رهبران کسبوکارهای قدیمی و تثبیت‌شده همچنان که بر دیجیتالی شدن تمرکز می‌کنند، اغلب این شعار را با آغوش باز می‌پذیرند: «مانند یک استارت‌آپ عمل کنید.» درواقع، بر اساس تحقیقات انجام شده، عمل کردن مانند یک استارتاپ رویکردی هوشمندانه برای تحول دیجیتال است؛ اما عمل کردن مثل یک استارتاپ دقیقاً به چه معناست؟
استارتاپ در عمل یک آزمایش است. ایده‌ای به ذهن یک کارآفرین می‌رسد که به نظر می‌آید ارزش آزمودن دارد. استارتاپ آن ایده را می‌آزماید. هدف اولیه در این فرآیند نیز یادگیری است؛ البته تا جایی که ممکن است سریع و ارزان. بعد اگر آن ایده ارزش و مزیتی داشته باشد به یک کسبوکار تبدیل می‌شود.
آنچه در این میان اهمیت دارد توانایی فهم این مسئله است که آیا این گزاره‌ی ارزش جدید، درآمد و سود ایجاد خواهد کرد و اگر بله چطور. چهار ویژگی یک استارتاپ درک این موضوع را تسهیل می‌کند: 1. ساختار سازمانی کوچک و مستقل 2. یک طرح مأموریت-محور 3. استقبال از تغییر مسیر مکرر 4. پذیرش تأخیر در سودآوری. شرکت‌های قدیمی که می‌خواهند انبوهی از ایده‌ها را برای گزاره‌های ارزشِ جدید آزمایش کنند باید بفهمند چطور این ویژگی‌ها را پرورش دهند.
یک مؤسسه‌ی بزرگ خدمات مالی با ایجاد یک واحد کسبوکار دیجیتالی 5000 نفری جداگانه به‌منظور ارائه‌ی خدمات به مشتریان تمایل خود را به دیجیتالی شدن نشان داد. البته این یک استارتاپ نیست، بلکه یک ابتکار راهبردی بزرگ است. تعجبی ندارد این واحد آزمایشی در به دست آوردن محبوبیت با مشکل مواجه شود، چون بار فرآیندها و فرهنگ حاکم بر پایگاه اصلی را به دوش می‌کشد. درواقع، این واحد به‌عنوان واحد تجاری یک شرکت قدیمی و بزرگ عمل می‌کند.
این مشکل قابل‌درک است. شرکت‌های شناخته‌شده به‌طور منظم طرح‌های ابتکاری راهبردی مثل عرضه‌ی محصولات جدید به بازار، ادغام شرکت، توسعه‌ی بازار و تحولات سازمانی را ارائه می‌دهند. این ابتکارات راهبردی گزاره‌های ارزشِ فعلی آن‌ها را با هدف افزایش درآمد، سود و ارزش سهام‌دار تقویت می‌کنند، گسترش می‌دهند و اصلاح می‌کنند. بااین‌حال، در نهایت این طرح‌های ابتکاری راهبردی عرضه‌کننده‌ی تغییرات رو به رشد هستند. آن‌ها گزاره‌ی ارزش آن شرکت را بازتعریف نمی‌کنند؛ بنابراین نیاز ندارند یک شرکت شناخته‌شده و قدیمی مثل یک استارتاپ عمل کند.
اما در مقابل، مثلاً شرکت تویوتا موتور یک استارتاپ داخلی کوچک به نام TCNA ایجاد کرد. تویوتا با راه‌اندازی TCNA که یک استارتاپ بود با مدیرعامل، تیم کوچکی از دانشمندان داده و مهندسان نرم‌افزار مخصوص به خودش، تجربه‌ی تکنولوژی‌های جدید و گزاره‌های ارزش مشتری را تسهیل کرد. چون این افراد زیر بار فشار فرآیندهای رسمی و معیارهای اندازه‌گیری موردنیاز برای حفظ موفقیت کسبوکار دیرینه‌ی خودروسازی تویوتا نبودند، می‌توانستند روی وظیفه‌ای که باید به انجام برسانند تمرکز کنند و بفهمند که چه چیزی برای کارشان مؤثر است.
بسیاری از رهبران کسب‌و‌کارها نسبت به راه‌اندازی واحدهای دیجیتال مستقل تمایلی ندارند؛ چون نگران‌اند که طرح‌های ابتکاری تجارت الکترونیک شاید به‌سختی با کسبوکارهای موجود ادغام شوند. البته این قضیه به‌خوبی برای آن‌ها روشن نشده است. درست است که استارتاپ‌های دیجیتال یک شرکت می‌توانند و لازم است از محصولات، خدمات و داده‌های منحصربه‌فرد آن سازمان بهره ببرند؛ اما این استارتاپ‌ها کسب‌و‌کارهایی جداگانه هستند. اگر واحد دیجیتالِ مستقل در نهایت با کسبوکار قدیمی ادغام شود، یک کسبوکار جدید به وجود نمی‌آید.
یک سازمان مأموریت-محور تمرکز افراد را به‌جای نقش‌ها معطوف به نتایج می‌کند. تمرکز بر مأموریت به‌طور طبیعی به قدرت دادن افراد برای حل مسائل منجر می‌شود. استارتاپ‌ها به‌طورمعمول بر مأموریت تمرکز می‌کنند؛ چون هیچ روش تثبیت‌شده‌ای برای کار ندارند. آن‌ها به‌سادگی به مسائل و فرصت‌هایی که به وجود می‌آیند می‌پردازند. انجام این کار یادگیری و در نهایت موفقیت کسبوکار را تسریع می‌کند.
افرادی که در استارتاپ‌ها هستند، چون برای انجام یک مأموریت کار می‌کنند، نه بر عهده گرفتن یک نقش تثبیت‌شده، همیشه از متدولوژی‌های چابک استقبال می‌کنند و همواره به‌سرعت به چیزی که مؤثر است تکیه نموده و چیزی را که مؤثر نیست رها می‌کنند. این مسئله می‌تواند یک چالش فرهنگی برای رهبری سنتی باشد. برخلاف موفقیت متدولوژی‌های چابک و رویکردهای تکرارشونده در برآوردن نیازهای مشتریان، رهبران در سازمان‌های بزرگ اغلب نگران‌اند که قدرت دادن به تیم‌ها منجر به هرج‌و‌مرج بشود. این رهبران گرایش به ساختارها و نقش‌های تثبیت‌شده و قطعی دارند تا این ریسک را کاهش دهند. بااین‌حال، در هنگام کاهش ریسک، آن‌ها میزان پاسخگویی را نیز کاهش می‌دهند.
واقعیت این است که هیچ الگو و قالبی وجود ندارد که بیان کند چطور صدها تیم چابک و توانمند به‌طور مؤثر کار می‌کنند تا اهداف سطح بالا را برآورده کنند؛ اما استارتاپ‌ها یک مدل پایه ارائه می‌دهند: آن‌ها تنها با چند تیم آغاز کرده و کم‌کم تیم‌های جدید را اضافه می‌کنند. این اقدام به آن‌ها این امکان را می‌دهد که بفهمند در کدام نقطه مأموریت‌ها به‌قدر کافی واضح و مشخص نیستند، یا کجا به توجه ویژه نیاز دارند. استارتاپ‌های مأموریت-محوری مثل اسپاتیفای (Spotify) پیوسته طرح سازمانی خود را اصلاح می‌کنند تا استقلال و هم‌راستایی تیم‌ها را متعادل نمایند. وقتی کارها بد پیش می‌رود، آن‌ها دلسرد نمی‌شوند و به‌سادگی به‌طور روزانه به مسائل می‌پردازند تا به نتایج دلخواه دست یابند.
یک ویژگی مهم که پروژه‌های استارتاپ را از طرح‌های ابتکاری راهبردی متمایز می‌نماید این پیش‌بینی است که آن ایده ممکن است کار نکند. این نگرشی است که به میزان محسوسی تفاوت ایجاد می‌کند. شرکت‌های قدیمی که طرح‌های ابتکاری راهبردی بزرگ را دنبال می‌کنند به‌طور ثابت در زمینه‌ی منابع سرمایه‌گذاری‌هایی بزرگ می‌نمایند و باعث می‌شوند که آن طرح ابتکاری هم توجه زیادی را جلب کند و هم ریسک بالایی داشته باشد. از طرف دیگر، رهبران در نهایت از رها کردن طرح‌های ابتکاری پرزحمت و پرچالش بیزارند و معمولاً تصمیم می‌گیرند که در عوض آن طرح را اصلاح کرده و سرمایه‌گذاری مجدد کنند.
استارتاپ‌ها به‌سادگی تغییر مسیر می‌دهند. هدف اولیه‌ی استارتاپ‌ها شناسایی یک گزاره‌ی ارزش عملی است و بیشتر رهبران استارتاپ‌ها اگر یک ایده به هیچ جایی ختم نشود به‌سرعت از آن دست می‌کشند. آن‌ها مشتاق‌اند تا ایده‌هایی را بررسی کنند که جواب می‌دهند و نسبت به ایده‌هایی که جواب نمی‌دهند بی‌تفاوت‌اند.
افراد زیادی تمایل دارند بیشتر توجه خود را به نوآوری‌های موفق در شرکت‌های دیجیتال معطوف کنند؛ اما نباید فراموش کرد که شکست‌ها هم نقش مهمی در موفقیت کسبوکارهای دیجیتال ایفا می‌کنند.
رهبران موفق از ایده‌هایی که شکست‌خورده‌اند هراسی ندارند؛ اما درعین‌حال نمی‌خواهند مدت طولانی با آن‌ها درگیر شوند. آن‌ها چیزی را که نتیجه‌بخش نبوده بررسی می‌کنند و از آنچه یاد گرفته‌اند برای هدف قرار دادن یک ایده‌ی جدید استفاده می‌نمایند.
بررسی‌های مالی سه‌ماهه، شرکت‌های عمومی قدیمی و شناخته‌شده را وادار کرده صبر کمی برای تأخیر در سودآوری داشته باشند. در مقابل، سرمایه‌گذاران خطرپذیر که بودجه‌ی استارتاپ‌ها را تأمین می‌کنند تأیید می‌کنند دلیلی که کارآفرینان به سرمایه‌گذاری خطرپذیر نیاز دارند این است که تبدیل یک ایده‌ی جسورانه به سود زمان می‌برد.
در واقع، شرکت‌های قدیمی باید برای استارتاپ‌هایشان سرمایه‌گذارانی خطرپذیر باشند. آن‌ها می‌توانند سرمایه‌ی اولیه برای ایده‌های دیجیتال خود را تأمین کنند و به افراد زمان بدهند تجربه کنند، در صورت لزوم تغییر مسیر بدهند و بازار ایجاد کنند. با تأمین بودجه برای استارتاپ‌ها به‌جای طرح‌های ابتکاری راهبردی، سرمایه‌گذاری‌ها می‌توانند آن‌قدر کوچک باشند که برای جمع شدن سود زمان داشته باشند. درباره‌ی تویوتا، سرمایه‌گذاری در منابع TCNA هنوز کم است، همچنان که درآمد و سود هم کم است اما مثل هر استارتاپ موفق دیگری TCNA در حال رشد است.
به‌طورکلی، کسبوکار دیجیتال دلهره‌آور است؛ مخصوصاً چون موفقیت پیشین یک شرکت، تضمینی برای موفقیت آینده نیست. شرکت‌ها در این عرصه همواره قدم در بخش‌های جدید و ناشناخته می‌گذارند؛ که البته این کار بر عهده‌ی یک طرح ابتکاری راهبردی نیست، بلکه کار یک استارتاپ است.
اشتباهی که شرکت‌های قدیمی گاهی دچار آن می‌شوند این است که سعی می‌کنند هر دو روش را به کار بگیرند: آن‌ها یک شرکت درون یک شرکت دیگر تأسیس می‌کنند تا به یک پروژه سرعت بدهند؛ اما همچنین سعی می‌کنند نهایت استفاده را از شایستگی‌های خود پیرامون اوج گرفتن بکنند. گرچه، این کار را آن‌قدر زود انجام می‌دهند که اوج گرفتن سد راه می‌شود و علیه آن‌ها عمل می‌کند، نه به نفع آن‌ها.
در نهایت، اوج گرفتن اهمیت دارد. وقتی زمان شکوفا کردن یک ایده‌ی موفق است، معمولاً استارتاپ‌های داخلی منابع برای بزرگ شدن ندارند. درست مثل دیگر استارتاپ‌ها، آن‌ها قادر نخواهند بود و شاید حتی علاقه‌مند نباشند که اوج بگیرند؛ بنابراین، ترجیح می‌دهند خودشان را به یک شرکت بزرگ‌تر بفروشند. این زمانی است که استارتاپ‌های یک شرکت قدیمی و تثبیت‌شده از این‌که بخشی از یک شرکت بزرگ‌اند بهره می‌برند: شرکت مادر می‌تواند از یک توانایی سازمانی استفاده کند تا به فرآیندهای اصلی کسبوکار رسمیت ببخشد و آن را بهینه کند و آن‌ها هم می‌توانند از پروژه استفاده کرده و آن را وارد دنیای خود کنند.
