در مقاله قبل در مورد اینکه یک بنیانگذار موفق لزوما نمی‌تواند یک مدیرعامل خوب هم باشد صحبت کردیم. حال باید بپردازیم به اینکه یک بنیانگذار از کجا باید بداند که مناسب ایفای نقش در مقام یک مدیرعامل نیست و چه زمانی باید کناره‌گیری کند.
برای پاسخ به این سوال به سراغ تجربیات «رید هافمن» بنیانگذار لینکدین رفتیم. او در مقطعی از کارش تصمیم به کناره‌گیری از جایگاه مدیرعامل می‌گیرد و تلاش می‌کند فرد مناسبی را جایگزین خودش کند. داستان تجربیات او را از زبان خودش بشنوید:
من عاشق مراحل اولیه راه‌اندازی یک شرکت هستم. تجربیات بدیع و هیجان‌انگیزی چون داشتن یک تیم کوچک، ساخت یک محصول با برند جدید، پیشی گرفتن در نوآوری از دولتی‌ها و شرکت‌های بزرگ، حل کردن مشکلات جالب، توسعه‌ی تکنولوژی‌های نو، تدبیر یک استراتژی منحصربه فرد و ... در مراحل اولیه یک استارتاپ رخ می‌دهد و بنیانگذاران عاشقشان هستند.
اما اگر فرد موفقی هستید کار مدیریت عاملی به طرز چشمگیری با گذر زمان تغییر می‌کند. به طور ناگهانی باید روی چالش‌ها و مسائل متفاوتی نظیر ایجاد رویه‌های جدید و مدیریت تعداد زیادی از کارمندان تمرکز کنید.
برای اینکه همچنان موفقیتتان را حفظ کنید باید به این نوع کار هم علاقه وافر داشته باشید. بنابراین باید یک خودآزمایی انجام دهید و از خودتان بپرسید روی چه چیزی متمرکز هستم؟ در چه چیزی کلاس سطح بالایی داریم؟ به چه چیزی واقعا متعهد هستم؟ این سوالات کمک می‌کند تا مشخص کنید که به مدیرعامل احتیاج دارید یا نه.
با توجه به تجربیاتم، مدیران عامل باید از پرداختن به جزئیات ساخت و توسعه یک شرکت هم راضی باشند نه فقط ساخت محصول و تدوین چشم‌انداز. با بزرگ شدن شرکت، آن‌ها باید عاشق رهبری، مدیریت و فرآیندهای سازمانی باشند.
برای تبدیل شدن به مدیرعامل استارتاپی که در مرحله رشد قرار دارد، باید آمادگی مدیریت یک سازمان 1000 نفری را داشته باشید و زمان اضافه‌ای را به چیزهای وقت‌گیری مثل برگزاری جلسات ملاقات و دیگر فرآیندهای تجاری اختصاص دهید. نمی‌توانید فقط کارهایی مثل سخنرانی در کنفرانس‌ها را انجام دهید و بقیه کارها را به مدیر عملیاتتان واگذار کنید.
وقتی مدیرعامل لینکدین بودم همواره هم به شرکت و هم به ماموریتش مشتاق و متعهد بودم. می‌خواستم توانایی این را به افراد بدهم که شخصیت شغلی موفق‌تری داشته باشند و بهره‌وری بشر را در کل صنایع و کشورها ارتقا دهم. شرکتی می‌خواستم که از استانداردهای معمول سیلیکون ولی بالاتر باشد؛ جایی فوق‌العاده برای افرادی که کیفیت کارشان بالاست.
اما وقتی از چند نفر نیرو که در اتاق نشیمنم ساکن بودیم به یک جین نفر ساکن در یک دفتر کار تبدیل شدیم، شاهد بودم که کار مدیریت‌عاملی در حال تغییر است. وقتی تعداد نیروها به 50 می‌رسد و بیشتر می‌شود یک مدیرعامل به طرز چشمگیری باید روی فرآیندها و سازمان تمرکز کند و این چیزی نبود که من می‌خواستم. برای مثال من برگزاری جلسات هفتگی با کارمندان را دوست ندارم. می‌توانستم این کار را انجام دهم اما با بی‌میلی نه با شور و اشتیاق. ترجیحم این بود به جای اینکه روی زمان‌بندی پروژه یا اینکه کدام کارمند باید ارتقا پیدا کند کار کنم روی چالش‌های ذهنی کار کنم و استراتژی‌های کلیدی ارائه بدهم.
من لینکدین را سال 2003 تاسیس کردم و تا سال 2005 بعد از اینکه از خودم سوالات کلیدی در مورد علاقه، تمرکز و تعهد را پرسیدم فهمیدم که باید یک مدیرعامل به شرکت اضافه کنم.
وقتی جستجو را شروع کردیم باورمان نمی‌شد که انقدر طول بکشد.
بعد از یک سال جستجو، اوایل سال 2007 «دن نای[1]» را به عنوان مدیرعامل به شرکت اضافه کردیم. دن نای در مقام یک مدیرعامل، سابقه‌ی سازمانی قوی داشت. ایده‌ام این بود که من روی محصول کار کنم و دن بقیه‌ی کارها را ردیف کند. دن کمک کرد که لینکدین را از یک استارتاپ متمرکز بر محصول به یک شرکت کامل تبدیل کنیم. او در طول دوران مدیریتش یک بخش فروش واقعی راه انداخت، تیم اجرایی را بازسازی کرد و شرکت را دو برابر کرد. اما بعد از چند سال متوجه شدم همانطور که به ایجاد تغییرات بزرگ در محصول ادامه می‌دهیم، به یک مدیرعامل نیاز داریم که صاحب محصول هم باشد.
اشتباه من این بود که فکر می‌کردم می‌توان استراتژی محصول را از نقش مدیرعاملی جدا کرد. این تفکر مربوط به گذشته‌هاست و امروزه مدیران عامل باید با محصول هم درگیر شوند.
بنابراین تصمیم گرفتم به دنبال مدیرعامل جدیدی باشم که تجربه محصول اینترنتی و سازمانی را در مقیاس بالا داشته باشد.
یکی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر، «جف وینر[2]» را به من معرفی کرد. جف در یاهو کار کرده بود و من متقاعد شدم که تجربه‌اش در یاهو به ما کمک خواهد کرد که کل شرکت تمرکز عمیقی روی بینش و استراتژی محصول داشته باشد.
جف اواسط 2009 مدیرعامل لینکدین شد. اما جابجایی چطور انجام شد؟
اگر بر اساس نظریات بن هورویتز یک مدیرعامل باید دانش، اقتدار اخلاقی و تعهد داشته باشد پس پاسخ ساده است. در این جابجایی، مدیرعامل جدید باید در جایگاه هم‌بنیانگذار قرار گیرد نه یک سرپرست باتجربه.
اگر به سراغ لیست تطابق بنیانگذار و مدیرعامل برویم:
1. تصمیم به کناره‌گیری از مدیریت عاملی تابعی از خودشناسی است. اگر توسط عوامل خارجی تحمیل شود کارگر نخواهد شد. اگر با وجود اینکه به اساس و جزئیات کارتان مشتاق و مسلط هستید سرمایه‌گذار خطرپذیرتان می‌گوید که بیشتر می‌داند و باید جابجا شوید زیر بار نروید.
2. مدیرعامل جدید برای شکل دادن به محصول، کسب و کار، سازمان و فرهنگ شرکت وارد عمل می‌شود. این موضوع فقط یک استثنا دارد و آن حالتی است که شرکت راهش را گم کرده باشد و نیاز به راه‌اندازی مجدد داشته باشد.
3. تیم اصلی بنیانگذاران یک تیم کوچک و دو سه نفره است و ایجاد روابط قوی در آن آسان است. توانایی ایجاد روابط معتمدانه بین تیم و مدیرعامل جدید ضروری است.
4. مدیرعامل جدید، تجربه قبلی در هدایت یک سازمان بزرگ را دارد. نکته کلی استخدام یک فرد بیرونی، آوردن مهارت و تجربه‌ای است که شما ندارید و به بزرگ شدن شرکت کمک خواهد کرد.
تحربه‌ی من در آوردن جف به این چهار اصل بسیار نزدیک بود:
1. همانطور که قبلا هم گفتم تصمیم به آوردن یک مدیرعامل حرفه‌ای چیزی بود که من در سال 2007 بعد از کلی خودآزمایی به آن رسیدم
2. وقتی لینکدین 6 ساله بود و هنوز شرکت نسبتا کوچکی محسوب می‌شد ما جف را آوردیم. جف 338امین کارمند ما بود و کمک کرد که کار Talent Solution خود را راه بیاندازیم که هنوز هم منبع کلیدی درآمد ماست.
3. به لطف ارتباطاتی که از طریق سرمایه‌گذار خطرپذیرمان بین من و جف ایجاد شد توانستیم قبل و در طول فرآیند ورود او به تیم، تعامل خوبی با هم داشته باشیم.
4. جف تجارب قبلی خوبی داشت و وقتی در یاهو کار می‌کرد با تعداد زیادی کارمند سروکار داشت. از این رو برای لینکدین که هنوز کوچک بود و قرار بود کارمندانش افزایش یابد مناسب بود.
من چه نقش بلندمدتی می‌توانستم در شرکت داشته باشم؟
بعد از ورود مدیرعامل جدید؛ من باید مطمئن می‌شدم که کارمندان دیگر برای سوالاتشان به دنبال من نباشند و به سراغ جف بروند. آوردن یک مدیرعامل جدید مانند پیوند مغز است؛ باید یک سری اتصالات ایجاد کنید. اگر بنیانگذار همچنان در ساختمان شرکت باشد، افراد ترجیح خواهند داد که هر تصمیمی را به جای مدیرعامل با او چک کنند.
وقتی جف به عنوان مدیرعامل وارد شرکت شد من یک مسافرت حسابی 6 ماهه برای خودم ردیف کردم و رفتم. وقتی کارمندان با من تماس می‌گرفتند تا تصمیمی را دوباره با من چک کنند می گفتم «متاسفم من در رم هستم با جف صحبت کنید.» جف باید ارتباطات خود را در سازمان ایجاد می‌کرد. زمانی که از اروپا برگشتم این ارتباطات کاملا قوت گرفته بود.
اما از جانب جف، او تلاش زیادی کرد و بهتر از انتظار ظاهر شد تا خود را در شرکت جا دهد. برای مثال فقط چند ماه بعد از پیوستن به شرکت، یک شب مهندسین در حال لانچ محصول جدید بودند و تست کردن و برطرف کردن باگ‌های آن تا اوایل صبح طول کشید. یکی از مهندسین تصمیم گرفت که نمودار ورود مدیرعامل جدیدشان به سایت را بررسی کند. افراد شوکه شده بودند. تنها بازه زمانی که جف در طول لانچ محصول به طور پیوسته وارد سایت نشده بود بین 3:30 تا 4 صبح بود. مشخص شد که او درست مثل یک بنیانگذار واقعی نسبت یه کیفیت محصول حساس است. تا به امروز جف یکی از کاربران فعال لینکدین محسوب می‌شود و توانایی او در گرفتن باگ‌ها قبل از خود دولوپرها معروف است.
اکنون من رئیس اجرایی[3] شرکت هستم و دفترم کنار دفتر جف قرار دارد. از کمک کردن به تیم حول مسائلی مثل استراتژی، توسعه سازمانی و تجاری و چشم‌انداز محصول لذت می‌برم. مهم‌ترین کارم این است که هر هفته خودم را با ذهنیات جف هماهنگ کنم. در جلساتی که با هم برگزار می‌کنیم تمایل دارم و می‌توانم ایده‌های او را به چالش بکشم. دریافت بازخورد صادقانه و توصیه‌های درست برای یک مدیرعامل دشوار است بنابراین در صورتی که او را در شرکت تخریب نکنید و جلوی اثرگذاری‌اش را نگیرید به عنوان یک بنیانگذار می‌توانید نقش بسیار مفیدی در این رابطه داشته باشید ( و هر مدیرعاملی که استخدام می‌کنید باید مشتاقانه پذیرای مشاوره‌های صادقانه شما باشد). اینگونه دفتر کار مدیرعامل تبدیل به یک مکان تاثیرگذار در شرکت می‌شود.
نتیجتا باید گفت اینکه خود بنیانگذاران مدیرعامل باشند یا مدیرعامل دیگری به شرکت اضافه شود بستگی به شرایط دارد. می‌توانید استیو جابز باشید یا پیِر امیدیار. اینکه کدام شیوه مناسب است بستگی به نظرات و تصمیمات خود و تیمتان و سرمایه‌گذار خطرپذیرتان دارد.
[1] Dan Nye
[2]Jeff Weiner
[3] Executive Chairman
در لینکدین و سایت بهمن مطالب بیشتری در مورد استارتاپ ها و سرمایه گذاری خطرپذیر منتشر می کنم.
