مدیر ارشد سازمان عبارت موهومی را به نام «مدیریت دانش» شنیده و برای اینکه یک تابلو به تابلوهای ایزو و تعالی و … روی دیوارهای سازمان اضافه کند، تصمیم به پیاده‌سازی آن می گیرد.
مسئولیت استقرار این سیستم را بر دوش واحد تعالی سازمانی گذاشته است؛ چرا که تشخیص داده مرتبط‌ترین واحد برای اجرای مدیریت دانش، تعالی سازمانی است.
سال‌هاست که این مفهوم در سازمان اجرا می‌شود و هنوز که هنوز است، مدیریت دانش برای کارکنان و مدیران موهوم است، چون تلاشی برای شناساندن واقعی آن به کارکنان صورت نمی‌گیرد.
پرده دوم:
آقای مهندس«الف» بسیار پرکار و پرتلاش است. وظیفه‌های زیادی بر دوش دارد و به‌ندرت وقت خالی پیدا می‌کند. بر حسب علاقه‌ای که به مدیریت دانش دارد، داوطلبانه «سفیر دانش» واحد خودشان شده و کارهای مرتبط با کسب و استخراج دانش را در سازمان پیگیری می‌کند. در خصوص اهمیت مدیریت دانش در گروه‌های کاری می‌نویسد و در سامانه نرم‌افزاری مدیریت دانش فعال و در سازمان شناخته‌شده است.
این‌بار مدیرش صدایش زد و پرخاشگرانه بازخواستش کرد و گفت:
«مهندس! مگر شما بی‌کاری درباره دانش و مدیریت دانش مطلب می‌نویسی؟!»
پرده سوم:
خانم «ب» کارشناس واحد تحقیقات است و به حوزه پژوهش بسیار علاقه دارد. ماه‌ها درباره یک «خلأ دانشی» موجود در سازمان تحقیق و بررسی انجام داد و توانست ابعاد آن را خوب شناسایی و عارضه‌یابی کند. در نتیجه پیشنهاد داد با تغییر مسیر انجام یکی از فرایندها می‌توان بهره‌وری خط تولید را ۱۰ درصد بهبود بخشید.
شادمان از انجام این پژوهش کاربردی، نتایج مطالعات و درس آموخته‌هایش را بر روی سامانه مدیریت دانش بارگذاری می‌کند.
مدیرش -که باید نظر می‌داد- نتایج را خواند و در پای مقاله –خیلی کوتاه- نوشت:
«باتشکر»
خانم «ب» با خودش گفت:
«فقط همین؟! برای مدیرم ارزش کار دانشی من فقط همین یک کلمه بود؟!»
پرده چهارم:
کارکنان معتقدند مدیریت دانش در سازمان‌شان بی‌صاحب است. اما مدیریت ارشد سازمان آقای «ج» را متولی اجرای مدیریت دانش در سازمان می‌داند. آقای «ج» آهسته در گوش کارکنان می‌خواند که « مدیریت دانش سازمان» به او «تحمیل» شده و در اصل وظیفه و مسئولیتی از این بابت بر گردنش نیست.
چالش های تکراری، رویدادهای سالیانه، اشکالات گاه و بی‌گاه از جمله مسائلی هستند که در هر سازمانی، از کوچک تا بزرگ رخ می‌دهد که معمولا از آن درس نمی گیریم. این اتفاق یعنی کاهش بهره‌وری، تأخیر در دست‌یابی به اهداف و اتلاف سرمایه‌های مادی و معنوی!
رهبران سازمان در بهبود این وضعیت بسیار اثرگذارند. آنها هستند که اولاً کارکنان را با «ارزشمند بودن دانش‌شان» آشنا می‌کنند و ثانیاً «مدیریت دانش» را به آن ها می‌آموزند و به «اشتراک» دانش ترغیب می‌کنند.
رهبران سازمان، متولیان حقیقی مدیریت دانش در سازمان هستند. به همین دلیل، «مسئولیت مدیریت دانش» باید به فردی واگذار شود که هم توانمندی‌های مختص رهبری را در چنته داشته باشد و هم «غمخوار دانشِ» سازمانِ خود باشد.
این دو ویژگی اگر در فردی یافت نشود و رهبری دانش سازمانی به او محول شود، مدیریت دانش را مانند باری اضافی بر دوش خود می‌بیند که «باید» انجامش دهد زیرا مدیران بالادستی این «وظیفه» را به او محول کرده‌اند.
در حقیقت، این رهبران سازمان هستند که روح مدیریت دانش را در سازمان می‌دمند و چنانچه وظیفه رهبری دانش در سازمان از سوی مدیریت ارشد به فردی واگذار شود که نگاه و درک درستی نسبت به دانش و مدیریت دانش نداشته باشد، هیچ‌وقت فرهنگ مدیریت دانش در سازمان نهادینه نخواهد شد.
