تعصبات ناخودآگاه رهبران بر انتخاب آن‌ها در زمینه‌ی استراتژی‌های رشد تأثیر می‌گذارد.
بسیاری از مدیران می‌دانند که چشم‌اندازهای بلندمدت شرکت آن‌ها بستگی به نشان دادن تأثیرات اجتماعی مثبت دارد. به همین دلیل به سختی تلاش می‌کنند تا چیزی را که آن‌ها و سازمان‌هایشان برایش ارزش قائل‌اند به‌روشنی بیان کنند. این مسئله به آن‌ها کمک می‌کند که اهداف تجاری معنادار تعریف کنند، برای مشتریان جذابیت داشته باشند و به نسل در حال افزایش نیروهای کاری که به دنبال هدف هستند نه صرفاً چک حقوقی بلکه انگیزه بدهند؛ اما در انجام همه‌ی این‌ها رهبران تمایل دارند بر ارزش‌هایی تمرکز کنند که به‌طور آگاهانه در سازمانشان وجود دارد و به اشتراک گذاشته می‌شود، ارزش‌هایی مثل پایداری یا تنوع و مشارکت. آن‌ها اغلب در تشخیص میزان تأثیرگذاری ارزش‌های ناخودآگاه بسیار شخصی‌شان_برای نمونه چقدر برای بحث در نقطه‌ی مقابل هماهنگی ارزش قائل‌اند_ بر شیوه‌ی برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری و دستیابی به اهدافشان موفق نیستند. این ارزش‌های ناخودآگاه از طریق تمرکز و تأثیر بر برنامه‌‌هایی که آماده می‌شوند و همچنین شیوه‌ای که آن کارها انجام می‌گیرند، استراتژی‌ها و نقشه‌های سازمان‌ها را شکل می‌دهند.
بر اساس تحقیقات و تجربه‌های مشاوره، ارزش‌های ما از جمله بزرگ‌ترین عوامل مؤثر در تصمیمات راهبردی هستند. درحالی‌که ارزش‌های آگاهانه ممکن است به روشنی توسط مدیرعامل یا رهبران دیگر بیان شوند، ارزش‌های ناخودآگاه خیلی شخصی ما به‌دفعات نادیده گرفته می‌شوند. تردیدی نیست که دانستن ارزش‌هایمان بسیار اهمیت دارد ولی تا زمانی که سربسته ذکر شوند، نمی‌توانیم آن‌ها را تشخیص دهیم و برای مقابله با تعصباتمان کاری کنیم.
در تجربه‌های مشاوره مشاهده می‌شود که ارزش‌های ناخودآگاه رهبران به‌طور خاص بر سه جنبه از تصمیم‌گیری راهبردی آن‌ها تأثیر می‌گذارند: چطور و کجا کسبوکار خود را توسعه می‌دهند؟ چقدر نسبت به ایده‌های جدید و راه‌های جدید حل مسئله پذیرا هستند؟ و چطور با افراد تعامل دارند؟ در هر یک از این حوزه‌ها افراد به‌طور معمول به یکی از دو ارزش متضاد علاقه‌مندند.
نگرش‌های شخصی ما در برابر رشد و توسعه بر اساس این مفاهیم که چه مقدار برای امنیت ارزش قائلیم یا ریسک‌پذیریم شکل می‌گیرند. آیا ما شدیداً مخالف ریسک کردن هستیم یا آیا ما می‌توانیم عدم قطعیت را تحمل کنیم؟ به خاطر داشته باشید که تفاوت زیادی است بین این‌که بگوییم ما ریسک کردن را دوست داریم و این‌که واقعا ریسک کنیم.
راهکارهای شرکت مشاوره مدیریت پدیدار برای تعیین استراتژی
پذیرا بودن ما نسبت به ایده‌ها و فرآیندهای جدید تحت تأثیر این است که آیا ما برای یادگیری و دانستن ارزش قائل هستیم یا خیر. آیا ما تمایل داریم روش‌های جدید حل مسائل فعلی را بپذیریم، یا آیا فقط می‌چسبیم به چیزی که می‌دانیم در گذشته مؤثر بوده است؟ و مهم‌تر از همه چه مقدار برای رشد و توسعه‌ی ذهنی خودمان و تیم خودمان ارزش قائلیم؟
شیوه‌ی ارتباط برقرار کردن ما با افراد بر این اساس است که آیا از بحث کردن لذت می‌بریم یا هماهنگی را ترجیح می‌دهیم. آیا نقطه نظرات انتقادی را سرکوب می‌کنیم تا هماهنگی را در تیم حفظ کنیم؟ گرایش‌های ما در این موارد همچنین نشان می‌دهد که با چه نوع افرادی ترجیح می‌دهیم کار کنیم— افرادی که بیشتر روحیه‌ی خصمانه دارند یا افرادی که بیشتر همرنگ جماعت‌اند.
شناسایی ارزش‌های ناخودآگاه خود
رهبرانی که می‌خواهند ارزش‌های ناخودآگاه مؤثر در ایجاد استراتژی‌ها را به سطح بیاورند و بفهمند، باید صادقانه خودشان را ارزیابی کنند. با فرض این‌که ارزش‌های ما هم بر کسبوکار و هم بر تصمیمات شخصی اثر می‌گذارند، خودکاوی دربارهی ترجیحات و رفتار ما می‌تواند باعث فهم ارزش‌های پنهانمان شود.
به‌منظور شروع این فرآیند اندیشمندانه کافی است سؤالات زیر را در نظر بگیرید:
وقتی بحث سرمایه‌گذاری شخصی در میان باشد، آیا پس‌اندازهای خود را در سهام‌های پر از ریسک نگه می‌دارید یا آن‌ها را در جاهایی که پشتوانه‌ی حفظ سرمایه دارد ذخیره می‌کنید؟ پاسخ به این سؤال می‌تواند تمایل شما به بُعد رشد را نشان دهد. وقتی موضوع ارتباط با افراد باشد، آیا از یک بحث خوب لذت می‌برید یا به نظر شما این‌گونه تعاملات پراسترس‌اند؟ و چه احساسی دارید دربارهی تکیه به دانش موجود در نقطه‌ی مقابل توسعه‌ی ایده‌های جدید؟ اکنون بازنشستگی خود را تصور کنید: آیا بیشتر علاقه‌مند به پیدا کردن راه‌هایی برای به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص خود هستید یا ثبت‌نام برای کلاس‌هایی که در آن‌ها یک موضوع جدید یاد بگیرید؟
پاسخ به این سؤالات شروعی برای درک بهتر این نکته است که به کدام‌یک از ارزش‌های متضاد در هر یک از این سه حوزه یعنی رشد و توسعه، ایده‌ها و افراد علاقه داریم.
چطور ارزش‌های ما استراتژی ما را شکل می‌دهند
ما صدها تصمیم کوچک و بزرگ می‌گیریم که بازتابی از ارزش‌های ناخودآگاه ما هستند. این‌که تصمیم بگیریم چقدر برای نوآوری به خودمان فشار بیاوریم، چه قدر ریسک‌پذیریم، یا چطور وارد بازارها و قلمروهای جدید بشویم، در همه‌ی این موقعیت‌ها ارزش‌های ما انتخاب‌هایمان را شکل می‌دهند، بیشتر مواقع بدون این‌که حتی از آن‌ها آگاه باشیم. به‌طور مثال، ترجیح دادن امنیت یا ریسک‌پذیر بودن منجر به انتخاب‌های راهبردی بسیار متفاوتی می‌شود. وقتی تمایل به ریسک داریم، بیشتر احتمال دارد که به دنبال فرصت‌های جدید باشیم و برای نوآوری یا حتی پروژه‌های مبتکرانه فشار بیشتری به خودمان آوریم. درحالی‌که وقتی سیستم ارزشی ما بیشتر در راستای امنیت پیش می‌رود، مسیر ثابت‌تری را برای رشد انتخاب خواهیم کرد و چند پروژه‌ی کوچک‌تر را انتخاب می‌کنیم که ریسک را به تعادل برسانیم.
وقتی ارزش‌های ما بیشتر در راستای دانستن هستند تا یادگیری، ممکن است وضع موجود را هم از لحاظ توسعه‌ی خودمان و هم از لحاظ توسعه‌ی تیم‌مان دوست داشته باشیم. ما ترجیح می‌دهیم به‌جای دنبال کردن تکنولوژی‌ها، فرآیندها یا شیوه‌های جدید مدیریت به آنچه می‌دانیم بچسبیم. از طرف دیگر، اگر برای یادگیری ارزش قائل باشیم، محیطی را ایجاد خواهیم کرد که در آن ایده‌های جدید به‌راحتی جریان داشته باشند، افرادی را استخدام می‌کنیم که ایده‌های جدید داشته باشند و توسعه و رشد افرادمان یک اولویت طبیعی برای ما خواهد بود. این بُعد ارزش همچنین ممکن است مشخص کند ما چطور به نوآوری می‌پردازیم و این‌که چقدر نسبت به تغییر پذیراییم.
در رابطه با ارزش‌های ما نسبت به افراد، تمایل نسبت به تنوع به این معناست که ما برای بحث و مجموعه عقاید مختلف که همچنین به ما امکان تجربه کردن می‌دهند ارزش قائلیم.
ما باور داریم که میزان مشخصی از بحث‌وجدل باعث ایجاد جذابیت بیشتر در امور و همچنین به نتایج بهتری در تیم منجر می‌شود. در مقابل، اگر سیستم ارزشی ما هماهنگی را ترجیح می‌دهد، تیمی یکدست‌تر تشکیل خواهیم داد که در آن بحث‌های سریع مرسوم است و تصمیم‌گیری نیز در همان راستاست. در هنگام تعیین یک استراتژی، تیم‌های یکدست شاید کمتر نسبت به ترندها و تحولات جدید پذیرا باشند؛ بنابراین تمایل به یک استراتژی مطمئن‌تر داشته باشند. به‌طور خلاصه، می‌توانیم نتیجه بگیریم که هر چه گرایش ما در جهت ریسک کردن، یادگیری و بحث بیشتر باشد، استراتژی ما بیشتر بر انطباق پویا و نوآوری تمرکز خواهد کرد، درحالی‌که هر چه بیشتر به امنیت، دانستن و هماهنگی تمایل داشته باشیم، استراتژی ما بیشتر بر پایه‌ی یک گرایش ثابت‌تر و بلندمدت‌تر است.
آیا ارزش‌های ما با اهداف شرکتمان هم‌راستا هستند؟
درحالی‌که هم‌راستا بودن ارزش‌های شخصی آگاهانه رهبران با ارزش‌های بیان‌شده‌ی سازمانشان اهمیت دارد، ارزش‌های ناخودآگاه آن‌ها نیز باید هم‌راستا با رویکردهای موردنیاز برای دستیابی به اهداف سازمانی باشند. بدون آن هم‌راستایی، با هر تصمیم بزرگی که گرفته می‌شود ممکن است ارزش‌های مدیر اجرایی، شرکت را به یک مسیر نامطلوب بکشاند.
بیشتر اوقات، بدیهی می‌پنداریم که ارزش‌های مدیران هم‌راستا با اهداف شرکتشان است؛ اما اغلب این‌طور نیست، ضمن این‌که پرداختن به این مسئله سخت است، چون ارزش‌ها پیچیده‌تر از چیزی هستند که فکر می‌کنیم و به‌آسانی قابل‌تغییر نیستند. به‌علاوه، بسیاری از افراد حتی از ارزش‌های ناخودآگاهشان باخبر نیستند، یا دربارهی این‌که چطور این ارزش‌ها تصمیمات و استراتژی‌های آن‌ها را شکل می‌دهند فکر نکرده‌اند. مدیران اجرایی باید درک کافی دربارهی ارزش‌های ناخودآگاه خود داشته باشند یا این درک را توسعه دهند تا بتوانند منشأ تمایلات خود را دریابند و گاهی اوقات کنارشان بگذارند— چون آن‌ها ارزش‌های خود را در سرتاسر سازمان گسترش خواهند داد. این نه‌تنها پیامد تصمیماتی است که آن‌ها می‌گیرند، بلکه پیامد فرهنگی است که آن‌ها ایجاد می‌کنند و همچنین بر انتخاب کسانی که استخدام می‌کنند نیز تأثیر می‌گذارد. مطالعات بسیاری نشان داده‌اند که مدیران اجرایی تمایل دارند کارمندانی را استخدام کنند که مثل خودشان هستند و با آن‌ها ارزش‌های مشترک دارند. این مسئله نیرویی پنهانی ایجاد می‌کند که مبنا و اساس فرهنگ شرکت می‌شود و بر هر استراتژی، نوآوری و تحولی که در سازمان صورت می‌گیرد تأثیر می‌گذارد.
تشکیل تیم‌های درست برای تغییر
به‌عنوان رهبر، به‌محض این‌که ارزش‌های خودمان را بهتر بشناسیم، باید از خودمان بپرسیم که آیا آن‌ها با اهداف شرکت یا بخشی که در آن هستیم هماهنگ هستند یا خیر. شاید اگر ما رشد و نوآوری را ترجیح می‌دهیم، به‌جای کار کردن برای حفظ یک کسبوکار اصلی باید به فکر مدیریت یک کسبوکار جدید برای آینده باشیم و از طرف دیگر، یک مدیر اجرایی که به امنیت و هماهنگی گرایش دارد شاید برای اداره‌ی بخشی که به‌سرعت در حال رشد یا جدید است بهترین کاندید به شمار نرود.
چنانچه تغییر لازم باشد، یا از طریق بازسازی یا از طریق طراحی و اجرای ابتکارات راهبردی جدید، مدیران ارشد باید در هنگام تصمیم‌گیری دربارهی این‌که چه کسی باید مسئول انجام پروژه باشد به‌دقت بُعد ارزش را در نظر بگیرند. این مسئله هم دربارهی مدیران به‌صورت فردی و هم دربارهی تیم‌ها صدق می‌کند.
اطمینان خاطر از این‌که ارزش‌های تیمی که وظیفه‌ی آن اجرای تغییرات است با اهداف جدید شرکت هم‌راستا باشد بسیار اهمیت دارد. این تناسب بین تیم و اهداف بازبینی‌شده می‌تواند از طریق تغییر تدریجی چارچوب ذهنی افراد، رویه‌ها و درنهایت هم‌راستا کردن آن‌ها با اهداف جدید شرکت از تحول سازمان حمایت کند.
بررسی خودمان و تشخیص صادقانه‌ی ترجیحات ذاتی‌مان در حوزه‌های ریسک، ایده‌های جدید و روابط بین فردی می‌تواند چالش‌برانگیز و ناخوشایند باشد؛ اما هر چه بیشتر دانش شخصی را با تصمیم‌گیری‌های خود بیامیزیم، بهتر می‌توانیم میزان ارزش‌های ناخودآگاهمان را که بر انتخاب‌هایمان تأثیر می‌گذارند مدیریت کنیم. درنتیجه، به‌طور بالقوه ورای حاشیه‌ی امن طبیعی خود حرکت می‌کنیم تا هر چه بهتر تصمیمات را با اهداف شرکت هم‌راستا نماییم.
