همان‌طور که در بخش اول و دوم مصاحبه گفتیم، راجر لی (Roger Lee) یکی از شرکای "باتری ونچرز" (Battery Ventures) است. تمرکز سرمایه‌گذاری او بر روی نرم‌افزار، اینترنت مصرف‌کننده و بازار رسانه‌های دیجیتال است. علاوه بر این، راجر لی عضو هیئت مدیره در "انجیز لیست" (Angie's List)، "فری ویل" (FreeWheel)، "گوگو بات" (Gogobot)، "گروپون" (Groupon)، "ترایال پی" (TrialPay) و ... است.
راجر لی پیش از پیوستن به "باتری ونچرز"، ده سال را به عنوان کارآفرین گذراند. پس از آن بود که او از یک کارآفرین سریالی به یک سرمایه‌گذار تبدیل شد. او در هر دو سمت ماجرا تجربیات گران‌بهایی دارد.
مطالعه بخش اول مصاحبه با راجر لی
مطالعه بخش دوم مصاحبه با راجر لی
و بخش پایانی مصاحبه با ایشان:
راجر لی: پاسخ شما "تعامل" است. آیا من به عنوان مشتری بازمی‌گردم تا از آن محصول دوباره استفاده کنم؟ آیا تجربه می‌گوید که با استفاده از آن به طور مداوم ارزشی دریافت می‌کنم؟ لازم نیست که این اتفاق برای هر ساعت یا هر روز باشد، اما آیا اصلا رخ می‌دهد و آیا حداقل به طور هفتگی مشتریان به محصول من مراجعه می‌کنند؟
"انجیز لیست" یک نمونه عالی از این مورد است. یکی از مواردی که ما واقعا در مورد "انجیز لیست" دوست داریم، همین است که وقتی شما خانه‌ای دارید، مشکلاتی هست که دائما به وجود می‌آیند. حداقل چند بار در سال برای مدیریت این خانه به کمک نیاز دارید. کنجکاوی ما این بود که یک صاحب‌خانه معمولی چندبار در سال به سراغ "انجیز لیست" می‌رود. مشخص شده است که هر فرد معمولی هشتاد بار در سال به سایت مراجعه می‌کند و حداقل سه بار در سال درخواست خدمات دارد. علاوه بر این، هنگامی که آن‌ها محصولی را می‌خرند، خدماتی به ارزش صدها دلار را هم بابت لوله‌کش، نقاش و ... خریداری می‌کنند. یک تعامل طولانی مدت در رابطه اقتصادی بین مصرف‌کننده و "انجیز لیست" وجود دارد که واقعا ارزشمند است.
راجر لی: این به شرکت بستگی دارد. برخی از شرکت‌ها وجود دارند که فقط با آن‌ها به عنوان موانع طبیعی برخورد می‌کنند. من می‌توانم استدلال کنم که شرکت‌هایی مانند "اوپن تیبل" (OpenTable) و "انجیز لیست" دارای بازارب طبیعی هستند که یک یا دو برنده دارند. "اوپن تیبل" دارای یک بازار طبیعی برای هر شهری است که در آن فعالیت می‌کند. فقط می‌خواهم به "یک" مکان بروم، رستوران‌هایی را که در دسترس هستند را بررسی و رزرو می‌کنم. من نمی‌خواهم به سه یا چهار مکان مختلف بروم. در نتیجه، آن‌ها بیشترین ترافیک را به این وب‌سایت هدایت می‌کنند. من به عنوان رستوران می‌خواهم با "اوپن تیبل" ارتباط برقرار کنم، زیرا بیشترین میزان ترافیک را خواهم داشت. من قصد ندارم با سه یا چهار فروشنده مختلف مواجه شوم. این‌جا یک اثر شبکه طبیعی وجود دارد که به رقابت وارد می‌شود.
این همان چیزی است که در مورد "انجیز لیست" نیز درست است. افراد دیگری هستند که دارای رتبه‌بندی و ارزیابی خوبی برای انواع محصولات و خدمات هستند. با این حال، نوع خاصی از ارزیابی وجود دارد. کیفیت خاص ارزیابی و ارتباطی که "انجیز لیست" بین ارائه‌دهنده خدمات و مصرف‌کننده برقرار می‌کند، کارها را به گونه‌ای آسان می‌کند که هیچ‌کس دیگر قادر به سبقت گرفتن از آن نیست.
اما در مورد چیزی شبیه "گروپون"، موانع رقابتی قابل توجهی وجود دارد. ورد به این بازار بسیار آسان است، زیرا موانع ورود بسیار کم است. با این حال، موانع در مقیاس بسیار بالایی وجود دارند. سخت است که این سرویس را در صدها شهر مختلف در اختیار مشتریان قرار دهید و به صورت روزانه با میلیون‌ها نفر از مصرف‌کنندگان و هزاران بازرگان ارتباط برقرار کنید.
انجام تمام امور مربوط به استخدام، بازاریابی، پرداخت‌ها، دریافتی‌ها، خدمات مشتری و ... در آن مقیاس بسیار پیچیده می‌شود. اجرا و توانایی رسیدگی مناسب به بسیاری از مشکلات برای موفق شدن چنین کسب‌وکاری بسیار حیاتی است. این چیزی است که "گروپون" قادر به انجام آن است.
در حال حاضر برای بیشتر شرکت‌های موجود در فضای آنلاین، چنین مدیریت قابل دفاعی وجود ندارد و برنده تنها کسی است که می‌تواند به طور موثر و کارا اجرا کند. یکی از سوالات شما درباره اهمیت اول بودن در بازار بود؛ به نظرم این مفید است، اما اگر آن را با یک اجرای عالی همراه نکنید، این رهبری خیلی پایدار نخواهد بود.
راجر لی: اجرای عالی را می‌توان عملکردی از دو مسئله دانست: عنصر فرهنگی و جذب مغناطیس‌‌گونه استعدادها. شما امروزه در بسیاری از بهترین شرکت‌ها شاهد یک عنصر فرهنگی هستید که دارای ریتم یا متدولوژی نسبت به همه کارهایی است که انجام می‌دهند و من پیش از این به آن اشاره کردم. علاوه بر این، یک آهن‌ربای مغناطیسی برای جذب استعدادهای بزرگ نیز در آن‌ها وجود دارد.
راجر لی: ما علاقه داریم بعدها بدانیم و مشخص کنیم که مدل کسب‌وکار چگونه خواهد شد. به چیزی که شما می‌گویید، چندان معتقد نیستیم. شرکت‌های بسیار زیادی وجود داشته‌اند که ما در مرحله اولیه و مرحله نطفه در آن‌ها سرمایه‌گذاری کرده‌ایم، در حالی که دقیقا نمی‌دانیم زمانی که وارد بازی می‌شویم، مدل کسب‌وکار چگونه خواهد شد. به طور کلی، تز ما این است که مدل کسب‌وکار بعدها مشخص می‌شود.
در مورد "گروپون" مدل کسب‌وکار بسیار مشخص بود که چیست. در موارد دیگر، این مسئله کمتر مشخص است. آن چیزی که ما در ابتدای کار به دنبال آن هستیم، پذیرش و تعامل با محصول است. اگر محصول مورد پذیرش و تعامل قرار گیرد، در نهایت یک مدل کسب‌وکار را پیدا خواهید کرد. این در حالی است که اگر پذیرش یا تعامل با محصول نداشته باشید، واقعا دیگر مدل کسب‌وکار مهم نیست. مهمترین مسئله این است که محصول مناسب و پذیرش و تعامل درست باشد. زمانی که این مسائل در کنار هم قرار گیرند، می‌توانید از آن کسب درآمد داشته باشید.
هرگز فیس‌بوک در اوایل کار خود در مورد مدل کسب‌وکار نگرانی نداشت، زیرا آن‌ها پذیرشی عالی و تعاملی فوق‌العاده داشتند. توییتر نیز بر روی مدل کسب‌وکار متمرکز نشده است، اما از پذیرش و تعاملی عالی برخوردار است. واضح است که هم فیس‌بوک و هم توییتر در نهایت به مدل کسب‌وکار خود رسیدند. در نهایت، هر دو شرکت به ارزش مالی بسیار بالایی رسیدند، زیرا محصولاتی عالی دارند که مصرف‌کنندگان برای مدتی طولانی به آن‌ها رجوع می‌کنند.
راجر لی: باز هم باید بگویم که پذیرش و تعامل؛ این‌ها مهم هستند. اگر در طول زمان متوجه شویم که مردم دیگر کمتر در مورد محصول صحبت می‌کنند یا استفاده آن‌ها از محصول کمتر شده است، یعنی مشکلی وجود دارد. پس این دو، دو نشانه بزرگ در این زمینه هستند. محصولات واقعا فوق‌العاده رشد خطی خود را در هر دو بخش پذیرش و تعامل همچنان ادامه می‌دهند.
یک سری روش‌های مختلف برای اندازه‌گیری این نقاط داده‌ها وجود دارد. هنگامی که منحنی‌های کاهشی را در هر یک از این دو مورد ببینید، "مشکل" واقعی است.
راجر لی: فکر نمی‌کنم یک دستورالعمل در این زمینه وجود داشته باشد. به نظر من باید هر مورد را در یک پرونده مستقل مورد بررسی قرار دهید. با این حال، معمولا این قضیه به تثبیت محصول و ویژگی‌های آن، بررسی موارد ریز و جزیی، عوامل انسانی، مسائل فنی، روشی که صفحات وب طراحی شده‌اند و ... وابسته است. یکی از نیازها این است که ویژگی‌هایی که از محصول حذف شده یا به آن اضافه شده‌اند و اطلاعاتی از آزمایش‌هایی که بر روی همه چیز انجام شده را بررسی کنید تا آن‌چه که ممکن است اشتباه باشد را بیابید. پس از این است که تصمیم می‌گیرید آیا می‌خواهید به طراحی قدیمی بازگردید یا کار دیگری انجام دهید.
این کارها، کارهایی است که ما در مرحله اول بیشترین زمان را صرف آن‌ها می‌کنیم. اگر این راه را کامل رفتیم و مشخص شد که مشکل، مشکلی ساختاری یا مسئله‌ای سیستماتیک است، شاید نتیجه بگیریم که زمان چرخش فرا رسیده است. گذشته از این، پیش از این که به یک مورد استفاده دیگر چرخش داشته باشید، باید ابتدا محصولات فعلی را بفروشید.
راجر لی: این که شما تمام تغییراتی که می‌توانید را انجام می‌دهید و پس از چند ماه آزمایش طراحی‌های مختلف، باز هم مردم جذب نمی‌شوند. کاربران به سرعت از دست می‌روند و ترافیک ارگانیک و ویروسی را از دست می‌دهید. معمولا پس از سه تا شش ماه اگر نتوانید شرکت را درست کنید، شاید بتوان این مسئله را نشانه درستی از این بدانیم که دیگر جواب نمی‌دهد. معمولا وب‌سایت به خوبی تاثیر گرفته از بازار است. وقتی محصول خوبی وجود دارد، مردم در مورد آن صحبت می‌کنند و جریان ترافیک به آن می‌رسد. اگر نمی‌توانید مخاطبی معنی‌دار را جذب کنید و آن را وارد تعامل کنید، نشانه این است که مشکلی وجود دارد.
راجر لی: بله، دقیقا همین‌طور است.
راجر لی: این کاملا به اندازه بازار بستگی دارد. با توجه به این که دو میلیارد نفر در حال حاضر آنلاین هستند، بازارهای آنلاین را باید فوق‌العاده بزرگ بدانیم. سال گذشته این افراد بیست تریلیون دقیقه آنلاین بوده‌اند. این اعداد هر سال در حال رشد هستند. شما یک بازار کاملا تعریف شده و فوق العاده‌ای دارید و شرکت‌ها بسیار سریع‌تر از هر شرکتی که در طول تاریخ سراغ داریم، می‌توانند رشد کنند.
سه سال پیش، "زینگا" دارای سریع‌ترین رشد در میان شرکت‌های در حال رشد بود. سال گذشته، "گروپون" این عنوان را از آن خود کرده بود. مطمئن هستم که یک یا دو سال بعد از این، شرکت دیگری جای "گروپون" را می‌گیرد.
اگر چیزی دارید که در یک بازار بزرگ به خوبی جواب می‌دهد و در آن دسته کاری پیشرو است و می‌تواند چند سال دیگر به اجرا درآید، باید آن را نگه دارید. به نظر من این کار درست است.
از سوی دیگر، اگر یک بازار محدود را داشته باشید؛ یعنی جایی که مخاطبان محدودی وجود دارند، شاید ادامه دادن مسیر با شرکت اشتباه باشد. شاید زمان برای ارزش‌گذاری و فروش فرا رسیده است. در این زمان منطقی است که گزینه نقدینگی که وجود دارد را انتخاب کنید.
راجر لی: اول از همه این که ساختن یک شرکت سخت است. این کار از عهده هر کسی بر نمی‌آید. شما باید در مورد این کار بسیار پرشور و اشتیاق باشید و واقعا به انجام آن متعهد بمانید.
دوم این که احتمالا در برخی مواقع در طول مسیر شکست خواهید خورد. این به این معنی نیست که شرکت شکست خواهد خورد. اما اگر تصمیمی گرفتید یا عقیده‌ای داشتید که اشتباه بوده است، بنابراین باید صداقتی عقلانی داشته باشید و به عقب برگردید. به اشتباهتان اقرار کنید و بچرخید و حرکت کنید.
سوم این که زمانی که برمی‌گردید و به آن نگاه می‌کنید، باید مطمئن باشید که این تجربه ارزشمندترین چیزی است که تا به حال داشته‌اید.
من به مدت ده سال کارآفرین بوده‌ام و هنوز هم از دو شرکتی که در آن‌ها شروع به کار کردم و نقش مهمی در ساخت آن‌ها ایفا کردم، به عنوان دو تجربه عملی و حرفه‌ای لذت‌بخش یاد می‌کنم. این کار واقعا کار سختی بود، اما من واقعا از آن‌ها لذت بردم.
سخن آخر من، همان نکته اول است. ساختن یک شرکت کار سختی است. تعداد بسیار کمی از مردم از نظر فکری و احساسی می‌توانند چنین کاری را انجام دهند. بنابراین، باید واقعا مطمئن باشید که این همان کاری است که می‌خواهید انجام دهید. اگر از کارآفرینان موفق هم بپرسید، نمی‌دانند مقصد کجا است. با این حال، این سفر بسیار جالب خواهد بود.
گروه تحلیل‌گران رتیبا، ارائه دهنده‌ی خدمات مشاوره جذب سرمایه، ارزش گذاری استارتاپ و مدل‌سازی مالی.
