مدت هاست درگیرم در این خصوص بنویسم یا خیر؟!
روز به روز بخش خدمات در حال گرفتن سهم بیشتری از تولید ناخالص ملی کشورهاست. بخش صنعت و بخش کشاورزی روز به روز سهم کمتری از GDP را به خود تخصیص می دهند و خدمات پررنگ تر می شود. در کشورهای پیشرفته بیش از ۷۰٪ GDP حاصل از خدمات است!
مهمترین شاخص در بخش خدمات چیست؟!
البته که منابع انسانی...
انسان پیچیده، غامض و بی انتهاست. و موضوعات مربوط به آن هم به همین ترتیب است. در سال های اخیر به موضوع منابع انسانی بیش از پیش پرداخته شده است. رشد قابل توجهی در حوزه دانش و مهارت در خصوص جذب، نگهداشت، ارتقا، و حتی خروج اتفاق افتاده است.
حضور هانترها، رکروتر ها(Recruiter)، مدیران منابع انسانی(که در گذشته مدیران اداری یا مالی این نقش را ایفا می کردند)، مشاوران منابع انسانی، شرکت های متخصص در حوزه HR و ... شاید ده سال پیش بسیار کمرنگ بود.
بحث خنده دار و حوصله سربر رهبر باشیم و نه مدیر!
و البته که در این سال ها خیلی حرف زدیم و عمل کردیم و اشتباه کردیم و تجربه کردیم و جلو رفتیم.
در میان غوغای این حرف ها و مقالات و تکست های از هر دری در شبکه های اجتماعی در خصوص منابع انسانی، جای یک موضوع را خالی دیدم یا حداقل مطلب در این خصوص به ندرت خوانده ام.
سوال اصلی اینجاست که تعهد یک شرکت به نیروی انسانی قدیمی تا کجاست؟! نگهداشت تحت چه شرایطی ارجح است؟! و با درگیری های ذهنی و اخلاقی چه کنیم؟!
و البته این سوالات در مقام کارفرما قابل درک است.
به عنوان مدیر عامل شرکت مبنا که در حوزه نرم افزاری و محصول ERP فعالیت می کنم به تازگی( ظرف
دو سال گذشته) با این چالش مواجه شدم.
ظرفیت های جدیدی و پتانسیل های بالفعل نشده ای در بازار مشتریان مبنا می دیدم که با توان فعلی قابل دستیابی نبود. اولین تصمیم من افزایش دیسیپلین و انضباط سازمانی در قالب تعهدات داخل سازمانی بود.
اجرای این تصمیم تا حدی به بهبود عملکرد کمک کرد. ظرف مدت ۶ ماه تاثیر کوچکی در بهبود عملکرد سازمان گذاشت. این موضوع تبدیل به یک فرایند خودجوش و درون واحدی نشد. متاسفانه در سطح مدیران میانی جدیت لازم برای ادامه روند نبود و فقط مواردی که از دفتر مدیرعامل ارجاع می شد در روند درست پیگیری می شد.
به مشکل فرهنگ داخلی سازمان برخوردیم. میزان پاسخگویی در سازمان از انتظارات من پایین تر بود. روند های درون واحدی در حوزه منابع انسانی درست انجام نمی شد. مدیران میانی اکثرا از داخل سازمان بودند و کارشناسانی بودند که به واسطه موضوعات فنی رشد کرده و تبدیل به مدیران میانی سازمان شده بودند. رابطه مدیران میانی و همکاران زیرمجموعه شان بیش از ضابطه بر مبنای رفاقت بود. چرخه برنامه ریزی، عمل، کنترل و بازخورد در سطح صرفا عمل و آن هم به صورت ناقص انجام می شود.
باید فرهنگ سازمان تغییر می کرد. باید از روستا به شهر می رفتیم. یک شرکت حدودا ۱۰۰ نفره بودیم. ولی فرهنگ ما فرهنگ شرکت ۲۰ نفره بود!
هنوز عادت داشتیم مشکلات و موضوعات را از کانال های غیررسمی دنبال کنیم. دستورالعمل ها و روال های جدید را نمی پذیرفتیم. سلسله مراتب سازمانی به تازگی در سازمان شکل می گرفت و با آن نامانوس بودیم.
یکی از موثر ترین راه ها برای تغییرات فرهنگی در شرکت ها آموزش است. ارتباطات با مدیران میانی را بیشتر کردم. جلسات متعدد گروهی و خصوصی برگزار کردیم. از مشاوران بیرونی کمک گرفتیم و مدیران را به دوره های خارج از شرکت اعزام کردیم. تاثیر گذار بود.
البته هنوز با استاندارد ها فاصله داشتیم ولی مدیران میانی با اهداف سازمان همسو شدند. انتظار داشتیم در یک بازه زمانی مطلوب این اهداف به پرسنل واحد ها از طریق مدیران میانی تسری یابد. حاصل کار بسیار کوچک بود.
مهارت های مدیران میانی در جهت تصریح موضوعات ناکافی بود. و مهمتر از آن بدنه سازمان مبنا حاصل از نیروهای چندین ساله (بعضا تا ۱۰ تا ۱۵ سال) این تغییرات را نمی پذیرفت.
اقدامات مختلفی انجام دادیم. یکی از این موضوعات این بود که خروج نیرو های فعلی را سهل تر کردیم. اگر در گذشته اصرار به ماندن یا حضور نیروی قدیمی داشتیم و این کار با صرف هزینه و زمان بیشتر انجام می شد، اجازه دادیم نیرو شرکت را ترک کند.
نیروهای جدید با تجربه وارد شرکت کردیم. در گذشته شرکت پرورش نیروی انسانی با جذب نیروهای کم تجربه انجام می داد و به صورت داخلی آموزش های فنی انجام می شد. در نتیجه فرهنگ واحدی در شرکت حاکم بود. نیروهای جدید باتجربه با فرهنگ سایر سازمان ها وارد شرکت شدند. هنوز حجم تغییرات کم و فرهنگ قبلی، فرهنگ غالب بود. بچه های جدید به شکل بچه های قدیمی در می آمدند. از ساختارها خارج می شدند.
البته که فرهنگ قبلی، بسیار دوست داشتنی بود. اما اجازه توسعه سریع به سازمان نمی داد!
حالا درصد کوچکی از پرسنل ظرف مدت ۶ ماه تغییر کرده بود. در کنار این موضوعات به آموزش پرداختیم و انتظارات خود از همکاران را بالا بردیم. زیر بار فشار انتظارات جدید باز هم تغییرات کمی در سطح نیروی انسانی به وجود آوردیم.
اما همچنان فاصله معناداری بین انتظار و آنچه بود وجود داشت. مجبور شدیم در رده هایی که پرسنل کارآیی پایین تری داشتند از تمدید قرارداد خودداری کنیم. و نیروهای موجود را با نیروهای جدید جایگزین کنیم.
تصمیم بسیار سختی بود. هر چند تعدادی که مشمول این تصمیم بودند کمتر از انگشتان دودست بود ولی خداحافظی با هر کدام از همکاران غم انگیز بود.
چیزی در درون فرو می ریزد!
با برخی از همکاران دوستی های دیرینه ای شکل گرفته بود و این تصمیم برای ایشان غیرقابل پذیرش بود.و از طرف دیگر مبنایی که تاکنون کسی را ریجکت نکرده بود، امروز مشخصا از تمدید قراردادهای ادامه همکاری سرباز می زد.
و البته که محیط ناامن شد. همکاران نگران آینده کاری خود بودند. هر چند مشخص اعلام کردیم که دلیل عدم همکاری چیست ولی همچنان نگرانی در فضای شرکت موجود بود.
امروز مبنا بارقه ای از فرهنگ گذشته دارد. و دلم برای آن روزها تنگ شده است!
و البته مبنا امروز چابک تر است. و مسئولیت پذیر تر و بار بیشتری را می تواند تحمل کند.
وقتی به گذشته نگاه می کنم می دانم که اشتباهات بزرگی را مرتکب شده ام. پیش از هر چیز به دلیل ساختار سازمانی، امکان ارتقا شغلی و فرصت هایی از این دست بسیار نادر بود و ما کارشناسانی داشتیم که بیش از یک دهه در یک موقعیت در حال کار بودند.
فضاهای ورود به حاشیه به پرسنل داده می شد.
ارایه بازخوردها در زمان مناسب داده نمی شد و همکارانی که برای یک کار مناسب نبودند، سال ها ممکن بود در یک پوزیشن کار کنند و کارآیی لازم تشخیص داده نمی شد. این موضوع هم به شرکت آسیب می زد و هم به خود شخص. بدیهی است که ارزیابی عملکرد انجام نمی شد و ارزیابی درستی از همکاران نداشتیم.
خب، همین!
در نهایت به نظرم این راهی است که هر مهاجرت از روستا به شهری با آن مواجه است. شاید بتوان با فنونی این موضوعات جانبی را کاهش داد ولی بخشی از ماهیت یک رابطه است.ماهیت رابطه شما در یک جامعه ۱۰ نفره با یک جامعه ۱۰۰ نفر متفاوت است.
به عنوان یک چالش از من بپذیرید.
