آلکس فرگوسن جایگاهی بسیار بیشتر از مربی برای باشگاه منچستر دارد. دیوید گیل مدیر اجرایی منچستر یونایتد می‌گوید: همانطور که استیو جابز برای اپل بود ، فرگوسن هم برای منچستر است.
برای مشاهده ویدئوی این مطلب لطفاً به لینک زیر بروید:
وقتی آلکس فرگوسن، مربی تیم انگلیسی منچستر یوناید شد، این باشگاه در بدترین شرایط خودش بود؛ نزدیک به 20 سال بود که هیچ جامی را نبرده بود و حتی احتمال داشت به دسته پایین سقوط کند. اما در 26 فصلی که فرگوسن رهبری این تیم را عهده گرفت، منچستر 38 جام داخلی و بین المللی را تصاحب کرد: دوبرابر بیشتر از همه کسانی که تا آن زمان مربی گری این تیم را برعهده گرفته بودند. پیش از آن باشگاه 13 جام و عنوان انگلیسی را تصاحب کرده بود و روی هم رفته در تمام تاریخ خود 25 عنوان ملی و بین المللی داشت.
در سال 2012 در سال آخر رهبری آلکس فرگوسن بر منچستر یونایتد، استاد مدرسه مدیریت هاروارد آنیتا آلبرس با او دیداردکرد تا مصاحبه عمیق و مفصلی با او انجام دهد. موقعیتی منحصر به فرد تا مطالعه موردی عمیقی روی این شخصیت موفق داشته باشد و روش او در مدیریت نشان دهد.
آنچه آلبرس در مصاحبه خود را اسطوره انجام داد استخراج 8 لایه از فرمول آلکس فرگوسن برای مدیریت بر باشگاه منچستر بود. رویکردی که برای باشگاه فرگوسن موفقیت و قدرتی فرای فوتبال ایجاد کرد. فرمولی که نه فقط در فوتبال بلکه به نظرم می تواند در هر کسب و کاری اجرا بشود و نتیجه بدهد.
اولین کاری که الکس فرگوسن در سال 1986 به محض رسیدن به منچستر انجام داد؛ ایجاد ساختارهای بلندمدت بود. برنامه‌های جوانان منچستریوناید مدرنسازی شد و فرگوسن دو مرکز با عنوان " “centers of excellenceیا مراکز برتری با هدف کشف استعدادهای برتر از سنین پایین و به خدمت گرفتن آنها ایجاد کرد. تعدادی از کارشناسان استعدادیابی را به خدمت گرفت تا بهترین‌ها را را برای باشگاه پیدا کنند.
بهترین دستاورد این مراکز دیوید بکهام و مهمترین آنها شاید رایان گیگز بود. فرگوسن در سال 1986 به گیگز می‌گفت "پسرک استخوانی 13 ساله" و همین پسرک تا جایگاه پرافتخارترین فوتبالیست تمام اعصار انگلستان صعود کرد. پل اسکولز و گری نویل هم دیگر دستاوردهای سرمایه گذاری الکس فرگوسن بودند. همین گروه بودند که هسته مرکزی تیم منچستر یوناید را در اواخر دهه 90 و اوایل 2000 تشکیل می‌دادند.
سرمایه گذاری روی جوانان و اصول نیازمند نگاه خردمندانه است که فرگوسن به منچستر یونایتد تزریق کرد. رویکرد بیشتر مربیان آن دوره لیگ برتر تیم داری بود ولی روحیه باشگاه داری و تفکر سیستمی را فرگوسن بود که به منچستر یونایتد آورد. پیروزی در بازی تنها یک موفقیت زودگذر است اما آوردن یک نگاه پایدار و باثبات آن چیزی است که باشگاه را از تیم مجزا می‌کند.
با روحیه تیم داری مربیان سابق بازیکنان باتجربه را به باشگاه می‌آوردند چون می خواستند نتیجه بگیرد اما فرگوسن روحیه موفقیت و پیروزی بلندمدت را به باشگاه آورد.
وقتی شما جوان‌ها را به تیم می‌آورید نه تنها شانس موفقیت در یک بازه زمانی طولانی را به آنها می‌دهید بلکه وفاداری را بین بازیکنان ایجاد می‌کنید. آنها همیشه شما را به عنوان مدیریت که برای اولین بار به آنها اعتماد کرد از شما یاد می‌کنند.
حتی در زمان موفقیت باز هم فرگوسن بر روی ساختن تیم خودش کار می‌کرد. او در دوران کار خود در منچستر 5 تیم موفق جمع کرد که بارها جام‌های مختلف ملی و بین المللی را درو کردند. مدیریت و توسعه این استعدادها نیاز به پروسه تست و ارزیابی و بازبینی داشت که فرگوسن در سال‌های حضور خود در منچستر این پروسه را درست کرده بود.
به گفته رایان گیگز او فقط به وضعیت حال نگاه نمی‌کرد بلکه نگاه فرگوسن به آینده بود. گیگز ادامه می دهد که «می‌دانست که برای تقویت بازیکن چه چیزی نیاز است و چطور باید به او نیروی تازه‌ای بدهد.»
گروه MBA هاروارد داده‌های یک دهه از نقل و انتقالاتی که زیرنظر فرگوسن انجام شد را بررسی کردند و به استعداد ویژه او در مدیریت استعدادها پی بردند. فرگوسن رهبری استراتژیک، نگاهی عقلانی و دارای تفکر سیستمی دارد. این خصوصیات موجب شده بود که همزمان که 5 دوره پشت سرهم جام لیگ برتر را به خانه می‌برند درعین حال از رقبای خود مثل چلسی، منچستر سیتی و لیورپول هم هزینه کمتری در نقل و انتقالات بپردازند.
یکی از دلایل آن این بود که به جوانان بهای بیشتری می داد و جوانان هزینه کمتری نسبت به بازیکنان باسابقه دارند. در عین حال جوانانی در سبد انتقال قرار می گیرند که سال‌های زیادی برای بازی داشتند و به قیمت‌های بالاتری می‌شد آنها را به تیم‌های دیگر داد.
هدف این بود که بازیکنان به صورت پیوسته بهتر شوند. بازیکنان با سن بالاتر را بفروشند و جوانان بااستعداد را به باشگاه بیاورند.
فرگوسن در مورد القای ارزش‌ها و استانداردها به بازیکنان می‌گوید. این بیش از انتقال استانداردهای تکنیکی به آنها است. او می‌خواست برای آنها الهام بخش باشد و آنها با مجبور کند تا بهتر کار کنند و تسلیم نشوند. به عبارتی می‌خواست از آنها شخصیت برنده بسازد.
این روحیه را فرگوسن از دوران بازیگری داشت. بعد از موفقیت در تعدادی از باشگاه‌های کوچک اسکاتلند او با باشگاه معتبر رنجرز قرارداد بست. تیمی که از کودکی آن را دوست داشت. او سه سال بعد تنها با یک مدال نائب قهرمانی رنجرز را ترک کرد. این عدم موفقیت در دوران بازیگری به او نیاز به موفقیت را زنده کرد. او تصمیم گرفت که دیگر هیچ وقت تسلیم نشود.
این روحیه را به بازیکنان و دیگران هم منتقل کرد و از آنها درخواست می‌شد که شدیداً تلاش کنند. در طول سال‌ها این روحیه همه گیر شد و بازیکنان هم تیمی را که همه وجود خود را برای تیم نگذارد قبول نمی‌کردند؛ بزرگترین ستاره‌ها هم استثنا نبودند. حتی از آنها انتظار بیشتری هم می‌رفت.
فرگوسن به عنوان مدیری که با 30 نفر از حرفه‌ای ترین بازیکنان دوره خود روبرو بود که همه هم میلیونر بودند هیچ وقت نباید کنترل اوضاع را از دست می‌داد. و اگر هر کدام از بازیگران می‌خواست سر به سر و بگذارد و اقتدار و کنترل او را محک بزند فرگوسن با تمام وجود خود با او روبرو می‌شد.
در واقع یکی از استانداردهایی که فرگوسن سعی کرد در تمام دوران حرفه ای خود حفظ کند همین اقتدار و پاسخ سخت به کسانی بود که می‌خواستند استانداردهای او را زیرسئوال ببرند. اگر آنها با فرگوسن مشکل می‌خوردند خیلی زود همه می‌فهمیدند و اگر از خطی رد می‌شدند که عملکرد تیم را زیر سئوال ببرد باید تیم دیگری را پیدا می کردند. مثال آن "روی کین"، کاپیتال منچستر یونایتد است که در رسانه ها از هم تیمی‌های خود انتقاد کرد، با اینکه کاپیتان منچستر یونایتد بود و شخصیت محوری به شمار می‌رفت، قرارداد او ملغی شد. همچنین "رود فان نیسترروی"، گلزن شماره یک منچستر به خاطر چندبار نیمکت نشینی از فرگوسن انتقاد کرده بود و انتهای فصل با سروصدای زیاد به رئال مادرید فروخته شد.
رویکرد بااقتدار و سرسخت البته تنها بخشی از داستان است. مهمتر از همه پاسخ سریع به موضوع است و پیش از آنکه اوضاع از دسترس خارج شود. شاید به اندازه اقتدار اهمیت داشته باشد.
وقتی به ارتباط فرگوسن با بازیکنان می رسیم، فرگوسن شدیداً روی کلماتی که انتخاب می‌کرد حساسیت داشت و سعی می‌کرد برحسب موقعیت پیام‌های مشخصی به بازکنان بدهد. این برای مربی که به سرسخت و پرانتظار بودن شهرت داشت کمی عجیب است. به عبارتی بسیار سیاستمدارانه با بازیکنان، کارکنان و رسانه‌ها حرف می‌زد.
البته هیچ کس انتقاد را دوست ندارد. برخی با شنیدن نقد بهتر عمل می‌کنند و برخی به تشویق بهتر جواب می‌دهند. بنابراین بهتر است آدم‌ها بر حسب روحیه و نتیجه بازیکنان را تشویق یا ملامت بکند.
اندی کول در این زمینه می گوید اگر شما بازی را باخته باشید ولی تمام تلاش خود را کرده باشید؛ مشکلی نیست. اما اگر به خاطر شما در نیمه راه رسیدن به جام بازی را از دست دادید بهتر از گوش‌های خود را بگیرید.
منچستر یونایتد فرگوسن تیم پیروزی در دقایق پایانی بود. صحبت‌های بین دو نیمه و تغییرات تاکتیکی فرگوسن در این آمار منچستر یونایتد نقش اساسی داشته است. در تمرین‌ها تیم منچستر یونایتد برای این شرایط خاص آماده می‌شد. شرایطی که در 15 دقیقه، 10 دقیقه یا 5 دقیقه رو به پایان بازی عقب افتاده است و باید تمام تلاش را خود را بکند تا برنده از زمین خارج شوند.
رویکری که فرگوسن در این لحضات داشت تلفیقی بود از پرخاشگری و تلاش و همچنین نگاه استراتژیک و سیستماتیک. او می‌دانست برای موفقیت به چه چیزی نیاز دارد و تیم خود را بر اساس آن تمرین می‌داد. پیام فرگوسن ساده است؛ ما در باشگاه آرام نمی‌نشینیم.
فرگوسن کار مربیگری خود را از باشگاه کوچکی در اسکاتلند شروع کرد. او در حالی در سال 1974 دستیار مربی استرلینگ شایر شد که تنها 32 سال داشت و اختلاف سنی زیادی با بازیکنان نداشت. همینطور که باشگاه عوض می‌کرد و به باشگاه‌هایی مثل سنت میرن و آبردین می‌رفت خود را بیشتر و بیشتر در نقش ناظری می دید که می تواند چیزهایی را ببیند و به مربی منتقل کند که موقعیت مربی از دیدن آن ناتوان است. ارزیابی بهتر از بازیکنان، عملکرد آنها در زمین و بیرون از زمین و تغییراتی که شیوه‌های مختلف تمرین در بازیکنان ایجاد می‌کنند.
در این زمینه می‌گوید نظارت مهمترین ابزار برای مدیریت است. توانایی نظارت یعنی دیدن دقیق چیزهایی که دیگران نمی‌بینند. فرگوسن در ارتباطات خود با بازیکنان به مقام استادی رسیده بود. مثلاً رسانه‌ها فرگوسن را به عنوان مربی بدخلق در رخت کن می‌شناسند اما واقعیت این نبود. او می دانست به چه کسی در چه موقعیت باید پرخاش کند و در چه موقعیتی باید تشویق کند.
نکته کلیدی این است که مربی باید وظیفه نظارت دقیق را به کسانی محول کند-کمک مربیانی- و به ارزیابی و نظارت آنها اعتماد داشته باشد. این نظارت آورده اساسی برای تیم به همراه خواهد آورد.
دنیای فوتبال مانند هر عرصه دیگری دائماً درحال تغییر است. شکل مشارکت مالی تغییر می‌کند که نتایج مثبت و منفی برای بازیکنان دارد. تکنیک‌های مربی گری و علم ورزش و علم فوتبال هم مستمراً در حال تغییر هستند. پاسخ به این تغییرات ساده نیست و در عین حال نمی‌شود در مقابل آنها بی‌اعتنا یا منفعل بود. مخصوصاً برای تیمی مانند منچستر یونایتد که برای مدت زیادی در صدر بوده است انطباق با تغییرات سخت تر است.
با این همه فرگوسن به پیشواز تغییرات می‌رود. دیوید گیل در این زمینه می‌گوید که فرگوسن توانایی فوق العاده ویژه‌ای برای تطابق دارد و این همین روحیه بود که موجب شد 5 تیم مختلف در سطح اول فوتبال جهان درست کند.
مثلا در نیمه دهه 90 زمانی که بازیکنان ناشناس را از لیگ های پایین جذب و به منچستر آورد مورد انتقاد شدید قرار گرفت. آن زمان چنین نقل و انتقالاتی بسیار نادر بود. همچنین فروگوسن اولین مربی است که از 4 فوروارد وسط را به تیم دعوت کرد و به آنها اجازه داد برای تصاحب 2 موقعیت تیم در بازی با هم بجنگند. استراتژی ای که بسیاری فکر می‌کردند قابل مدیریت نیست اما همین رویکرد نکته کلیدی موفقیت فوق العاده فصل 1999-1998 را به دنبال داشت. وقتی که منچستر یونایتد سه گانه لیگ برتر، چمپیونز لیگ و اتحادیه فوتبال را به هم برد.
در بیرون از زمین بازی هم فرگوسن به صورت مستمر حلقه مربیان و کارکنان را گسترش می‌داد. حتی تعدادی از محققان ورزشی را به خدمت گرفته بود که و به پیشنهاد آنها بود جوراب‌های ویتامین D در به لباس‌های تیم منچستر یونایتد قراردادند که جبران کمبود آفتاب در شهر منچستر را بکند. یا استفاده GPS برای رصد دقیق حرکت بازیکنان در زمین از آن دوره شروع شد. فرگوسن اولین کسی که بود که از اپتیمتریک روی بازکنان خود استفاده کرد و نخستین کسی بود که مربی یوگا را برای تمرین بازیکنان به خدمت گرفت.
به خاطر تمام این رویکردها علمی و عقلانی و با شمه از مدیریت و استفاده به جا و متناسب از انگیزه و تشویق و تنبه بود که منچستر را موفق کرد. عجیب نیست که بعد از دوران بازیگری فرگوسن به هاروارد برود و برای دانشجویان MBA در مورد مربی گری و مدیریت صحبت کند.
