سلام. امروز میخوام در مورد عارضه یابی سازمانی کمی صحبت کنم و یک مقدمه کوتاهی رو در این مقاله بهش بپردازم و بیشترِ تمرکزم روی این موضوع، در شرکت های مهندسی نرم افزاری باشد.
در طول حدود چندین سال فعالیت مدیریتیام در سازمانهای مختلف، بارها با این تصور مواجه شدهام که مشکل اصلی یک سازمان، کمبود تخصص، نیروی انسانی یا منابع مالی است. اما تجربه به من نشان داده که در بسیاری از موارد، مسئله نه کمبود است و نه ناتوانی؛ بلکه نشناختن درست مسئلهی واقعی است. سازمانها اغلب درد دارند، اما محل درد را اشتباه تشخیص میدهند. اینجاست که عارضهیابی سازمانی معنا پیدا میکند.
عارضهیابی سازمانی، پیش از آنکه یک ابزار یا مدل باشد، یک نوع نگاه است. نگاهی که تلاش میکند قبل از ارائهی راهحل، مسئله را در بستر واقعی خود ببیند. بسیاری از مشکلاتی که ما در سازمانها میبینیم، در واقع «عارضه» هستند؛ نشانههایی بیرونی از اختلالات عمیقتر. تأخیر در تحویل پروژه، نارضایتی مشتری، افت کیفیت محصول یا حتی فرسودگی تیم، معمولاً خودِ مشکل نیستند، بلکه پیامد تصمیمها، ساختارها و رفتارهایی هستند که شاید سالها قبل شکل گرفتهاند.
یکی از اشتباهات رایجی که در سازمانها دیدهام، عجله برای درمان است. مدیران، بهمحض دیدن نشانهها، سراغ نسخه میروند: تغییر فرایند، اضافهکردن نیرو، خرید ابزار جدید یا حتی جابهجایی افراد. اما وقتی تشخیص درست نباشد، درمان نهتنها مؤثر نیست، بلکه گاهی وضعیت را پیچیدهتر میکند. عارضهیابی، در اصل تمرینی برای «صبر مدیریتی» است؛ ایستادن، دیدن و فهمیدن، قبل از اقدام.
در شرکتهای نرمافزاری، عارضهیابی اهمیت دوچندانی پیدا میکند. ماهیت ناملموس محصول، وابستگی شدید به نیروی انسانی و سرعت بالای تغییرات تکنولوژیک، باعث میشود مشکلات خیلی زود پنهان شوند یا بهاشتباه تفسیر شوند. در بسیاری از تیمهای نرمافزاری که با آنها کار کردهام، تا زمانی که پروژهها بهزور جلو میروند، کسی متوجه عمق مسائل نمیشود. اما بهمحض اینکه رشد متوقف میشود یا خروج نیروها آغاز میشود، تازه مشخص میشود که عارضهها مدتها قبل شکل گرفته بودند.
در شرکتهای نرمافزاری کوچک، عارضهیابی اغلب بهطور مستقیم با خودِ مدیر یا مؤسس گره خورده است. این سازمانها معمولاً وابستگی شدیدی به چند نفر کلیدی دارند و تصمیمها بهصورت متمرکز گرفته میشود. در چنین فضایی، مرز نقشها شفاف نیست و فشار برای تحویل سریع، بهتدریج تیم را فرسوده میکند. تجربهی شخصی من نشان میدهد که بسیاری از مشکلات این شرکتها، نه فنی هستند و نه منابعی؛ بلکه ریشه در سبک تصمیمگیری و اولویتگذاری مدیر دارند. در یکی از تیمهایی که با آن کار میکردم، مسئلهی اصلی تأخیرهای مداوم بود، اما بعد از بررسی مشخص شد که مشکل واقعی، ناتوانی مسئولین مربوطه در مدیریت انتظارات و «نه گفتن» به درخواستهای غیرواقعی است.
با بزرگتر شدن سازمان و ورود به مقیاس متوسط، جنس عارضهها تغییر میکند. در این مرحله، سازمان از حالت صمیمی و غیررسمی عبور کرده، اما هنوز به بلوغ ساختاری نرسیده است. ناهماهنگی بین تیمها، فاصلهی میان مدیریت و اجرا، و شکلگیری مدیران میانی بدون آمادگی لازم، از نشانههای رایج این مرحله است. در چنین سازمانهایی، مدیران اغلب تصور میکنند مشکل از عملکرد تیمهاست، در حالی که بررسی عمیقتر نشان میدهد پیامهای متناقض مدیریتی، اولویتهای نامشخص و فرایندهای نیمهکاره، عامل اصلی اختلال هستند. عارضهیابی در این سطح، بدون گفتوگوی صادقانه با تیمها و بدون پذیرش خطا از سوی مدیریت ارشد، عملاً بینتیجه خواهد بود.
در سازمانهای نرمافزاری بزرگ، عارضهها معمولاً کمتر دیده میشوند، اما اثر مخربتری دارند. بروکراسی، کندی تصمیمگیری، از بین رفتن حس مالکیت و فاصلهی بین استراتژی و اجرا، بهتدریج انرژی سازمان را تحلیل میبرد. در این مقیاس، اگر عارضهیابی صرفاً از بالا انجام شود، معمولاً به نتایج سطحی میرسد. تجربهی من نشان داده که واقعیت سازمانهای بزرگ، در لایههای عملیاتی جریان دارد، نه در گزارشها و اسلایدها. در یکی از این سازمانها، تصور مدیران این بود که تیمها چابک نیستند، اما عارضهیابی نشان داد که سیستم ارزیابی عملکرد، هرگونه ریسکپذیری را تنبیه میکند و عملاً مانع نوآوری شده است.
اگر بخواهم جمعبندی شخصی خودم را از این سالها بگویم، عارضهیابی سازمانی بدون صداقت، به یک نمایش مدیریتی تبدیل میشود. سازمانها معمولاً دقیقاً در همان نقطهای آسیبپذیر هستند که دوست ندارند به آن نگاه کنند. هیچ فریمورک، ابزار یا مدلی جای گفتوگوی واقعی با آدمها را نمیگیرد و عارضهیابی درست، اغلب ناراحتی کوتاهمدت ایجاد میکند، اما سلامت بلندمدت سازمان را تضمین میکند.
در نهایت، عارضهیابی سازمانی نشانهی بحران نیست؛ نشانهی بلوغ است. سازمانهایی که حاضرند خودشان را همانطور که هستند ببینند، نه آنطور که دوست دارند باشند، شانس بیشتری برای رشد پایدار دارند. در صنعت نرمافزار، که همهچیز به انسان و تصمیمهای او گره خورده، این شجاعت دیدن، شاید مهمترین مزیت رقابتی باشد.
