خاطرات مدیر عامل - استراتژی سرخ و آبی

-: سلام. رسیدیم به خاطره شماره سیزدهم

سلام آقا روزبه عزیز. بله شماره سیزدهم است.

عرضم به حضور شما، یه مطلبی که به عنوان یک عیب در مدیران ایران فراوان دیده میشه، این است که مدیران بعضی وقتها نقش «مامور پرزنت» را دارند. همیشه دارند به این گزارش میدهند، یا به آن گزارش میدهند یا به خودشان گزارش میدهند. خوب این کافی نیست. گزارش دادن سر جای خودش لازمه، مدیر باید شفاف و به همه ذینفعان پاسخگو باشد. ولی کار مدیریت که فقط گزارش دادن نیست. به هر حال همیشه در کارها موانعی وجود دارد، و در آن مواقع و موانع باید فکرهایی کرد، و مدیر باید پاسخ چه باید کردهایی را به دست بیاورد.

یکسری موانعی وجود دارد که ساختاری هستند و داستانش متفاوت است. موانع دیگری وجود دارند که در اینجا مورد نظر ماست، موانع ذهنی است. یعنی خود فرد ذهنش کار نمی کند یا اشکال دارد و باید بتواند آنها را حل کنه. می گویند که آدمها رو میشه به چهار دسته تقسیم کرد:

۱- یه سری آدمها دگم هستند یعنی سر جاشون ایستادند مثل درخت. تکان نمی خورند.

۲- یک سری ارتجاعی هستند و دایما به عقب برمیگردند. چیزی که عقبه نداشته باشه از نظر آنها ارزشی ندارد.

۳- یک سری هم محافظه کار هستند و فقط در عرض حرکت می کنند . رفت و برگشتی حرکت می کنند. حفظ وضع موجود تمام آرمان آنها را تشکیل میدهد.

۴- دسته چهارم آدمهای کارساز، افراد خلاق هستند. در مسیر زمان و در مسیر موضوع حرکت می کنند. اینها معمولا موفق میشوند و یک سری قواعدی به دست میارند تا ضعفها را به قوت تبدیل بکنند و تهدید ها رو به فرصت تبدیل بکنند. حرکتهای موفقی را ایجاد می کنند و موفقیتهایی را به دست بیاورند.

همه این بحثها به اینجا منجر میشود که باید در رفع موانع ذهنی خود یا سازمانمان بتوانیم یک استراتژی و دورنمایی را پیدا بکنیم. استراتژی ها هنر بزرگی هستند. شما در نظام استراتژی میخوانید که نزدیک به ۲۰ نوع استراتژی وجود دارد. همین ۲۰ تا کافیه که در هر شرایطی ببیند کدامش را باید انتخاب بکنید. بعضی وقتها باید چند تا از اینها را ترکیب بکنیم. به هر حال این مسله همیشه مطرح است که یک مدیر چه کار باید بکند؟ استراتژی وجود ندارد، آنرا هم که نمیشه نداشت، باید آنرا خلق کرد. باید استراتژی را به وجود آورد.

مثال جالبی که میگویند: کاپیتان کشتی یک نوری را در دریا میبیند. اخطار میدهد که «ای مانع نوری شما باید کناربروید و راهتان را عوض کنید و گرنه من شلیک می کنم». آن نور جواب میدهد که : «من نمی توانم راهم را عوض کنم، تو باید راهت را عوض کنی ». کاپیتان میگه «نه، تو تغییر کن». نور در پاسخ میگه: «من چطوری تغییر کنم، من فانوس دریایی هستم، ثابتم!».

خیلی وقتها واقعیات جوری هست که آدم انگار با فانوس دریایی مواجه شده، باید راهش رو عوض کنه تا بتواند حرکت داشته باشد.

نزدیک ۱۰ سال پیش، ما وارد بحثی شدیم. یه آقای ایرانی که بسیار آدم پر از کلک و روشهای بند و بست و مشکلات دیگر بود از کویت به ایران میاد و مقداری پول هم با خودش میاره. و با یک عده که توی اطراف تهران داشتند یک پروژه تجاری و اداری می ساختند شریک میشه و بعد از یک مدتی این آقا به حساب این پروژه از بانک وام قابل توجهی میگیره. دوستان می گفتند که بعد از اینکه وام رو میگیره، میره جاهای مختلف زمین میخره ولی در پروژه خرج کافی صرف نمی کنه.

بعد از مدتی چون اقساط را نپرداخته بودند، یک عدد بزرگی به بانک بدهکار می شوند. بانک مجبور میشه ۹۵٪ از پروژه را بخرد و ۵٪ از پروژه برای ایشون باقی میماند. ایشون توی این لحظه سفت کاری های پروژه را تمام کرده بود. پروژه جمعا ۱۱ طبقه بود. ۵,۴۳۲ متر زمین داشت و دارای ۱۴۹ واحد تجاری و ۱۰۴ واحد اداری بود. چند تالار بزرگ پذیرایی هم داشت. در جمع جدود ۲۵,۰۰۰ مترمربع بنا داشت. حدود سه چهار سالی این پروژه تعطیل و بیکار بود. ایشان کم کار می کرد و میگفت بانک ۹۵ درصد صاحب مال هست و باید کاری بکند. تقصیرات را به بانک محول می کرد. بانک هم پروژه روی دستش مانده بود. به شرکت ما گفتند که شما فکری بکنید.

 بازدید مدیران.از سمت راست:مدیرعامل شرکت-مدیر عامل بانک-معاون اجرایی(پشت به دوربین)-رییس هیات مدیره شرکت
بازدید مدیران.از سمت راست:مدیرعامل شرکت-مدیر عامل بانک-معاون اجرایی(پشت به دوربین)-رییس هیات مدیره شرکت

من رفتم از پروژه بازدید کردم و نظرم منفی بود. از طرفی این کارهای این آقا شفاف و روبراه نبود و از طرفی مشاور و اداره ساختمانی بانک به نظرم خیلی علیل و ترمز بودند. به همکارهایم در شرکت گفتم این پروژه جز دردسر هیچی ندارد. از این تاریخ سه سال گذشت و این پروژه همچنان معطل بود و کاری انجام نمیشد. همه کارها و جلسات نمایشی بود. بقول شوپنهاور: «اراده معطوف به عمل وجود نداشت».

-: وقتی که بازدید کردید چی دیدید که نظرتون منفی شد؟ مشکلش چی بود؟

- اول از همه دیده بودم که استراکچر پروژه ضعفهایی داره. دوم، نمایی که اجرا کرده بودند ممکن است رفته رفته شیشه هایش، در اثر انبساط و انقباض فریمهای فلزی، بشکند. سوم، تاسیسات برق و مکانیک پروژه طبق نظر همراهان متخصص من در همان اندازه کمی که انجام شده بود میبایستی پس گرفته شود. آن دو طبقه های بالا که سالنهای پذیرایی داشت و معماری خیلی شیکی هم داشت و در مرحله اسکلت بود، در یک مرحله ای بود که سازه اش کافی نبود و مشکلاتی داشت. از طرف دیگه این آقا را که دیدم برداشتم این شدکه با ایشون کار کردن، یک عزم و کفش آهنین میخواهد.

-: مگه پروژه برای بانک نبود؟

- چرا.

-: خوب شما با بانک کار می کردین با اون که کاری نداشتین

خوب بانک دخالت عملیاتی نداشت. به ما واگذار می کرد و ما مجبور بودیم با ایشون بعنوان شریک سر و کله بزنیم و کار کنیم. مشکلات برنامه ریزی، ساماندهی، هدایت و همه عملیات به عهده ما بود و مجبور بودیم با ایشان بعنوان شریک هماهنگ باشیم.

-: پس جمع بندی شما این بود که این ساختمان به درد نمیخوره و این صاحبکار (شریک ۵ درصدی) هم کسی نیست که بشه باهاش کرد. ما نمی خواهیم دخالت کنیم

ساختمان از نظر عمیات فنی و مهندسی، به صورت نسبی مشکلاتی داشت. ساختمان باز هم مشکل درجه اول نبود، مشکل رتبه اول شریک بود که نمیشد با ایشان کار کرد. مشکل درجه دوم ساختمان بود. اگر بخواهم درجه بندی بکنم.

خلاصه سه سالی گذشت، بعد از سه سال مدیرعامل بانک با من تماس گرفت که «شما چرا به ما کمک نمی کنید؟». گفتم «این پروژه خیلی مشکلات داره و برای ما دشوار است». گفت: «چرا؟ شما و شرکت شما که متخصص هستید ، کمک کنید این پروژه به جایی برسد». گفتم: «به مشاور و اداره ساختمان بانک واگذار کنید». گفت: «سه سال است هیچ کاری نکردند». گفتم: «اگر اختیار کافی داشته باشیم ده ماهه پروژه را تمام میکنیم». من سالها بود که بعنوان مدیرعامل، در شرکت قبلی و هم در این شرکت (توسعه) چیزی را که تعهد میکردم انجام میدادم. ایشان هم در کار خیلی به من اعتماد داشت. با صحبت ایشون گفتم: «باشه ما وارد این پروژه میشویم و تمامش می کنیم».

در حال اصلاح
در حال اصلاح

وقتی وارد شدیم، اول باید صغری و کبری می کردیم و استراتژی کار رو مشخص می کردیم.

-: پس چهار سال به علاوه سه سال بود که پروژه معلق بود؟

نه ، پروژه از ۱۶ سال قبل (۱۳۸۱) شروع شده بود و در ده سال قبل (۱۳۸۸) مطرح شد و پس از سه سال معطلی در ۱۳۹۱ یعنی هفت سال قبل ما تعهد عملیات را پذیرفتیم. قبل از این سه سال پروژه آروم آروم حرکت می کرد و که این آقای آ شریکها را گذاشت کنار و سهمشون رو خریده بود و از بانک وام گرفته بود و اکثر پول آنها را هم نداده بود. در طی این سه سال نیز پروژه پیشرفتی نداشت.

هفت سال پیش (که میشه ۱۰ سال منهای سه سال) شرکت ما وارد این پروژه شد. در ورود پروژه برای من مهمترین چیز این بود که استراتژی ما چه باید باشد. همانطور که گفتم استراتژی وجود نداره، آدم باید اون رو کشف بکنه. استراتژی را باید بوجود بیاره. این مطلب برای من حیاتی و مهم بود.

در حال اصلاح
در حال اصلاح

حتی میگویند که اگر آدم استراتژی نداشته باشه، به او میگویند حزب باد، حتی بدتر از آن این است که آدم استراتژی غلط داشته باشه. استراتژی غلط آدم را به ورشکستگی و نابودی میرسونه. این رو هم میدونستیم که باید پیدا کنیم که رفتار من و شرکت با شریک چطور باید باشه. دو تا شریک وقتی موفق هستند که برای هم کاملا شفاف باشند، نه اینکه موزائیکی باشند و رنگهای مختلف داشته باشند. رفتار و نگاه موزاییکی باعث میشه شراکت موفق نباشد.

پس از مداقه دیدم دو جور استرتژی داریم، یکی را که میگویند اقیانوس سرخ. به این معنی که آدمها در عالم شراکت یا رقابت اینقدر با هم جنگ و دعوا می کنن تا یکی بتواند یکی را زمین بزند و از جسد و یا از پیکر خونین و زخمی او عبور کرده و پیش برود. این یک جورش هست که دیدم به هیچ صورتی با گروه خونی من هماهنگ نبود (اگرچه توانایی اش را داشتیم). استراتژی بعدی اقیانوس آبی نام دارد. در استراتژی آبی آدم دیگه نمیاد جنگ و دعوا بکند. میاید توی درون میدان ، و رقابت انجام میدهد توی فضای بی رقیب. معنی اش اینه که سعی می کند به سمت جلو فرار بکند. آنچنان در حرکت خود متخصص . محکم و سریع باشه که بقیه یه جورهایی جا بمانند. نکته دوم استراتژی آبی این است که آدم دائما خودش رو با دیگران مقایسه بکند و عالمانه و واقع بینانه توی این مقایسه نتایج و ارزیابی هایی را به دست بیاورد و ببیند این نتایج برای کجای پروژه اش مفید و به دردبخور هست. نکته سوم در این استراتژی آبی اهمیت زیادی دارد این است که آدم باید یک مزیتی از طرف خودش (خواننده سازمان و قوم و قبیله و کشور را اضافه نماید) کشف بکند که یک راه و یک چیز متمایز و شگفت انگیزی را در اجرای پروژه قرار بدهد. یک مزیت رقابتی خاص.

مثلا من دیدم در این پروژه مزیتی که من میتونم داشته باشم در مقابل این آدمی که خیلی شفاف نیست، مزیت سلامت هست. گفتم با سلامت خودم و سازمان خودمان میتوانیم استراتژی عملیات را با قدرت و سرعت به پیش ببریم. بر اساس این نکته ها آمدیم طراحی مدل کار انجام دادیم. استراتژی آبی را به برنامه عملیاتی و روزمره تبدیل کردیم، مثلا جلسه هماهنگی گذاشتیم، این اقا همیشه تو آن جلسات دعوت بود. در تمام مراحل طراحی ، تصمیم گیری ، سفارش و خرید و روندهای اجرایی دعوت بود. برای تیم خودمان، هماهنگی با بانک و آدمهایی که قبلا کار کرده بودند و اطلاعاتی داشتند، جلسات مختلفی را گذاشتیم. مثلا گفتیم هر کی قبلا کار کرده و بدهکاره بیاد و ما قضیه اش رو بررسی می کنیم (این آقا چندان هماهنگ نبود ولی پروژه باید پاکیزه میشد)

در حال اصلاح و تکمیل
در حال اصلاح و تکمیل

سیستم قبلی را دادیم از نظر فنی کنترل مهندسی کردند، سازه اش، برق اش را و... و این باعث شد که برق و تاسیسات اساسا تغییر کرد. یک جاهایی خلاقیت بخرج داده شد و از متخصصین مربوطه کمک گرفته شد و تقویت شد. مثلا برج خنک کن که توی پشت بام بود، به خاطر زلزله آوردیم در طبقه همکف. زلزله با ارتفاع و وزن اثر مستقیم دارد. برای اینکه اثر زلزله را بر ساختمان کم بکنیم، وقتی از بام به تراس همکف جابجا بشود، چون ارتفاعش کم میشود، در زلزله نیروی کمتری را به وجود میاورد. از این جور کارهای اینطوری انجام دادیم. از لحاظ طراحی مهندسی مورد مطالعه مجدد قرار دادیم، و از نظر عملیاتی هم استراتژی خودمون را بر این قرار دادیم که کارمان را درست و سریع انجام بدهیم و ویژگی سلامت شرکت خودمون و شفافیت را اساس قرار دادیم و اینها را به برنامه روزمره خودمون تبدیل نموده و حرکت کردیم.

جالبه که چند تا جلسه اول گذشت، یکی دو ماه، این آقا در تمام جلسات و هماهنگی های هفتگی می آمد. ما هر دفعه صورت هزینه های شرکت رو در اختیار ایشون قرار میدادیم و میگفتیم نظرش را بدهد. بعد از یکی دو ماه، وقتی ،آقای آ دید که نظام استراتژی ما دارد با سلامت عملیاتی و توان فنی مهندسی خوبی پیش میرود، دیگر بطور مرتب در جلسات نمی آمد و میگفت: شما هر چی رو تایید کنید من هم تایید می کنم. برای من خیلی جالب بود که یک آدمی که خودش شفاف نبود، همکاری با ما را پذیرفت. یعنی آدمهایی که رو به راه نباشند، به نفع آنهاست و میتوانند فضای روبراه را بپذیرند.

نما در موقع تحویل
نما در موقع تحویل

-: یه مثالهایی می زنید که چرا فکر می کنین روبراه نبود؟

خوب ایشون:

۱- رفته بود وامهایی را از بانک برای پروژه گرفته بود ولی روی پروژه خرج نکرده بود و رفته بود جاهای دیگه زمین خریده بود.

۲- ایشان در هیچ رشته مهندسی درس نخونده بود یعنی دانش مهندسی نداشت و فقط چون دیده بود صنعت ساختمان خیلی رشد دارد و سود آوری داره وارد این کار شده بود.

۳- شریکهای خودش را که بهشون چک داده بود آنها چک بی محل را وصول نکرده بودند و رفته بودند شکایت کرده بودند و برای ما هم مشکل ایجاد کردند (آنها حریف حقه بازی این آقا نشدند، رفتند از شرکت ما شکایت کردند و من بعنوان مدیر عامل دوبار به دایره بازپرسی زمین خواران بزرگ رفتم و با ارایه مدارک و توضیح ازدست آنها خلاص شدیم)

نما در موقع تحویل
نما در موقع تحویل

-: چرا فکر می کنید که تحت تاثیر قرار گرفت؟

- روزهای اول خیلی برای کنترل هزینه ها حرف می زد که من باید همه چی را کنترل کنم، میگفت : درسته که سهم من پنج درصد است ولی به هر حال من هم حق دارم نظر بدهم و اگر چیزی می خواهید بخرید من باید در جریان باشم. با این همه بدگمانی و میل به کنترل وارد پروژه شد.(کافر همه را به کیش خود داند - با خنده) و بعد از دو ماه، دیگر در جلسات کم میآمد و یا نمی آمد و میگفت هر چی آقای مهندس تایید بکنند، من هم قبول دارم.

-: چطوری اعتماد سازی کردید؟

- عملیات و فقط عمل. آنها که دائما پای دشمن و شیطان بدبخت را پیش میکشند و تقصیر ها را متوجه او میکنند فقط میخواهند از قبول مسئولیت شانه خالی کنند. کار و رفتار مهمترین گواه هست. دید که:

۱- ما خیلی شفاف عمل می کنیم و لازم نیست بدگمان باشد و هروقت هر چیزی را خواست همکارانم در اختیارش گذاشتند.

۲- این آقا دید که در عرض دو ماه چطور عملیات پیشرفت خوبی داشته و پروژه دارد زیر و رو میشه. یعنی ایشون اگر دو سال کار می کرد به اندازه دو ماه مذکور راندمان نداشت. اینها را دید، ترجیح داد که دخالت ایذایی نکند. حتی با تعارف هم نمی آمد و گاه گداری به ما سر می زد. خیلی مثل سابق میلی به کنترل نداشت. ما هم به بچه های امور مالی و اجرایی گفته بودیم، که هر وقت تشریف آوردند، کلیه اسناد، فاکتورها رو در اختیارش قرار بدهید. اصولا هیچ رازی بین شرکا وجود ندارد.

در استراتژی آبی می گویند که برای شریکی که ناهماهنگ هست آدم شمشیر نمیکشه. آدم شمع روشن می کنه تا ذهنتش را روشن بکند. و وقتی که ذهنش روشن بشود از مزاحمتهای اضافه دوری می شود.

من تجربه دیگری هم دارم در زمینه استراتژی آبی. مثلا در دوره دبستان، همه میگفتن بیا با هم درس بخونیم و تو خیلی خرخوان هستی و از این حرفها. در صورتی که درس خواندن یه امر فردی هست و یک جاهایی آدم وقتی یاد میگیرد که تنهایی تمرکز می کند. یا مثلا در شرکت مهندسی مشاور که بودم، آن شرکت تمام درآمدش از کار بود. و سهم سرمایه در درآمد صفر بود. من دیدم که اگر این شرکت فقط بخواهد با کار جلو برود همیشه فقیر خواهد بود. لذا شرکت را به سرمایه گذاری ساختمان ارتقاء دادم. وقتی که شرکت به سرمایه گذاری ساختمان تبدیل شد و سرمایه هم وارد درآمد شد، خوب کار کردن بعلاوه سرمایه، سودآوری خیلی خوبی ایجاد کرد و شرکت سود آور شد. اینطوری شد که شرکتی که سرمایه اش پنج میلیون تومان بود و بعد از کمتر از ده سال سرمایه ثبتی و پرداختی اش به ۵۰ میلیارد تومان رسید. اینها از معجزات استراتژی هست. وقتی استراتژی داشته باشی می توانید سازمان را تجهیز بکنید و آنرا توی یه مسیر ثابت رو به رشد پیش ببری. این مسیر مثل پله است، هر پله ای که میری، انتظار داری که به یه ارتفاع بالاتری برسید.

پروژه در مرحله پایانی
پروژه در مرحله پایانی

-: میشه در این پروژه یه مثالهایی از این موارد بزنید؟

یه مقداری از لوله کشی رو انجام داده بودند. خوب معلوم بود که قبلا با یه مهندسی مشورت کرده بودند و یک نقشه تاسیسات داشتند. ما نقشه تاسیسات را بدون اینکه با نظر ایشون بخواهیم دعوا کنیم (بگوییم شما و افراد شما کار بلد نیستید)، دادیم به یک تیم مهندسی خبره تاسیسات تا کنترل بکنند. در طراحی دوباره، بخش زیادی از لوله کشی ایشون پس گرفته شد. خوب تو این مساله عمیاتی آیا ما باید از ایشون اجازه میگرفتیم؟ یا با ایشون دعوا می کردیم؟ اتفاقا اعتراض می کرد، ما هم نقشه ها رو به اشتراک گذاشتیم و مهندسین ایشان را دعوت کردیم و خودشون رفتند و دیگر نیامدند (میگفتند ما همینطوری نقشه دادیم که جواز بگیره) و گفتیم خوب شما اگر می خواهید از افراد دیگه سوال کنید. موارد اینطوری زیاد داشتیم.

یا ما همون اول گفته بودیم که این نما مشکل داره و شیشه های نما ممکنه بشکنه. در همون اوائل شروع کار چند تا از این شیشه ها شکست که شاهدی بر حرفهای ما بود. فریم ها انبساط و انقباض داشتند و شیشه ها که در آنها تعبیه و محبوس بودند تحت فشار میشکستند.

-: خوب پس این برتری فنی شما باعث شد که به شما اعتماد بکنه؟

- اعتماد نه، تمکین کنه. بالاجبار همراهی بکنه. البته برداشت من این است که در دو ماه اول، برخورد بر اساس سلامت همکاران ، خیلی رویش اثر گذاشت. باور کنید این دوره یک جهنم است، یکی از همکاران خوب ما در پروژه ای مامور خرید بود. میگفت برای ناهار کارکنان میرفت از یک چرخ دستی سبزی میخرید. از چرخ دستی دار فاکتور میخواد، ایشون به همکار ما گفت : چقدر اضافه بنویسم. آهن و مصالح درشت و بقیه درشت دانه جای خود دارد. متاسفانه.

نقل قولهایی را از آقای آ در تایید عمل همکاران شنیدم که متوجه شدم برایش فاکتور خیلی مهمتری بود. چون کافر همه را به کیش خود داند، فکر می کرد اینجا هم بچه ها یه قران را دو قران می کنند و از این کارها و حرفها. پروژه در ده ماه اجرا و پایان پذیرفت.