اصلي هر عمل را كه همانا انگيزه آن مي باشد بي بهاء جلوه داده اند. بديهي است در اين مكتب ميزان درستي نتيجه بستگي به ميزان «سوددهي» آن دارد.

تعريف مديريت: مديريت، فرآيند به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني در برنامه ريزي، سازماندهي، بسيج منابع و امكانات، هدايت و كنترل است كه براي دستيابي به اهداف سازماني و بر اساس نظام ارزشي مورد قبول صورت مي گيرد.

تعريف مذكور، پنج قضيه اساسي ذيل را كه زيربناي مفاهيم كلي نظري و عملي (فني) مديريت است در بردارد:

1- مديريت يك فر‌آيند است .

2- مفهوم نهفته مديريت، هدايت تشكيلات انساني است.

3- مديريت مؤثر، تصميم هاي مناسبي مي گيرد و به نتايج مطلوبي دست مي يابد.

4- مديريت كار به تخصيص و مصرف مدبرانه منابع مي گويند.

5- مديريت بر فعاليتهاي هدفدار تمركز دارد.

فراگيري مديريت: اساساً دو روش براي يادگيري دانش مديريت وجود دارد، اول از طريق آموزش و دوم ضمن انجام كار، البته مي توان تركيبي از دو روش را نيز به كار برد. يادگيري ضمن كار بكندي صورت مي پذيرد و كافي نيست زيرا تأكيد عمده در واحدها بر انجام كار است نه القاي چگونگي انجام و آموزش آن نكته اي كه از نظر آموزشي بايد به خاطر داشت احساس فرد به هنگام كار جديد است. اكثر افراد در اولين تمرين دلواپس، دستپاچه و ناراحتند اين ضعف و ناراحتي فوري نشانه ي خروج از انجماد است. نكته ديگري كه نبايد از نظر دور داشت اين است كه احتمال موفقيت در تمرين اوليه كم است، ولي هر چه بيشتر تمرين شود احتمال موفقيت فرد افزايش مي يابد.

اهميت مديريت: بسياري از صاحبنظران علت موفقيت و شكست نهادها را در تفاوت مديريت آنها مي دانند به اعتقاد پيتردراكر، عفو حياتبخش هر سازمان مديريت آن است.

هارولدكنتز، مديريت را مهمترين زمينه ي فعاليت انساني مي داند و معتقد است كه وظيفه ي اصلي مديران در تمام سطوح و در همه واحدهاي مختلف بازرگاني، صنعتي و اداري اين است كه محيطي را طراحي و نگهداري كنند تا در آن اعضاء بتوانند به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و به اهداف تعيين شده دست يابند.

نظريه هاي مكتب كلاسيك در مديريت:

مكتب كلاسيك شامل سه نظريه ذيل است:

1- نظريه مديريت علمي

2- نظريه فرآيندي مديريت (اصول گرايان)

3- نظريه بوروكراسي

نظريه هاي مديريت علمي و فرآيند مديريت به طور جداگانه ولي تقريباً در يك مقطع زماني شكل گرفته اند.

ماكس وبر نظريه بوروكراسي را ارائه كرد كه تا بيش از نيم قرن، نقطه جدايي مطالعه ساختار سازماني و كاركرد آن محسوب مي شد.

وضعيت مديريت امروز: در مطالعات مديري چند دهه اخير، تلاش براي تركيب يافته هاي مديريت علمي، اصول گرايان و جنبش روابط انساني بوده است. زيرا همانطوري كه هارولد كنتز بيان مي دارد از آنجايي كه نظريه پردازان هر يك راه خود را رفته و ديگران را فراموش كرده اند «جنگي از تئوريهاي مديريت» به وجود آمده است.

پيروان جديد جنبش مديريت علمي بر تصميم گيري علمي، به كارگيري كامپيوتر، و ابزارهاي تصميم گيري تأكيد دارند. گروه نظريه پردازان امروزي روابط انساني، از بهبود و بازسازي سازمان محبت مي كنند و جاي اصول گرايان را كساني گرفته اند كه معتقدند، قبل از آنكه بتوان به اصولي پايبند شد لازم است مديران زيادي را به طور عملي مورد مطالعه قرار داد.

طرفداران دو روش نسبتاً مشابه، تلاش دارند تا ثباتي را براي آنچه كه ما امروزه درباره ي مديريت مي دانيم فراهم آورند اين دو روش به شرح زيرند:

الف- مديريت نظامگرا: مديريت نظامگرا دربردارنده ي كاربرد نظريه ي سيستمي در اداره نظامهاي بزرگ و كوچك است كه با استفاده از كارهاي انجام شده در ازاي كارهاي داده شده، مأموريت كل سازمان را بر حسب مدل سيستمي داده، پردازش و بازده، از ديدگاه بهبود بخشيدن به عملياتشان تحليل مي كند.

ب) مديريت اقتضايي: روش عمده ديگر مديريت بر مبناي اقتضا است. نظريه پردازان مديريت اقتضايي روش اصول گرايي را ترك گفته اند. اساساً روش مديريت بر مبناي اقتضا بر اين واقعيت تأكيد دارد كه آنچه مدير در عمل انجام مي دهد وابسته به مجموعة شرايط موجود است. در نظريه مديريت بر مبناي اقتضا نه تنها به وضعيت موجود توجه شده ، بلكه تأثير راه حلهاي ارائه شده بر الگوهاي رفتاري سازمان نيز مورد نظر است. از اين رو گفته مي شود كه مديريت مؤثر همواره بر مبناي اقتضاست.

طبقه بندي مديران: كارهاي مديري بر حسب سطوح سازماني متفاوت است . گر چه بعضي از صاحبنظران چهار سطح مديري را براي هر سازمان قائلند اما اكثر آنان بر سه سطح ذيل تأكيد دارند:

1- مديريت عملياتي (سرپرستي)

2- مديريت مياني

3- مديريت عالي

مديريت عملياتي (سرپرستي): بررسي ها نشان مي دهد كه مديران عملياتي سرشان شلوغ است و مراجعه مكرر افراد موجب انقطاع كارشان مي شوند. اغلب مجبورند براي نظارت در رفت و آمد باشد، برنامه هاي تفصيلي و كوتاه مدت طرح ريزي كنند و برخلاف تصور، نتايج مطالعات حكايت از آن دارد كه مديران اجرايي وقت كمي صرف برنامه ريزي، گزارش نويسي، خواندن، اظهارنظر و بازبيني مي كنند.

مديريت مياني: مديران مياني به طور مستقيم به مديريت رده ي بالا گزارش مي دهند. كارشان مديريت بر سرپرستان و نقش حلقه ي واسطي را ميان مديريت عالي و مديران عملياتي به عهده دارند. بيشتر وقت مديران مياني به تحليل دادها، آماده كردن اطلاعات براي تصميم گيري و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتي است. مديران مياني بيشتر وقتها به تنهايي كار انجام مي دهند و عده اي از آنان بيشتر وقتشان را صرف جلسات مي كنند.

مديريت عالي: مديري كه در نقشهاي عملياتي و مياني موفق بوده معمولاً مي تواند به مديريت عالي راه يابد. بررسي ها نشان مي دهد كه بخش اعظم كار مديران عالي از نظر پويايي و مشغله، نظير كار مديران عملياتي است. با اين تفاوت كه اينان برنامه ريزيهاي جامع و بلندمدت تري را در حوزه ي فعاليت گسترده تر و عوامل وضعي متنوع تري را طراحي يا مورد بررسي قرار مي دهند و بيشتر وقتشان را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زماني را نيز با افراد زيردست مي گذرانند.

مديريت موفق و مؤثر: مديريت موفق و مؤثر عبارت است كه از كسب اهداف سازماني يا چيزي بيش از آن مديري كه بتواند حداقل كار مورد قبول را با استفاده از امكانات مديري مانند: توبيخ، كسر حقوق و غيره فراهم سازد، مدير موفق ناميده مي شود. ولي مدير موثر كسي است كه بتواند 80 الي 90 درصد تواناييهاي افراد را به كار گيرد.

خلاقيت: دانشمندان خلاقيت را به صورتهاي متعدد و متنوعي تعريف كرده اند كه هر كدام به نوعي، روشنگر بعدي از فر‌آيند مهم خلاقيت است. در مجموع مي توان گفت: «خلاقيت عبارت است از به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد»

ارتباط خلاقيت و برنامه ريزي: خلاقيت با ساختن و يافتن فكرهاي جديد و نوآوري در كاربرد فكرها سروكار دارد. از نظر مديريتي، خلاقيت صرف، كافي نيست. فكر بايد به عمل نيز درآيد و لازمه ي اين امر به كارگيري فكرهاي جديد برنامه هاي مديري است. هر برنامه ريزي بسيار موفق نياز به صدها فكر و ايده ي كاربردي دارد.

موانع خلاقيت: در راه ظهور خلاقيت موانعي وجود دارد كه در اينجا تنها به موانع اصلي به اختصار اشاره مي كنيم:

1- عدم اعتماد به نفس

2- ترس از انتقاد و شكست

3- تمايل به همرنگي و همگوني

4- عدم تمركز ذهني

تصميم گيري و مديريت را مي توان مترادف هم دانست يا جنبه اصلي مديريت را تصميم گيري به حساب آورد.

تعريف تصميم گيري: تصميم گيري فرآيندي را تشريح مي كند كه از طريق آن راه حل مسأله معيني انتخاب مي گردد.

انتخاب: به مجموعه فعاليتهاي فرد برمي گردد كه موجب انتخاب يك بديل از مجموع بديلها مي شود. بنابراين انتخاب كردن جزئي از تصميم گيري است.

انواع مسأله و تصميم گيري:

1- تصميم هاي برنامه ريزي شده

تصميم هايي هستند كه بر حسب عادت، قانون يارويه اخذ مي گردند و براي مسائل ساده و پيچيده به كار مي روند . هر چه تصميمها نامنظمتر، جديدتر و داراي نتايج عمده اي باشد، يا به بيان ديگر پيچيده تر باشد و تعهدات عمده اي را در برداشته باشد به همان نسبت هم تبديل آنها به شكل برنامه ريزي شده دشوارتر است.

البته تصميم هاي برنامه ريزي شده تا حدي آزادي مدير را محدود مي سازد زيرا سازمان به جاي فرد تصميم مي گيرد كه چه بايد كرد به هر حال تصميمهاي برنامه ريزي شده وقت مدير را براي پرداختن به مسائل عمده تر آزاد مي كند.

2- تصميم هاي برنامه ريزي نشده

تصميم هايي هستند كه با مسائل غيرمعمول و منحصر به فرد سروكار دارند. در واقع مدير در برابر اكثر مسائل عمده اي كه با آن رو به روست ناچار به اخذ تصميم گيري برنامه ريزي نشده است.

خط مشي هاي مكتوب و غيرمكتوب سازمان موجب تسهيل تصميم گيري مي شود زيرا بعضي از بديلها را حذف يا محدود مي كند. هر چه فرد در سلسله مراتب سازماني بالاتر رود داشتن توان اخذ تصميمهاي برنامه ريزي نشده اهميت بيشتري مي يابد زيرا بيشتر تصميمهايي كه بايد بگيرد برنامه ريزي نشده اند.

موقعيت هاي تصميم گيري:

مديران در تعيين چگونگي برخورد با مشكلات موقعيت هايي را در نظر مي گيرند.

1- موقعيت اطمينان: در وضعيت اطمينان مي دانيم كه در آينده چه رخ خواهد داد. در اين موقعيت اطلاعات مورد اطمينان قابل اندازه گيري و دقيقي وجود دارد تا بر اساس آن تصميم گيري شود و در اين وضع آينده به كساني قابل پيش بيني است.

2- موقعيت مخاطره: در وضعيت مخاطره ميزان احتمال هر گونه نتيجه ممكن معين است. به عبارت ديگر اطلاعات كامل موجود نيست و قابليت پيش بيني كمتر است.

3- موقعيت عدم اطمينان: در وضعيت عدم اطمينان ميزان احتمال نتيجه گرفتن ممكن و حتي نتيجه را نمي دانيم به عبارت ديگر اطلاعات ما نسبت به موضوع ناچيز است.

روشها و فنون معين تصميم گيري: روشها و فنوني كه از طريق تحقيق و تجربه به دست آمده اند و مي توانند در مراحل مختلف فرآيند تصميم گيري مورد استفاده قرار گيرند عبارتند از:

1- تفكر خلاق: داشتن فكر خلاق كه در مرحلة دوم فرآيند اخذ تصميم داراي ارزش ويژه اي است از مؤثرترين ويژگي هاي يك مدير خوب است. استفاده از تفكر خلاق بستگي به توانايي فرد دارد.

2- تحقيق در عمليات: تحقيق در عمليات به جاي آنكه مسأله را منحصر به يك واحد بداند در بهينه كردن نتايج كلي سازمان تلاش مي كند. اين روش به يك گروه تحقيقاتي نياز دارد تا تمام جنبه هاي مسأله را مورد بررسي قرار دهند.

3- استراتژيها و مفاهيم زيربنايي: هر فرد يك چارچوب ادراكي وارد كه در اخذ تصميم در جريان كار و زندگي روزانه اش به وي كمك مي كند. ايجاد و گسترش اين چارچوب صرفاً از طريق تجربه- اگر چه كسل كننده و وقت گير است- فرآيند مؤثري است براي تسريع اين فرآيند، تصميم گيرنده بايد با مفاهيم و استراتژيهاي معين آشنا شوند كه از تجربيات ديگران حاصل شده و در بعضي موارد از طريق تحقيق، كنترل شده است.

اساس برنامه ريزي بر آگاهي از فرصت ها و تهديدهاي آتي و چگونگي استفاده از فرصتها و مبارزه با تهديدها قرار دارد.

تعريف برنامه ريزي: برنامه ريزي عبارت است از

1- تعيين هدف يافتن و ساختن راه وصول به آن

2- تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد.

3- تصميم گيري در مورد اينكه چه كارهايي بايد انجام گيرد. تجسم و طراحي وضعيت مطلوب در آينده و يافتن و ساختن راهها و وسايلي كه رسيدن به آن را فراهم كند.

4- طراحي عملياتي كه شيئي يا موضوعي را بر مبناي شيوه اي كه از پيش تعريف شده ، تغيير بدهد.

تعريف اصل برنامه ريزي: براي دست يافتن به هدف مورد نظر، بايد قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار، تلاش ذهني يا برنامه ريزي كافي صورت بگيرد.

هدف هاي برنامه ريزي: هدف هايي كه در هر برنامه ريزي دنبال مي شود به شرح ذيل است:

1- افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليتها

2- افزايش جنبة اقتصادي (مقرون به صرفه بودن عمليات)

3- تمركز بر روي مقاصد و اهداف و احتراز از تغيير مسير

4- تهيه ابزاري براي كنترل

اولويت برنامه ريزي: اگر وظايف مديريت را حول رئوس هرمي در نظر بگيريم برنامه ريزي در راس آن قرار مي گيرد و اگر چه وظايف مديريت را به طور جداگانه بررسي مي كنيم، ولي همه به هم مرتبط اند و در اين بين برنامه ريزي از اهميت و اولويت خاصي برخوردار است و بخش اعظم كار يك مدير را برنامه ريزي تشكيل مي دهد.

محاسن برنامه ريزي: برنامه ريزي در هر سازمان محاسن زيادي دارد كه مهمترين آنها به شرح ذيل است:

1- اهداف هر سازمان را فقط در چارچوب برنامه ريزي مي توان تحقق بخشيد.

2- برنامه ريزي، زمينه را براي اجراي تصميمها فراهم مي كند.

3- برنامه ريزي ما را به طور مستقيم به سوي رشد اقتصادي كلان مي برد و از هدر رفتن عوامل توليد جلوگيري مي كند.

4- برنامه ريزي موجب بودجه بندي مي گردد و در نتيجه ابزار كنترل را به دست مدير مي دهد.

5- برنامه ريزي روحية گروهي را بالا مي برد و در نتيجه كارايي سازمان را افزايش مي يابد.

محدوديتهاي برنامه ريزي: علي رغم محاسن زيادي كه برنامه ريزي دارد، محدوديتهايي را نيز به همراه دارد كه عبارتند از:

1- با توجه به صرف هزينه و وقت، تعهدي براي تحقق اهداف به دست نمي دهد.

2- به علت صرف هزينه و وقت ، سازمانهاي كوچك از انجام عمل برنامه ريزي خودداري مي كنند.

3- حركت را در تمام سطوح سازمان در كوتاه مدت مشكل يا كند مي كند.

4- برنامه ريزي بيشتر بر اساس احتمالات و حدس است تا بر يقين .

راههاي كاهش محدوديتهاي برنامه ريزي:

1- تا سر حد امكان از برنامه ريزي هاي وابسته به هم خودداري شود.

2- از برنامه ريزي موازي در زمينه هاي گوناگون، بر اساس ضابطه ي خاص كمتر شود.

3- سعي شود برنامه ها هماهنگ با يكديگر و يكنواخت پيش بروند.

4- برنامه ها مرحله به مرحله اجرا شود.

تعريف برنامه: برنامه عبارت است از تعيين هدف كوتاه مدت و راه رسيدن به آن، به بيان ديگر ، برنامه عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عمليات به منظور تحقق هدف.

زمانبندي: سازماندهي، فرآيندي است كه طي آن تقسيم كار بين افراد و گروههاي كاري و هماهنگي ميان آنان به منظور كسب اهداف صورت مي گيرد . سازماندهي يك نوع فعاليت كوره اي است نه فعاليت مرتب روزانه

سازماندهي فرآيندي سه مرحله اي است مركب از

الف- طراحي كارها و فعاليتها

ب- دسته بندي فعاليتها به سيستمهاي سازماني

ج- برقراري رابطه ميان سيستمها به منظور كسب هدف مشترك

نكته ي مهم اين است كه با توجه به تفاوت انواع سازمانها تعداد و نوع مسائلي كه مديران با آن مواجهند با هم فرق مي كند. براي مثال مسائل سازمانهاي كوچك حول تقسيم كار، تعيين مسئوليت ها و حيطه ي نظارت متمركز مي شود، مشكل سازمانهاي متوسط بيشتر در استفاده از ساختار وظيفه اي تأمين نيروي انساني و هماهنگي است و سازمانهاي بزرگ بيشتر درگير مسائل عدم تمركزند.

مشكل عمده مدير در سازمان كوچك فراهم آوردن تيمي از مديران ورزيده براي اداره سازمان است، در سازمانهاي بزرگتر هر چه سازمان بيشتر توسعه مي يابد مربوط ساختن واحدهاي مختلف، براي مدير دشوارتر مي گردد.

انواع مختلف ساخت سازماني:

سازمان رسمي و غيررسمي: سازمان رسمي را مسئولين بطور قانوني بنيانگذاري و تصويب مي كنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظايف و اختيارات و چگونگي انجام آن مشخص مي شود ساختارهاي رسمي در واقع تخيلي هستند زيرا سازمان آن گونه كه پيش بيني شده عمل نمي كند، اما سازمان غيررسمي بيانگر حالت واقعي است يعني چگونگي عمل سازمان را بطور واقعي نشان مي دهد. بعد از آنكه ساختار رسمي ايجاد مي شود سازمان غيررسمي بطور طبيعي در چارچوب آن پديدار مي گردد؛ سازمان غيررسمي حاصل تعامل اجتماعي مداوم است و ساختار رسمي را تعديل، تحليم يا گسترش مي دهد.

براي مثال در ساختار رسمي ممكن است تمام مسائل نيروي انساني، بطور مستقيم با رئيس پرسنل در ميان گذاشته شود ولي اگر كاركنان دريابند كه مي توانند از معاون پرسنلي كمك بيشتري بگيرند به وي مراجعه خواهند كرده از وجوه تمايز عمده اي كه ميان سازمان رسمي و غيررسمي وجود دارد ماهيت غيرشخصي سازمان رسمي در برابر ماهيت شخصي سازمان غيررسمي است . سازمان رسمي به طراحي مشاغل محدوده مي شود و از طريق فرآيند كارگزيني، افراد خاصي براي تصدي اين مشاغل انتخاب مي شوند.

سازمان غيررسمي هنگامي شكل مي گيرد كه تصدي شغل معيني در سازمان موجب برقراري روابط اجتماعي با ديگران شود. براي مثال ايجاد يك ليست معاونت پرسنلي يكي از فعاليتهاي سازمان رسمي است و گماردن شخص خاصي بر آن پست ، بخشي از فرآيند كارگزيني است و ساختار غيررسمي هنگامي پديد مي آيد كه آن شخص مسئوليت مي پذيرد و از طريق تعامل اجتماعي روابط مستمري با مدير پرسنلي و ساير افراد داخل سازمان برقرار مي سازد.

در سازمان رسمي مدير روابط سازماني را به طور مكتوب و به كمك نمودار با دقت هر چه بيشتر براي كاركنان تشريح مي كند تغييرات بعدي در صورت لزوم مي تواند به طور رسمي يا غيررسمي انجام شود. در سازمان غيررسمي مدير روابط سازماني را به طور شفاهي براي كاركنان توضيح مي دهد و اين روابط را بر حسب نياز تغيير مي دهد.

سازمانهاي بولوكراتيك و انطباقي: صاحبنظران كلاسيك مديريت بر ساخت سازماني دقيق تأكيد مي كردند. براي مثال، تيلو رفايول و سايرين اصرار داشتند كه كارها به طور دقيق معين شود و شبكه دقيق و تعريب شده اي از وظايف واگذار شده و اختيارات تفويض شده ايجاد گردد. فايول تأكيد داشت كه اصول سازماندهي منطقي بايد بتواند ساخت، تنظيم و هماهنگي لازم را براي تركيب فعاليتهاي گروهي فراهم آورد. فايول معتقد بود كه بايد براي هر يك از كاركنان در ساخت سازماني جايگاهي تعيين شود و كاركنان در جايگاه خود انجام وظيفه كنند لاماكس وبر جامعه شناس آلماني و همعصر فايول يكي از طرفداران قوي سازمان رسمي داراي ساخت يا به تعبير وي بولوكراتيك بود.

بوروكراسي، شامل اين موارد است: تخصص گرايي، متابعت از قوانين ثابت و سلسله مراتب كه در نظر اختيارات دقيقاً تعريف شده است: بوروكراسي ، بتازگي، كاغذ بازي ساختارهاي مزاحم و سازمان يافتگي بيش از حد را تداعي مي كند. به هر حال واژه بوروكراسي آن گونه كه در نظريه سازمان به كار مي رود بيانگر شرح تفصيلي ساخت سازمان رسمي است و شامل شرح شغل، تفويض اختيار، رويه ها، مقررات و روابط تعيين شده است.

در سالهاي اخير ، نظريه پردازان جديد سازمان و مديريت، ساختهاي بولوكراتيك و ارزش آنها را مورد سوال قرار داده اند، بويژه محيط هاي پويا ايجاب مي كند كه سازمانها خود را بيشتر با محيط تطبيق دهند، به اين ترتيب حركتي به سوي ساختهايي با انعطاف بيشتر كه اتكاي كم تري بر روابط موجود در سازمان رسمي دارند به وجود آمده است. نظريه كلاسيك بر بكارگيري اصول مبتني است كه به طور منطقي براي دريافت پاسخ قابل پيش بيني ايجاد شده است و آن را روش منطقي (مكانيكي) در سازماندهي مي نامند. نظريه هاي جديد عمدتاً ساخت كم تري را در تشكيلات توصيه مي كنند. زيرا در سلسله مراتب نياز، نياز افراد سازمان را در سطح بالاتري قرار مي دهند و محيط هاي سازماني پويا تر و قابل انعطاف تر مي دانند.

مراحل فرآيند سازماندهي رسمي: نظريه كلاسيك بر اين فرض استوار است كه قصور در تعيين و تعريف دقيق روابط سازماني به عدم كارايي و تضاد و سردرگمي در سازمان منجر مي گردد. بنابراين هر چه فعاليتهاي افراد و خرده گروههاي كاري، از قبل تعيين شده باشد، سازمان آسانتر و بهتر انجام وظيفه خواهد كرد، بر اساس اين فرض نظريه سازماني اگر چه با اصولي نه چندان دقيق به مراحل معيني تقسيم شد كه به عنوان راهنما (براي برقراري ساخت سازماني) مورد استفاده قرار گيرد. مراحل چهارگانه سازماندهي بر اساس نظريه كلاسيك، به اختصار در زير آمده است.

در شكل گيري سازمانها از بالا به پايين يا از پايين به بالا اختلاف نظر وجود دارد. ولي به هر حال نظريه كلاسيك از روش بالا به پايين حمايت مي كند.

1- تقسيم كامل سازمان به چند جزء (تقسيم بندي افقي):

الف) تقسيم بندي كار و فعاليت بر مبناي وظيفه

ب) طراحي اداره

ج) ايجاد واحدهاي پشتيباني

2- برقراري روابط از نظر اختيارات (تقسيم بندي عمودي):

الف) سلسله مراتب

ب) حيطه ي نظارت

ج) وحدت فرماندهي

د) روابط رئيس و مرئوس

ﻫ) تعيين نوع و حدود اختيارات

و) روابط شاگرد و ستاد

ز) تمركز و عدم تمركز

3- بهم مرتبط ساختن سلسله مراتب (تركيب افقي):

الف) راهنماي سازماني

ب) تخصص وظيفه اي

ج) رويه ها

د) كميته ها

ﻫ) گروههاي كاري با ساخت موقتي

4- تعيين جا براي كاركنان (شرح شغل):

الف) تقسيم كار

ب) شرح احراز پست

ج) كاربرگ عمليات و مختصات شغل

د) قوانين و مقررات

تقسيم بندي افقي و عمودي (مراحل 1و2):

در سازماندهي تقسيم بندي بر مبناي تفاوتهاي ميان ماهيت و شكل ساخت رسمي انجام مي شود. هر چه بر وسعت سازمان افزوده شود ، مشاغل تخصصي تر شده ، واحدهاي فرعي بيشتري ايجاد مي گردد، به طوري كه سازمان داراي اجزاي كوچكتري مي شود و تقسيمات بيشتري مي يابد. مرحله اول با اشكال سازماني و روشهاي گوناگوني كه براي طراحي سازمان موجود است، سروكار دارد، زيرا تقسيم بندي بر مبناي وظيفه، تقسيم بنديهاي فرعي وظايف سازماني را در بردارد و تعيين اداره موجب ايجاد واحدها يا ادارات فرعي مي شود. مرحله دوم شامل تقسيم بندي عمومي است، در ساخت سازماني، سطوح مختلف از طريق مشخص شدن سلسله مراتب سازماني ايجاد مي شود، تعيين سلسله مراتب (خط فرماندهي)،از مهمترين تصميمهايي است كه مدير بايد اخذ كند.

تركيب افقي و شرح شغل (مراحل 3و4): مراحل 1و2 سازماندهي رسمي، چگونگي تقسيم سازمان به اجزاي هر چه كوچكتر را در بر مي گيرد و مرحله سوم نياز به مكانيزمهايي كه اجزا را به خاطر سلامت كل سازمان با هم تركيب كند، افزايش مي دهد. فرآيندهاي سازماني از دو نيروي حياتي و متضاد تجزيه و تركيب تشكيل مي شود. مراحل 1تا3 سازماندهي رسمي با كل سازمان و واحدهاي فرعي آن سروكار دارد، به هر حال سازماني كامل نخواهد بود تا اينكه فرد و ساختار سازمان به هم گره زده شوند و تا هر فرد نداند چگونه و چه بايد بكند، تمامي اهداف اصول سازماندهي حاصل نمي شود. در مرحله چهارم، اين امر از طريق مفاهيمي نظير تقسيم كار، شرح شغل، شرح وظايف و قوانين و مقررات به دست مي آيد.

حيطه ي نظارت: تعداد افرادي كه به يك مدير گزارش مي دهند بر طول سلسله مراتب اثر دارد. هر چه حيطه ي نظارت كوچكتر باشد طول سلسله مراتب بيشتر مي شود. اين امر به نوبه ي خود هزينه هاي مستقيم مديريت را افزايش مي دهد. هر چه تعداد مديران مورد نياز بيشتر باشد جمع پرداختي حق مديريت بيشتر است. نظريه پردازان درباره ي مزاياي كوچكي و بزرگي حيطه ي نظارت بحثهايي را مطرح كرده اند، ولي آنچه كه در دنياي واقعي رخ مي دهد چيست؟ خلاصه ي نتايج مطالعات انجام شده براي تعيين حيطه ي نظارت واقعي به شرح زير است:

الف) در بيشتر مطالعات تنها حيطه ي نظارت مديران عالي بررسي شده است.

ب) مطالعات انجام شده دلالت بر آن دارند كه هر چه سازمان گسترده تر گردد حيطه ي نظارت نيز افزايش مي يابد.

ج) بيشتر مديران عالي پنج يا شش نفر از مديران مياني را سرپرستي مي كنند.

د) شواهد كافي براي قضاوت درباره ي حيطه ي نظارت مديران مياني و عملياتي وجود ندارد.

بيشتر محققين ، معتقدند كه پيش بيني حيطه ي نظارت براي تمام سازمانها و در تمام سطوح با توجه به تفاوتهاي فردي مديران عاقلانه نيست، بنابراين بايد عوامل مؤثر بر حيطه ي نظارت را تعيين كرد. عوامل زيادي بر حيطه ي نظارت اثر دارند ولي عمده ترين آنها عوامل شخصي، شغلي و محيطي مي باشد .

عوامل شخصي: دو متغير شخصي مي تواند بر حيطه ي نظارت اثر بگذارد، اول نظر مدير است. اگر مدير ناچار باشد قدرت بيشتري كسب كند ممكن است حيطه نظارت گسترده تري را ترجيح دهد يا اگر نيازهاي اجتماعي مدير شديد باشد همكاري با تعداد بيشتري از كاركنان را ترجيح مي دهد.

از آنجايي كه مديران معمولاً داشتن حيطه نظارت گسترده را نوعي تشخيص براي خود محسوب مي دارند. سازمان حيطه نظارت گسترده تري مي يابد.

دومين عامل شخصي، لياقت مدير است، سرپرستي لايق، گروه بزرگتري را مي تواند سرپرستي كند، بنابراين حيطه نظارت وي گسترده تر مي شود كاركنان لايق نيز برقراري حيطه ي نظارت گسترده تري را ممكن مي سازند.

عوامل شغلي: نخستين عامل شغلي، ماهيت شغل مدير است اگر مدير تمام يا قسمتي از وقت خود را صرف سرپرستي و هدايت كند در آن صورت حيطه نظارت گسترده تر يا محدودتري خواهد داشت. ساير عوامل مربوط به كاركنان سازمان است، يكي از اين عوامل اهميت نسبي شغل و نياز شاغل به مشورت با مديرش است . عامل ديگر درجه تشابه و استاندارد بودن كار كارمند است. تحقيقات نشان مي دهد هر چه تنوع در شغل كمتر باشد حيطه نظارت مي تواند گسترده باشد.

عامل مهم ديگر درجه ي همبستگي كارهاي هر اداره است . اگر همبستگي زيادي ميان مشاغل اداري باشد نظارت بيشتري را مي طلبد و در نهايت به حيطه ي نظارت محدودتري منجر مي شود.

دانشمندان علوم رفتاري پديده «اندازه گروه» را كه مشابه با حيطه نظارت است مورد تفحص قرار داده اند. نتيجه گيري كلي اين تفحص حكايت از آن دارد كه گروههاي پنج و هفت نفري مناسب مي باشند، گروههايي كه اندازه بزرگتري داشته اند به شكل گيري گروههاي غيررسمي كوچكتري در درون خود، تضاد درون گروهي، مواجه شدن با مشكلات بيشتري در هماهنگي، عدم مشاركت همگاني و رضايت شغلي كمتري دچار شده اند.

عوامل محيطي: از جمله عوامل محيطي مؤثر بر حيطه نظارت ، تكنولوژي است. تحقيقات نشان مي دهد سازمانهايي كه توليد انبوه دارند از حيطه نظارت گسترده اي در سطح سرپرستي برخوردار بوده اند. حيطه نظارت بهينه براي كارهاي دستي پنج نفر و براي كارهاي خودكار شش نفر و براي توليد انبوه چهل تا شصت نفر مي باشد. هر چه تغيير در محيط سازمان افزايش يابد و هر چه كاركنان از نظر جغرافيايي بيشتر پراكنده شوند حيطه ي نظارت محدودتر و تعداد آنها افزايش مي يابند.

رابطه ي حيطه ي نظارت با درجه تمركز: حيطه ي نظارت بر تمركز نيز تأثير مي گذارد. در حيطه ي نظارت گسترده كه صد نفر سرپرست به يك مدير گزارش مي دهند ولي نمي تواند تمام تصميمها را اخذ كند، بنابراين مجبور به تفويض بخشي از اختيار براي تصميم گيري مي باشد. با حيطه نظارت كوچك، امكان تمركز براي مدير وجود دارد ولي هر چه سلسله مراتب بيشتر گردد، مديران عالي از رده ي عملياتي دورتر مي شوند و در سازمانهاي بسيار متحول مديران براي سرعت بخشيدن به فرآيند تصميم گيري مجبور به عدم تمركز مي شوند.

عوامل مؤثر در حيطه نظارت گسترده

ادامه خلاصه در نوشته های بعدی