همکاری نزدیک با هر کسی بینش مفیدی را در مورد عملکرد او به شما می دهد. این به ویژه در مورد رئیس شما صادق است، که احتمالاً او را در تنظیمات مختلف می بینید: جلسات مشتری، ارائه ها، حضوری، مذاکرات و غیره. اما حتی اگر این بینش می تواند برای رئیس شما مفید باشد، آیا جای شماست که آن را با او به اشتراک بگذارید؟ آیا می توانید با گفتن آنچه می بینید یا با دادن بازخورد صریح به او شغل یا رابطه خود را در معرض خطر قرار دهید؟ ارائه بازخورد به رئیس خود، که معمولاً بازخورد صعودی نامیده می‌شود، می‌تواند فرآیند دشواری باشد. با این حال، اگر به درستی و متفکرانه ارائه شود، بینش شما نه تنها می تواند به رئیس شما کمک کند، بلکه روابط کاری شما را نیز بهبود می بخشد.
جان بالدونی، مشاور رهبری، مربی و نویسنده کتاب Lead Your Boss: The Stle Art of Managing Up می گوید که رهبری همه چیز در مورد ادراک است. اگر رهبران ندانند که چگونه درک می شوند، عملکرد آنها آسیب خواهد دید. با این حال، هر چه یک رهبر در یک سازمان بالاتر بنشیند، دریافت بازخورد صادقانه دشوارتر است. جیمز دترت، استادیار دانشکده مدیریت کرنل جانسون و نویسنده مقاله مروری بر بازرگانی هاروارد با عنوان " چرا کارمندان از صحبت کردن می ترسند " و " صحبت کردن با بالاترین: چگونه سرپرستان و رهبران سطح نادیده گرفته شده بر صدای کارکنان تاثیر می گذارند".می‌گوید: «تکیه بیش از حد به سلسله فرماندهی، رهبران را از شنیدن حقیقت ناآشکار باز می‌دارد.» نظرات شما می تواند به رئیس شما کمک کند تا خودش را همانطور که دیگران او را می بینند ببیند و به او کمک کند تا در رفتار و رویکردش تغییرات اساسی ایجاد کند. با این حال، ارائه این نوع بازخورد نیاز به تفکر دقیق دارد. در اینجا چند اصل وجود دارد که باید در نظر داشته باشید.
توانایی دادن و دریافت بازخورد صعودی، مانند هر شکلی از بازخورد، به رابطه بین شما و رئیستان بستگی دارد. بدون اعتماد، دریافت بازخورد غیرممکن خواهد بود. قبل از ارائه بازخورد، باید بسنجید که آیا رئیس شما نسبت به آنچه می خواهید بگویید باز است یا خیر. اگر می‌دانید که رئیستان بازخورد نمی‌پذیرد، احتمالاً واکنش منفی نشان می‌دهد، یا اگر رابطه‌ای سخت دارید، بهتر است چیزی نگویید. با این حال، همانطور که بالدونی خاطرنشان می کند، "اگر رئیس شما روشنفکر است و شما رابطه خوبی دارید، به او مدیون صحبت مستقیم هستید." مانند هر بازخورد دیگری، نیت شما باید خوب باشد و تمایل شما برای کمک به رئیستان باید جایگزین هر مشکلی شود که ممکن است بین خود داشته باشید.
حتی اگر رابطه خوبی دارید، بازخورد ناخواسته توصیه نادرست است. همانطور که دترت می‌گوید، «توصیه‌های کلی در مورد اینکه چگونه رئیس بهتری باشیم، سخت است، مگر اینکه از شما خواسته شود». در حالت ایده‌آل، رئیس شما نظر شما را خواسته و روشن کرده است که چه چیزی از نظر بازخورد برای او مفید است. رئیس شما ممکن است زمینه های رشد خود را فاش کند و از شما بخواهد که مراقب رفتارهای خاصی باشید که روی آنها کار می کند. بالدونی می‌گوید: «در یک دنیای بی‌نقص، این مسئولیت یک مدیر است که از ارائه بازخورد مطمئن باشد.»
با این حال، بالدونی اذعان می کند که در دنیای واقعی ممکن است همیشه این اتفاق نیفتد. اگر رئیس شما مستقیماً درخواست بازخورد نمی‌کند، می‌توانید بپرسید که آیا او بازخورد می‌خواهد یا خیر. این اغلب به راحتی در زمینه یک پروژه جدید یا مشتری جدید انجام می شود. شما می توانید چیزی مانند "آیا برای شما مفید است که من در برخی موارد در این پروژه به شما بازخورد بدهم؟" یا "احتمالاً دیدگاه منحصر به فردی در مورد کاری که انجام می دهیم دارم، آیا می خواهید بازخوردی در مورد اینکه پروژه چگونه پیش می رود؟" باز هم، این سؤالات باید با بهترین نیت ارائه شوند. از آنجایی که وظیفه اوست که به شما بازخورد بدهد، از این گونه به نظر برسد که می خواهید به شیوه ای انتقام جویانه بازخورد بدهید. تمایل خود را برای کمک به بهبود او نشان دهید.
وقتی رئیس شما آماده بازخورد است، تصور اینکه اگر در موقعیت او بودید چه کارهایی را انجام می دادید، می تواند وسوسه انگیز باشد. با این حال، بازخورد شما باید بر آنچه می بینید یا می شنوید متمرکز شود، نه آنچه به عنوان رئیس انجام می دهید. بالدونی توصیه می‌کند که «بازخوردها را در قالب برداشت‌های خود تنظیم کنید». او پیشنهاد می کند جملاتی مانند "در آن جلسه متوجه شدم که شما به عنوان قلدری برخورد کردید." با به اشتراک گذاشتن دیدگاه خود می توانید به رئیس خود کمک کنید تا ببیند دیگران او را چگونه می بینند. این می تواند برای رهبری که ممکن است از افراد در رده های پایین تر جدا شده باشد بسیار ارزشمند باشد.
تمرکز بر دیدگاه خود نیز به معنای درک محدودیت های دیدگاه خود است. باید به خاطر داشته باشید که فقط تصویری جزئی از عملکرد رئیس خود می بینید و ممکن است از خواسته های او قدردانی نکنید یا متوجه آن نباشید. دترت می‌گوید: «معمولاً زیردستان درک کاملی از واقعیت روسای خود ندارند.» بازخوردی ارائه دهید که منعکس کننده چیزی باشد که می توانید ببینید و از تصور آنچه که او با آن مواجه است اجتناب کنید. به یاد داشته باشید که قوانین بازخورد خوب همچنان اعمال می شود. بازخورد شما باید صادقانه و مبتنی بر داده باشد. با بازخورد مثبت باز کنید و بازخورد سازنده با پیشنهادهایی برای بهبود ارائه دهید. از اتهام زدن بپرهیزید دترت می‌گوید: «مردم به جزئیات بسیار بهتر از کلیات واکنش نشان می‌دهند. بنابراین از جزئیات برای پشتیبان گیری از امتیازات خود استفاده کنید.
مهم نیست که چقدر با دقت یا سنجیده بازخورد خود را آماده کرده اید و ارائه کرده اید، رئیس شما ممکن است در مورد بازخوردی که داده اید ناراحت شود یا حالت دفاعی بگیرد. اگر از شما بازخورد خواسته شد، بالدونی می‌گوید باید موضع خود را حفظ کنید و توضیح دهید که آنچه از شما خواسته شده بود را انجام می‌دادید. گاهی اوقات تنظیم مجدد بازخورد می تواند کمک کننده باشد. دترت اصرار می‌کند که اگر «آن را بر اساس آنچه که رئیستان به آن اهمیت می‌دهد، چارچوب‌بندی کنید، بازخورد راحت‌تر دریافت می‌شود». او می گوید: "شما می توانید به راه های خاصی اشاره کنید که رفتارهای خاص رئیس را از دستیابی به اهدافش باز می دارد."
واکنش او را بسنجید تا مشخص کنید او چگونه دوست دارد بازخورد دریافت کند و چه موضوعاتی خارج از محدوده است. شاید او نمی خواهد بازخوردی در مورد سبک ارتباطی خود یا یک ابتکار خاص با فشار بالا بشنود. به جای اینکه پس از واکنش منفی خود را آرام کنید، از فرصت استفاده کنید و در مورد آنچه در آینده مفید است با او مشورت کنید.
اگر مطمئن نیستید که رئیستان می‌خواهد بازخورد بشنود یا موضوع بازخورد حساس است، تقریباً همیشه بهتر است صحبت نکنید. هیچ دلیلی وجود ندارد که رابطه کاری یا شغل خود را به خطر بیندازید، مگر اینکه احساس کنید رفتار رئیستان شرکت یا واحد شما را به خطر می اندازد. در عوض، به دنبال فرصت هایی برای ارائه بازخورد ناشناس باشید، مانند فرآیند بازخورد 360 درجه.
وندی وایز برای گروه قیمت گذاری استراتژیک، یک گروه مشاوره کوچک و رو به رشد، کار می کرد. این یک فرهنگ سریع بود، که در آن مردم اغلب تحت فشار بودند و انتظارات بالا بود. به دلیل رشد سریع، افراد به سرعت ارتقا یافتند و انتظار می رفت که بتوانند کار را فورا انجام دهند. وندی در تیمی تحت هدایت سایمون، مدیری که اخیراً ارتقا یافته بود، قرار گرفت. او کار بزرگی انجام می داد، اما هیچ تجربه مدیریتی یا آموزشی رسمی نداشت. وندی می‌دانست که سایمون در موقعیت‌هایی قرار می‌گیرد که در آن باید مشتریان و تیم‌های مشاور را به‌طور ماهرانه مدیریت کند. به دلیل حضور در سازمان، او تجربه بیشتری در این زمینه ها داشت و می دانست اگر سایمون کمک لازم را داشته باشد، کارش آسان تر می شود. وندی گفت: "از خودم پرسیدم چگونه می توانم راهی برای کمک به او بیابم بدون اینکه او را تهدید کنم؟" او تصمیم گرفت با نشستن با او شروع کند، چیزهایی را که روی آنها کار کرده بود برایش توضیح دهد و از او بپرسد که آیا مراقب آن چیزها خواهد بود و به او بازخورد می دهد. سپس او گفت: "رئیست شما نمی بیند که شما هر روز چه می کنید، اما من می بینم. من می‌دانم که شما برای مثال کارهای زیادی انجام می‌دهید، و خوشحال می‌شوم اگر آن را مفید دیدید به شما بازخورد بدهم.» سیمون از اینکه مجبور نیست وانمود کند که خطاناپذیر است و اینکه می‌تواند برای بازخورد صریح به وندی تکیه کند، خیالش راحت شد. همانطور که روابط کاری آنها توسعه یافت، هر کدام چیزهایی را به لیست اضافه کردند که می خواستند دیگری به آنها توجه کند. وندی گفت: "من فکر می کنم ما به یکدیگر کمک کردیم تا در سازمان موفق باشیم." گروه قیمت گذاری استراتژیک از آن زمان فروخته شده است و وندی و سایمون هر دو به مشاغل دیگری رفته اند، اما همچنان برای مشاوره و راهنمایی با یکدیگر تماس می گیرند. به او چیزهایی را که روی آنها کار می کرد توضیح می داد و از او می پرسید که آیا مراقب آن چیزها خواهد بود و به او بازخورد می دهد. سپس او گفت: "رئیست شما نمی بیند که شما هر روز چه می کنید، اما من می بینم. من می‌دانم که شما برای مثال کارهای زیادی انجام می‌دهید، و خوشحال می‌شوم اگر آن را مفید دیدید به شما بازخورد بدهم.» سیمون از اینکه مجبور نیست وانمود کند که خطاناپذیر است و اینکه می‌تواند برای بازخورد صریح به وندی تکیه کند، خیالش راحت شد. همانطور که روابط کاری آنها توسعه یافت، هر کدام چیزهایی را به لیست اضافه کردند که می خواستند دیگری به آنها توجه کند. وندی گفت: "من فکر می کنم ما به یکدیگر کمک کردیم تا در سازمان موفق باشیم." گروه قیمت گذاری استراتژیک از آن زمان فروخته شده است و وندی و سایمون هر دو به مشاغل دیگری رفته اند، اما همچنان برای مشاوره و راهنمایی با یکدیگر تماس می گیرند. به او چیزهایی را که روی آنها کار می کرد توضیح می داد و از او می پرسید که آیا مراقب آن چیزها خواهد بود و به او بازخورد می دهد. سپس او گفت: "رئیست شما نمی بیند که شما هر روز چه می کنید، اما من می بینم. من می‌دانم که شما برای مثال کارهای زیادی انجام می‌دهید، و خوشحال می‌شوم اگر آن را مفید دیدید به شما بازخورد بدهم.» سیمون از اینکه مجبور نیست وانمود کند که خطاناپذیر است و اینکه می‌تواند برای بازخورد صریح به وندی تکیه کند، خیالش راحت شد. همانطور که روابط کاری آنها توسعه یافت، هر کدام چیزهایی را به لیست اضافه کردند که می خواستند دیگری به آنها توجه کند. وندی گفت: "من فکر می کنم ما به یکدیگر کمک کردیم تا در سازمان موفق باشیم." گروه قیمت گذاری استراتژیک از آن زمان فروخته شده است و وندی و سایمون هر دو به مشاغل دیگری رفته اند، اما همچنان برای مشاوره و راهنمایی با یکدیگر تماس می گیرند.
مدت کوتاهی پس از اینکه جرارد ون گرینزون مدیرعامل Henry Ford Health Systems شد، یک بیمارستان 300 تختخوابی در میشیگان با 1300 کارمند، او یکی از همکاران سابق خود به نام Sven Gierlinger را به عنوان مدیر خدمات هتلداری استخدام کرد. سون و جرارد در ریتز کارلتون با هم کار کرده بودند و اشتیاق مشترکی برای خدمت داشتند. جرارد به دلیل روابط کاری قبلی خود، اغلب به سون تکیه می کرد تا آنچه را که در سازمان می شنید و می دید به اشتراک بگذارد.
چند سال پیش، جرارد بخشی را بازسازی کرد که به نتایج بهتری نیاز داشت. به دلیل تغییرات، برخی نارضایتی های قابل درک در بخش وجود داشت. جرارد به خصوص در مواقع استرس زا یک ارتباط دهنده موثر است. او کل واحد را جمع کرد و خواست که غر زدن متوقف شود و کارمندان بر روی کارآمد ساختن ساختار جدید و بهبود نتایج خود تمرکز کنند. با این حال کارمندان ناراضی جلسه را ترک کردند. جرارد رو به سون کرد و ارزیابی عینی او را پرسید: در آن موقعیت چه می‌کرد؟ سون می توانست به راحتی جرارد را مماشات کند و بگوید "تو کار درستی کردی" اما او از چند نفر از شرکت کنندگان در جلسه شنیده بود که اوضاع خوب پیش نرفت. او با جرارد صادق بود، آنچه را که می شنید به اشتراک می گذاشت، و توضیح می داد که چه کاری را متفاوت انجام می داد. سون گفت من توانستم این بازخورد را به او بدهم زیرا به من اعتماد داشت. اگر اعتماد وجود نداشته باشد، بازخورد ممکن است اشتباه تعبیر شود.» جرارد از صداقت او تشکر کرد و به ترمیم آسیب وارد شده در جلسه پرداخت.
در یک جلسه رهبری اندکی پس از آن، جرارد در مورد بازخوردهایی که دریافت کرد صحبت کرد و به تیمش توضیح داد که چگونه رفتار خود را بر اساس ورودی تغییر داده است. این تصور سون را از جرارد به عنوان یک رهبر تقویت کرد که نه تنها از بازخوردها استقبال می کند، بلکه از آن استفاده می کند.
