ایجاد فرهنگ ارتباطات باز
فصل 2
چند بار سعی کرده اید بازخورد بدهید اما با مخ زمین خورده اید؟ چطور می شود آدم ها را در یک موقعیت خاص راهنمایی کرد و همزمان اثرات ماندگاری در نحوه ی ارتباطات آدم ها ایجاد کرد؟
راهنمایی خوب دو بعد دارد، توجه شخصی و چالش مستقیم. رعایت این دو به صورت همزمان صراحت تمام عیار می شود. خوب است بدانید غفلت از یک بعد، "همدلی ویرانگر" یا بعد دیگر "تهاجم گزنده"، یاهر دو بعد "دورویی دغل کارانه" چه پیامدهایی دارد.
موضوع را شخصی نکنید. اسم این چهار ربع به راهنمایی اشاره دارد نه به ویژگی شخصیتی. این روشی است برای درجه بندی تحسین و انتقاد و برای کمک به آدم ها تا حواسشان باشد این دو کار را بهتر انجام دهند.
از این اسم ها نباید برای برچسب زدن به آدم ها استفاده کرد. برچسب زدن جلوی بهبود را می گیرد. در نهایت همه مدتی را در هر ربع می گذرانند. هیچ کس کامل نیست. هرگز به کسی بر نخوردم که همیشه صراحت تمام عیار داشته باشد. این یک آزمون شخصیت نیست. حال هر یک از ربع ها را بررسی می کنیم.
راهنمایی فقط مختص محیط کار نیست. گاهی یک غریبه هم ممکن است صراحت تمام عیار ارائه دهد و اگر گوش کنید می تواند زندگیتان را زیر و رو کند. حتما لازم نیست برای راهنمایی تمام صریح وقت زیادی را صرف شناخت افراد یا اعتماد سازی کرد. یکی از بهترین راه های شناخت افراد و اعتمادسازی متقابل، ارائه تحسین و انتقاد با صراحت تمام عیار است.
تحسین با صراحت تمام عیار
خیلی شخصی و مشخص دلیل تحسین را توضیح بدهید.
انتقاد با صراحت تمام عیار
اگر میخواهی برنده بمانی بردهایت را نقد کن.
برای رسیدن به موفقیت باید کسانی را که با هم کار می کنید به چالش بکشید. رمز موفقیت گوشزد کردن کاستی های افراد است. حتی بعد از یک موفقیت.
اگر نمی توانید صراحت تمام عیار داشته باشید، تهاجم گزنده بهترین کاری است که می توانید بکنید. این طوری حداقل آدم ها می دانند در سر شما چه می گذرد و جایگاه خودشان چیست. با این توضیح می توان فهمید چرا گاهی آدم هاهی بیخیال موفق می شوند کارشان را پیش ببرند. اگر آدم های بیشتری صراحت تمام عیار داشته باشند نیاز کمتری به تحمل تهاجم گزنده وجود دارد.
در واقع بیشتر آدم ها ترجیح می دهند برای یک عوضی کاربلد کار کنند تا یک آدم دلپذیر بی کفایت.
بدترین نوع تهاجم گزنده وقتی است که فرد از نقطه آسیب پذیری طرف مقابل اطلاع دارد و دست روی همان می گذارد، یا برای سرگرمی یا برای اثبات تسلط.
انتقاد تهاجمی گزنده
تهاجم گزنده رفتار است، نه ویژگی شخصیتی. هیچ کس همیشه عوضی نیست. همه ما گاهی تهاجم گزنده داریم.
تحسین تهاجمی گزنده (تعارف های تحقیر کننده)
تحسین هم می تواند تهاجمی و گزنده باشد. برای مثال می توانید شخصی را تحسین کنید و به او پاداش دهید ولی حس آن فرد را نه تنها بهتر نکنید بلکه بدتر هم کنید. (مثلا بگویید این پاداش توست که همه ی کارهای گِل را انجام دادی!)
وقتی اهمیتی که برای شخصی قائل هستید برای به چالش کشیدن مستقیم او کافی نباشد، راهنمایی با دورویی دغل کارانه اتفاق می افتد. کسانی که تمایل زیادی به دوست داشته شدن دارند یا گمان می کنند با بروز رفتار ساختگی می توانند مزیت سیاسی کسب کنند. یا صرفا خسته تر از آن هستند که بخواهند اهمیتی بدهند یا بحثی کنند، تحسین و انتقاد هایی از روی دورویی دغل کارانه ارائه می دهند. بعید است راهنمایی با دورویی دغل کارانه تفکر واقعی شخص گوینده را بازتاب دهد، بلکه تلاشی است برای تحریک عاطفی طرف مقابل به امید نفع شخصی.
تحسین با دورویی دغل کارانه (عذرخواهی قلابی)
وقتی رفتار بدی انجام می دهید و به خاطر آن مواخذه می شوید خیلی طیبعی است که از اصل خود فاصله بگیرید و رفتار سیاسی در پیش بگیرید، یعنی از چاله ی تهاجم گزنده به چاه دورویی دغل کارانه بیفتید.
همدلی ویرانگر می تواند باعث نرسیدن انتقادها به گوش رئیس هم بشود. رئیس هایی که همدلی ویرانگر دارند به جای غلبه بر سختی وادار کردن کارمند برای به چالش کشیدن رئیسش، از خیر کل قضیه می گذرند تا معذب نشوند. وقتی رئیسی علاقه زیادی به همراه نگه داشتن تک تک آدم ها داشته باشد، اعضای تیم از ترس پاشیده شدن بذر ناسازگاری علاقه ای به انتقاد از یکدیگر نشان نخواهند داد. در چنین محیط کاری ای ساخته دست چنین رئیسی، اولویت داشتن "رفتار خوشایند" به قمیت نقد نشدن . در نتیجه بهتر نشدن دستاوردهای واقعی تیم تمام می شود.
رئیس ها به اشتباه فکر می کنند اگر از ربع همدلی ویرانگر شروع کنند می توانند رابطه ی خوبی با کارکنانشان برقرار کنند و سپس وارد ربع صراحت تمام عیار شوند. این کارکنان بعد از مدتی هرگز نمی دانند با ریسشان چند چند هستند و فرصتی هم برای یادگیری یا رشد پیدا نمی کنند.
تحسین با همدلی ویرانگر (فقط خواستم چیز خوشایندی گفته باشم)
وقتی میخواهید کسی را تحسین کنید آن قدر بررسی کنید تا درست بفهمید چه کسی چه کار کرده است و چرا کارش فوق العاده بوده است.
با گرفتن بازخورد شروع کنید، نه با دادن آن : اول نشان دهید جنبه گرفتن بازخورد دارید بعد به دیگران بازخورد بدهید.
تعادلی بین تحسین و انتقاد برقرار کنید: بیشتر نگران تحسین باشید تا انتقاد، اما یک رنگی از همه این ها مهم تر است.
قبل از انتقاد از کسی، چه قدر زمان صرف می کنی تا مطمین شوی همه اطلاعات را داری؟ قبل از تحسین کسی، چه قدر زمان صرف میکنی تا مطمین شوی همه اطلاعات را داری؟
مرز میان تهاجم گزنده و صراحت تمام عیار را درک کنید : کارت آشغال است (این مرزی میان صراحت تمام عیار و تهاجم گزنده است.)
مثال های ساده بزنید: زیپ شلوارت باز است!
آیا به فرد گوشزد می کنی؟ (صراحت تمام عیار)
آیا نگران احساسات او هستی؟ (همدلی ویرانگر)
آیا جلوی دیگران فریاد میزنی؟ (تهاجم گرنده)
آیا سکوت میکنی و نگران احساسات خود هستی؟ (دورویی دغل کارانه)
اگر به چیزی که می خواهید بگویید فکر کنید و ببینید در یکی از این سه ربعِ بد قرار دارد، تقریبا محال است به سمت صراحت تمام عیار کشیده نشوید. صراحت تمام عیار را بلدید هم می دانید چطور باید توجه شخصی کرد هم به چالش کشیدن مستقیم را می شناسید.
از لحظه ای که زبان باز کردید به چالش کشیدن اطرافیان را هم شروع کرده اید. سپس جمله ای شبیه به "چیز خوشایندی بگو یا زبان به دهان بگیر" به گوشتان خورده است. اما حالا نوبت شماست که به دیگران بگویید. اگر در جایی در جایگاه قدرت نشستید ، این کار شغلتان نیست بلکه وظیفه اخلاقی تان است. "فقط بگو!"
