ربهکا ایساکسون – متصدی سابق بخش استراتژی مدیریت دانش مایکروسافت
ترجمه: سید حمید عباسی (s.hrabbasi91@gmail.com)
این مقاله مدتی بود که در پس ذهنم جا خوش کرده بود. از آنجایی که من با سازمان های بسیاری در موضوع «استراتژی مدیریت دانش» درگیر بوده ام، بیشمار بار برای من به اثبات رسیده است که بسیاری از ما اشتباه مشابهی را مرتکب می شویم:
ما عمدتاً اینطور فکر میکنیم که انتقال تیمها و شرکتهای ما به سوی «یک سازمان دانشمحور» ،بهصورت تمام و کمال، همان تهیه بهروزترین ابزارهای همکاری و یا (باز)تعریف فرایندها و کارتهای امتیازی ما میباشد. با اطمینان به شما بگویم که اینگونه نیست!
مدیریت دانشِ درست، بیش از هرچیز دیگر مرتبط با نگرشو ذهنیت است.
مدیریت دانشِ صحیح به فرهنگ موجود در سازمان شما مربوط است؛ جایی که شما و رهبریتان محیطی را پرورش میدهید که به افراد اجازه می دهد به معنای واقعی همکاری داشته باشند.
ببینید؛ صحبت از «ذهنیت رشد[1]»، «دلمشغولی برای مشتری[2]» و یا داشتن یکنوع «تعصب برای اقدام[3]» همه و همه پسندیده و خوبند اما آیا شما و از آن مهمتر همکاران شما به معنای واقعی به آن اعتقاد دارند؟ و آیا شما همگی با آن زندگی میکنید؟
آیا رهبرانتان –در تمام سطوح– به ادعاهای خودشان جامه عمل می پوشانند؟!
آیا مدیریت عملکرد و نظام های پاداش شما بهمنظور انگیزهبخشی به افراد برای اثرگذاری و ایجاد نتایجی در جهت خلاف کارتامتیازی چیده شده و یا صرفاً پیروی کورکورانهای از یکسری فرایندهاست؟
آیا سازمان شما و فرهنگش، افراد را به پیروی از شوق درونیشان برای آنکه خلاق باشند، تشویق میکند؟
آیا به افراد اجازه داده می شود که به سرشان ایدههای جنونآمیز[4]بزند، ریسک کنند، شکست بخورند و بدون آنکه تنبیه شوند از این شکست ها بیاموزند و همانقدر مستحق دریافت پاداش باشند که اگر به انتظارات تعریفشده «سیستم»شان یا فراتر از آن دست پیدا میکردند پاداش میگرفتند؟
آیا انجام دادن کار روزمره و خوب انجام دادن آن کار از ابتکار به خرج دادن و پیشگیری ایده هایشان مهمتر است ؟
همانطور که یادگیری از اشتباهات خود و دیگران موضوعی کلیدی محسوب می شود؛ نمایش و زندگی بیپرده، صادقانه و همکارانه رهبران بههمراه در دسترس بودن، پذیرش ایدههای نو و شیوههای مقابله با مشکلات با آگاهی بر اینکه یک ابتکار شکست خورده هم مزیتهای خودش را دارد، نیز امری کلیدی است.
بنابراین، برای مدتی هم که شده ، بهطورکامل کارتهای امتیازی و مدلهای جبران انگیزش را کنار بگذارید و بر تعدادی پرسش بنیادی تمرکز کنید تا شاید کمکی کند به فکر بیفتید که امروزشما چه فرهنگ سازمانی دارید و فردا میخواهید این فرهنگ کجا باشد:
1- آیا افراد در سازمان شما برای خلاق بودن و مشارکت داشتن حس امنیت دارند؟ آیا آنها از اینکه شکست بخورند و دچار شرمندگی نشوند احساس امنیت میکنند؟
2- آیا میدانی چه چیزی افراد سازمان را به چیزی فراتر از کارتهای امتیازی و مدلهای جبران انگیزش تحریک میکند؟ منظورم در سطح شخصی است، نه فقط در سطح حرفهای!
3- آیا اتاقی برای تشکیل گروه های غیررسمی، یافتن و پیگیری مشکلات و خلق راهحلها، حتی خارج از ساختار رسمی شرکت وجود دارد؟ اساساً، اتاقی برای اتخاذ ابتکارها وجود دارد؟
محیطی امن
من موضوع «محیط امن» را اساسیترین وجه برای ساخت یک تیم دانشمحور یافتهام. اگر افراد در سازمان شما این احساس را نداشته باشند که پرسیدن «سوالات احمقانه» و ارائه «ایدههای جنونآمیز» بیاشکال است، شما هیچوقت دانش را به میزان مؤثری نمیسازید و رشد نمیدهید. در واقع شما آنچه را که موردقبول است و قبلاً ایجاد شده را دائماً «قِی» خواهید کرد اما هیچ تکاملی نخواهید یافت.
ساختارهای کلاسیکِ سلسله‌مراتبی که افراد احساس کنند مجبورند هرچیز را قبل از هر اقدام یا شروع یک ابتکار، در این زنجیره بالا و پایین ببرند، برای همکاری و نوآوری بسیار غیرمولدند.
فهمیدن آنچه که باعث تحریک افراد می شود
چه چیز افرادتان را به تحرک وا میدارد؟ چه چیز آنها را ترغیب میکند که صبح از رختخواب بیرون بپرند و به آنها القاء میکند که بهترین عملکردشان را داشته باشند؟.
لزوماً همه این موضوع به اجازه داشتن افراد برای دنبال کردن علائقشان (یا نادیده گرفتن شغل روزانهشان) بر نمیگردد بلکه میتواند تنها به همین سادگی باشد که آنها بتوانند در هر زمان و از هر مکانی که بیشترین حس الهام را دارند کار کنند.
تا زمانی که افراد خوب کار میکنند و موثر واقع میشوند، دیگر چه اهمیتی دارد که حتماً آن کار را بین 9 صبح تا 5 بعدازظهر در شرکت انجام دهند؟ آیا واقعاً میتوانند بیشتر و بهتر در زمان دیگر و مکان دیگری انجامش دهند؟ این همانجایی است که ابزارهای مدرن محلکار وارد گود میشوند و قادرند تفاوتی در نحوه فعالسازی نیرویکارتان ایجاد کنند.
تیم های غیررسمی و رسمی
ما در کسبوکار امریکا و جهان خیلی زیاد حرف از «تنوع و شمول[5]» میزنیم؛ اما امروزه این مفهوم واقعاً چه معنایی دارد؟ آیا به این معناست که ما در استخدام، سهمیههایی براساس جنسیت، قومیت و جغرافیا قرار بدهیم یا به این معنی است که به افرادمان اجازه بدهیم و آنها را ترغیب کنیم تا با افرادی که فکر می کنند میتوانند آنها را در حل یک مشکل خاص کسبوکار کمک کنند، مرتبط شوند و همکاری کنند؟ یا به جای طرح ایده برای یک چیز واقعی، بتوانند «ایدهای جنونآمیز» بگیرند.؟
اینروزها عبارت «همکاری متقابل تیمی[6]» متداول شده است اما آیا به کارکنان سازمان فقط به این خاطر که نام این عبارت در میان باشد فشار آورده میشود؟ و یا نه از آنجا که افراد شما ارزش ارتباط با افراد از تیم ها و شرکت های دیگر را می فهمند مفهومی است که در سازمان خودبهخود اتفاق میافتد؟
می دانم که این مقاله بیشتر از اینکه جوابهایی ارائه بدهد ، سوالاتی را برانگیزاند و قصد من هم دقیقاً همین بود!
من برای شما اکسیر حل مشکلات ندارم. قصد آن را ندارم که به شما بگویم اگر مدل بهرهبرداری بر پایه جبران انگیزش را کنار بگذارید و به جایش چیز دیگری قرار دهید، همه چیز حل می شود.
این حرفها ممکن است یک ایده باشد یا هر چیز دیگری که شما فکرش را بکنید اما همه آن بستگی دارد به رفتاری که شما میبینید و رفتاری که دوست دارید در سازمانتان ببینید. پرورش یک «محیط همکاری واقعی» چیزی والاتر از مدرنیزه کردن تکنولوژیکی نظام پاداش یا مدیریت عملکردتان است.
شما نیاز دارید درمورد فرهنگی که دارید و فرهنگی که میخواهید داشته باشید، «تأمل» کنید.
و امیدوارم این مقاله به شما برای شروع این فرایند تأمل کمک کند.
[1] Growth mindset
[2] Customer obsession
[3] Bias for action
[4] crazy ideas
[5] diversity and inclusion
[6] cross-team collaboration
