گفت‌وگوی شفاف و صریح با بابک کبیری، مدیرعامل ریحون؛ از رفتن سهیل علوی تا رشدی که با یونانی‌ها تجربه کرده اند به همراه یک یادداشت از سهیل علوی بنیانگذار این استارت‌آپ
حرف از ریحون که پیش می‌آید، بخشی از سلول‌های مغزمان به سمت توییتر می‌رود و بخشی به هشتگ‌هایی که حسابی داغ شدند و هنوز هم سایه‌وارهایی از آنها بر سر ریحون هست. یک اسم هم حسابی به ریحون چسبیده و آن نام سهیل علوی است. اما الان بنیانگذار ریحون چند هزار کیلومتر دورتر از تهران و در کاناداست. ریحون امروز مرهون سهیل است اما چند برابر بیشتر مدیون بابک کبیری، مدیرعامل فعلی‌اش؛ پسر محجوب و باسوادی که توانسته چهره منزهی از ریحون بسازد و به دنبال گرفتن سهم ۵۰درصدی از بازار است؛ بازاری که به گفته کبیری تنها در تهران روزانه تا ۱۵۰هزار بیرون‌بری غذا انجام می‌شود که ارزش روزانه‌اش تا ۳ میلیاد و ۷۰۰ هزار تومان است. بابک در گفت‌وگو با «شنبه» از مسائل زیادی حرف زده است؛ از شیوه آمدنش به ریحون و رفتن سهیل گرفته تا جذب سرمایه از سرمایه‌گذار یونانی و البته مشکلاتی که در ابتدای ورود به ریحون داشته. بابک از تجربیات قبل از ریحون و شکست‌هایی هم که داشته حرف زده و پاسخ‌هایی هم داده به پرسش‌هایی در مورد اهمیت ترکیب سهام بنیانگذار و سرمایه‌گذار، چگونگی انتخاب همکاران، تیم‌داری و تیم‌سازی. همچنین حرفهای پرنکته‌ای هم دارد در مورد شیوه‌های استقامت در شرایط سخت و اینکه اگر چنین شرایطی را پشت سر بگذارید، دیگر هیچ‌گاه به عقب برنمی‌گردید چون به آدم دیگری تبدیل می‌شوید.
من در سرآوا به عنوان مدیر اجرایی و مدیر پروژه فعالیت کردم. آشنایی من با ریحون برمی‌گردد به ارائه‌ای از تیم ریحون که سهیل انجام داد. در واقع سهیل به یک مشکل رسیده بود و به دنبال راه‌حل برای این مشکل بود. ریحون محصول زیبایی بود و طراحی خوبی داشت. همه کارها انجام شده بود اما به لحاظ عرضه که به رستوران‌ها مربوط می‌شود، دچار مشکل شده بود. در آن زمان احساس کردم که با توجه به تجربیاتی که در زمینه مدیریت پروژه دارم، می‌توانم کمک کنم. سهیل و سرآوا موافقت کردند که به تیم ریحون ملحق بشوم.
در آن زمان ریحون حدودا ۱۲ نفره بود و حتی تیم فروش نداشت. ما تیم فروش را ساختیم و قراردادها را استاندارد کردیم و طی یک ماه تیم فروش را راه‌اندازی کردیم. آن زمان ریحون خیلی کوچک بود و حتی بحث اصلی این بود که زنده می‌ماند یا نمی‌ماند. برای زنده ماندن و به دست آوردن مشتریان، نازنین دانشور کمک زیادی کرد و شاید هم‌خانواده‌بودن زمینه اصلی این کمک بود اما به‌طور کلی خیلی هوای ریحون را داشت.
به این صورت که آن بخشی از کسب‌وکارش که در ارتباط با رستوران‌ها بود، دیتابیس خوبی در اختیار ریحون قرار داد و حتی یک نفر را مامور رسیدگی به این بخش کرد و توانستیم هسته‌ای شامل ۶۰رستوران را از تیم تخفیفان داشته باشیم و روحیه گرفتیم و ماهی ۱۰۰ رستوران هم خودمان اضافه کردیم و در فاصله دی تا بهمن‌ماه به ۳۰۰رستوران رسیدیم.
ما در آن زمان چون هنوز برای بازاریابی هزینه‌ای نکرده بودیم، بودجه جمع‌و‌جوری را در اختیار داشتیم و البته چون حجم مشتریان هنوز کم بود، نمی‌دانستیم که کسب‌وکارمان زیر فشارها چگونه کار خواهد کرد. تبلیغات را شروع کردیم و حتی در پیک برتر هم حضور داشتیم. نتیجه اینکه طی ۲ ماه سفارشات ریحون بیش از ۱۰ برابر رشد کرد و سیستم زیر فشار تقاضا دچار مشکل شد. مشکل را برطرف کردیم و ادامه دادیم.
بعد از این مراحل من کارم را تمام‌شده می‌دانستم و می‌خواستم سراغ پروژه دیگری بروم. در آن زمان پروژه کارخانه نوآوری مطرح شد. حتی هنوز مکان این پروژه هم مشخص نشده بود. این ایده سعید رحمانی بود. بعد از اینکه مکان‌یابی پروژه انجام شد و قراردادهای لازم برای راه‌اندازی کارخانه نوآوری بسته شد، در سرآوا از من خواستند که بین آن پروژه و برگشت به ریحون یکی را انتخاب کنم.
در آن زمان به خاطر رشد هر چه بیشتر ریحون، قرار بود سهیل تمرکز کاملش روی محصول باشد و دیگر مدیرعامل نباشد.
فضای جذاب‌تری داشت.
به‌طور پنجاه-پنجاه بله.
من در زمان تصمیم‌گیری سهیل کاملا کنارش بودم و در این زمینه توضیح می‌دهم. برایش بسیار سخت بود. چون خودش همه‌کاره و بنیانگذار بود و سخت بود که فرد دیگری همه این مسئولیت‌ها را بر عهده بگیرد.
از طرفی نمی‌شد ریحون را بدون سهیل تصور کرد، چون محصول و فرایند تولید و رشدش همه حاصل خلاقیت سهیل بود و نبودش شاید کل تیم را رو به بی‌انگیزگی و از‌هم‌پاشیدگی می‌برد، اما چون در آن زمان محصول و کسب‌وکار در حال رشد بود، باید روی بخش‌های مختلف کسب‌وکار، تمرکز بیشتری انجام می‌شد.
اول باید بگویم که وجود خود سهیل به عنوان یک آدم متفاوت تا ۷۰درصد در آمدن من به ریحون، تاثیرگذار بود. از طرفی من شدیدا سهیل را درک می‌کردم، چون سهیل بنیانگذار بود و هنوز ۳۰درصد از سهام را در اختیار داشت.
نه اصلا. کلا مسائل دیگری در میان بود. در فرایندی که سهیل جلو می‌رفت و تجربه ایران هم همزمان با شروع ریحون برایش اتفاق افتاده بود، ارتباطات گسترده‌ای نداشت و برای تامین نیروی انسانی کمی مشکل داشت. یعنی در چرخه‌ای افتاده بود که چرخ کارش را پنچر کرده و نتوانسته بود تیم موردنیاز ریحون را تشکیل دهد. حضور من می‌توانست این فضا را درست کند، چون نیروهای دیگری را اضافه کردم تا فضایی ایجاد شود که ریحون در قالب یک تیم حرفهای و کاربلد حرکت کند. بنابراین دی‌ماه ۹۵ به‌عنوان مدیرعامل به ریحون برگشتم و با سهیل کار را شروع کردیم و در آن زمان به دنبال جذب سرمایه ایرانی بودیم که البته به نتیجه نرسید.
منطقا هر کسی سهام بیشتری دارد، کنترل بیشتری هم روی کسب‌وکار دارد. اما زمانی فرد میخواهد کنترل را در دست داشته باشد و گاهی به ازای دریافت مزایایی، این کنترل را نمی‌خواهد. در این‌جور مواقع حرف من به همه بچه‌ها این است که مثلا ۵ سال بعد خود را در نظر بگیرند. اینکه ۵سال بعد چقدر از چه چیزی را می‌خواهند داشته باشند. یک نفر ۱۰۰درصد کارش را میخواهد که شاید ارزش بالایی نداشته باشد اما ممکن است با درصد سهام کمتری، کسب‌وکاری با ارزش بیشتری داشته باشد. در هر صورت هنگام مذاکره و واگذاری سهام باید آینده را در نظر گرفت. پول هم که می‌گیرند باید سهام را با منطق واگذار کنند.
بله شاید. اگر من بودم آن میزان سهام را واگذار نمی‌کردم. من چنین ساختار سهامداری را در یک کسب‌وکار نمی‌پسندم.
آن هم زمانی که دقیقا مشخص نبود که چقدر پول به ازای سهام واگذارشده به کسب‌وکار تزریق شده. من اعتقاد دارم که نباید به ازای هر همکاری، سهام واگذار کرد چون معلوم نیست که افراد چه ارزشی را به کسب‌وکار اضافه می‌کنند.
از طرفی باید در ابتدا بازار را به خوبی شناخت و جایگاه کسب‌وکار و ارزش آن را در بازار مشخص کنیم. به نظر من کنترل سهیل روی کسب‌وکارش کم شده بود و برای گرفتن سرمایه از سرمایه‌گذار، هر بار باید سهام بیشتری واگذار می‌کرد. شاید روند خسته‌اش هم کرده بود.
در واقع ما فرصت بسیار عالی در این سرمایه‌گذاری دیدیم و به سراغش رفتیم.
اتفاقا یکی از مشکلاتی که بسیاری در مورد سرآوا می‌گویند، همین مورد است. سرآوا دو مرحله در ریحون سرمایه‌گذاری کرده و اگر قرار بود باز هم سرآوا سرمایه‌گذاری کند، عملا مالک شرکت می‌شد و این خلاف خواسته ما و حتی خود سرآوا بود.
در آن زمان تنها ۳۰درصد از سهام در اختیار بنیانگذار یعنی سهیل بود. سهم سرآوا تا ۴۹درصد و بقیه سهام در اختیار امثال آواتک و... در چنین شرایطی اگر باز هم می‌خواستیم از سرآوا سرمایه جذب کنیم، راه را بر سرمایه‌گذاران دیگر می‌بستیم چون ورود هر سرمایه‌گذار دیگری با هزینه‌های بسیار زیادی همراه است و جذب سرمایه را ناممکن می‌کند.
این تیم یونانی قبلا این کار را در یونان به صورت کامل و موفق در استارت‌آپ ای‌فود.جی‌آر (efood.gr) انجام داده بود و این ارزش محسوب می‌شد، چون هم سرمایه به همراه داشتند و هم دانش. همچنین قرار بر این شد که یکی از اعضای درجه یک آن تیم، با تیم ما به صورت حضور در ایران، همکاری کند و الان صندلی که شما رویش نشسته‌ای، صندلی آنتونی ساماتراکیس است که یک سال از حضورش در ایران می‌گذرد و بخش عمده‌ای از کسب‌وکار ریحون کاملا زیر نظرش انجام می‌شود و روی بازاریابی ریحون کار می‌کند، چون در استارت‌آپ یونانی هم مدیرمارکتینگ بوده است.
مهم‌ترین تاثیر در بخش رستوران‌ها بوده که قبلا مشکل داشتیم. در این بخش اما الان ۳۷۰۰ رستوران داریم و با رقیب‌مان تقریبا یکسان هستیم. در حوزه تقاضا و ثبت سفارش هم بعد از حضور تیم یونانی، بیش از ۱۱۰۰درصد رشد را تجربه کردیم.
اجازه بدهید به خاطر شرایطی که الان داریم و در یک مرحله حساس قرارداد برای جذب سرمایه هستیم، به آمار و ارقام اشاره نکنم.
حدود ۳۰درصد.
بله و البته در شرف فروختن این سهم است.
بله.
بله.
زیر ۵درصد.
بله، چون ما به نوعی سهم دادیم و تجربه خریدیم؛ تجربه کسی که مسیری را رفته بود که ما می‌خواهیم برویم. خرید این تجربه، هزینه نیست. باید حواس‌مان باشد که آدم‌هایی با شخصیت مربی به تیم‌مان اضافه کنیم.
این تجربه در مورد من کمی متفاوت از افرادی است که کاملا از بیرون وارد یک کسب‌وکار می‌شوند، چون من از ماه نهم ریحون با آن بودم. بنابراین ورود من به ریحون، به نوعی تغییر مکان داخلی محسوب می‌شود تا اینکه کسی از بیرون وارد شود.
بله و خیلی هم سخت است. تاثیرگذاری روی تیم در چنین شرایطی سخت است چون باید مسیرها را عوض می‌کردیم و ایجاد حس اعتماد در تیم نسبت به برنامه‌های جدید بسیار سخت است.
حرف و حدیث در این باره زیاد بود هر چند من به‌عنوان تحلیلگر سرمایه‌گذار به ریحون نرفتم و نخواستم طرف دیگر میز و روبه‌روی استارت‌آپ و بنیانگذارش بنشینم اما به هر حال حواشی زیاد بود و به نوعی متهم بودم که حرف سرمایه‌گذار را می‌زنم. اما حرف من، حرف درست و مبتنی بر واقعیت شرایط ریحون بود و نه دیکته‌کردن حرف سرمایه‌گذار.
مخالفانی بودند که نباید حذف می‌شدند چون این عین خودخواهی است که مخالفت را حذف کنی. هنر این است که او را با ادله، با خودت همراه کنی. در واقع افراد نباید قربانی تغییرات شوند بلکه مدیرعامل باید زمان صرف کند برای ایجاد همدلی. الان همسویی و همدلی تا حدود زیادی ایجاد شده است.
سهیل در شرایطی قرار گرفته بود که باید تصمیم می‌گرفت بین ایران ماندن و رفتن به کانادا. برای اینکه مشکلی برای اقامتش در کانادا پیش نیاید، باید به کانادا برمی‌گشت. همچنین دیگر مدیرعامل هم نبود و رفتنش، ریسک زیادی برای ریحون ایجاد نمی‌کرد.
نکته‌ای را هم می‌خواهم بگویم که شاید شرّ هم بشود بعدا؛ ببینید سرمایه‌گذار سعی کرد با سهیل به اصطلاح راه بیاید که حتی از کانادا با ریحون در ارتباط باشد و مشکلی هم برای سهامش ایجاد نشود. به نظر من دلیل اصلی رفتنش این بود که با ایده‌های نابی به آنجا رفت و الان هم در حال کار روی آن ایده‌هاست و از طرفی مشکلی هم برای سهمش ایجاد نشده است.
من به آن توییت‌ها به‌عنوان تفکر شخصی یک نفر نگاه می‌کنم. به‌ویژه مسائلی که در تحلیلش از زیست‌بوم بیان کرد. طرح آن مسائل در حالی بود که سهیل قطعی اینترنت، فیلترینگ تلگرام، شرایط دلار و ارز را ندید و رفت. پس اگر این شرایط را تجربه می‌کرد، چه می‌نوشت.
حقیقتا ما در شرایط سوروایوینگ (surviving) یعنی صرفا دارای علائم حیاتی بودیم و هیچ کاری نمی‌توانستیم بکنیم چون سرمایه‌مان تمام شده بود و به اصطلاح «آسه می‌رفتیم و میومدیم تا گربه شاخمون نزنه.» ریحون ۴ ماه در چنین شرایطی یعنی تنها داشتن علائم حیاتی قرار داشت و در واقع داشت می‌مرد.
اما همانطور که گفتم ما در حال جذب سرمایه از یک تیم ایرانی بودیم که انجام نشد هر چند خیلی از مسیر جذب سرمایه را جلو رفته بودیم و به همین دلیل سراغ یونانی‌ها رفتیم که کار بسیار سختی بود. چون یونانی‌ها زمانی به ریحون رسیدند که بی‌نهایت لاغر و ضعیف شده بود. البته شکست نخورده بود و با شیب بسیار ملایمی در حال حرکت و زنده‌ماندن بود. می‌توانم بگویم که اسکلت ریحون به یونانی‌ها رسید و آنها زمینه‌های چاق‌شدنش را فراهم کردند.
تا ۴ ماه یا من مدیر مالی را گول می‌زدم یا او من را یا با هم بچه‌های تیم را که هیچ مشکلی نداریم! تا دو ماه و نیم هیچ کس نفهمید. بعد از آنکه فهمیدند هم ما به آنها اطمینان دادیم که شرایط را درست می‌کنیم. ۲ هفته آخر هم که سرمایه‌گذار خارجی داشت به تیم اضافه می‌شد و ما روی همین مسئله مانور می‌دادیم. بعدش هم که کلا اوضاع روبه‌راه شد. اعتقاد دارم که مطلقا نباید ضعف‌ها و کمبودها را به تیم بروز داد. نباید بزرگ‌نمایی موفقیت کرد اما از موضع ضعف هم نباید رفتار کرد چون تیم از هم می‌پاشد. اما من یک نکته را باید بگویم و آن اینکه کسی که از این دوران وحشتناک عبور می‌کند، دیگر آن آدم قبلی نمی‌شود و هیچ برگشت به عقبی در کارش نخواهد بود و دیگر از چیزی نمی‌ترسد.
این ترس برای ریحون با چندین سال عمر هم وجود دارد اما داستانی وجود دارد؛ وقتی در چنین شرایطی قرار می‌گیریم، باید بپذیریم که اشتباهاتی داشته‌ایم. در همه حوزه‌های کسب‌وکار هم الان اوضاع همین است. پس برای زنده‌ماندن باید سودمندی و اثرگذاری‌مان را بیشتر کنیم و هزینه‌ها را کاهش بدهیم. باید رو‌ز‌به‌روز قیمت کسب‌وکارمان را افزایش دهیم و این افزایش ارزش را بیان کنیم و به همه بگوییم. در واقع باید روی تک تک دقیقه‌ها قیمت گذاشت و با محاسبات دقیق جلو رفت. در این صورت به صورت اتوماتیک، جایگاهی خواهیم یافت که به راحتی حذف نمی‌شویم. اگر حساب و کتاب درست داشته باشیم، می‌توانیم در مقابل این باد و شاید این طوفان، مقاومت کنیم چون این طوفان هم می‌خوابد، چون هیچ چیزی نیامده که تا ابد بماند.
ریحون جای زیادی برای رشد دارد و این نکته را هم بگویم که ریحون هدفش گرفتن رقیبش نیست چون بازار بسیار بزرگی پیش روی ماست.
آماری که می‌توانم بگویم مربوط به شهر تهران است. در حال حاضر در تهران بیش از ۲۰هزار واحد تهیه و تولید غذا داریم؛ از رستوران‌ها و کافی‌شاپ گرفته تا آشپزخانه‌ها، سالادبار و ... از بین این ۲۰هزار واحد، تقریبا ۵ هزار واحدش توان بیرون‌بری ارسال غذا را هم دارند. از این میزان هم باز تعداد زیادی در هدف‌گذاری امثال ریحون حضور ندارند. بنابراین ۴ هزار واحد در تیررس ریحون قرار می‌گیرند که به‌طور متوسط در طول روز تا ۵۰ بیرون‌بری غذا دارند. حتی من باز از بین این ۴ هزار واحد، ۳ هزار واحد را در نظر می‌گیرم که نتیجه‌گیری‌ام به واقعیت نزدیک‌تر باشد. قیمت متوسط هر غذا را هم ۲۵هزار تومان محاسبه می‌کنم و توان بیرون‌بری واحدها را هم تا ۱۵۰هزار غذا در روز برآورد می‌کنم. بنابراین روزانه تنها در تهران حداقل ظرفیت ارسال غذا، ۳ میلیارد و ۷۰۰میلیون تومان است.
الان بیرون‌بری ۲۰ تا ۲۵هزار غذا توسط آنلاین‌ها انجام می‌شود.
روی ۱۵درصد که البته منهای هزینه ارسال غذاست. ۱۵درصد صرفا برای ثبت سفارش است.
نه. از سال گذشته تاکنون موفق شده‌ایم که ۴۲شهر در سطح ایران را پوشش بدهیم این ۴۲ شهر، حداقل ۵ رستوران دارند و ارسال غذا در آنها انجام می‌شود.
به لحاظ تعداد رستوران همکار تقریبا با آنها برابریم. البته رقبا مسائلی را در بازار و در رابطه با رستوران‌ها ایجاد می‌کنند که خیلی اخلاقی نیست و ترجیح می‌دهم که بیان نشود.
فاصله زیادی با آنها نداریم. همچنین استراتژی در پیش داریم که به زودی این فاصله اندک هم خیلی کمتر می‌شود.
در برهه‌ای ما بازار را از اسنپ‌فود گرفته بودیم، یعنی تابستان ۲ سال پیش.
فکر می‌کنم تاکنون حدود ۱۰ میلیون ثبت سفارش داشتند.
سرمایه ما تمام شده بود و رسیده بودیم به آن دوره چهارماهه‌ای که اشاره کردم.
حدودا تا ۳۵درصد از بازار در اختیار ریحون است.
ما الان موقعیت خوبی در بازار داریم و برای رسیدن به بیش از ۵۰درصد از سهم بازار تلاش می‌کنیم. اما موضوعی که وجود دارد این است ما باید برای آنلاین‌کردن بخش زیادی از بازار سنتی تلاش کنیم؛ یعنی در ابتدا باید کلیت بازار را بزرگ کنیم و بعد برای گرفتن سهم بیشتر از یک بازار بزرگ‌تر بجنگیم. بنابراین باید کاربران آفلاین را به سمت فضای آنلاین بکشانیم. حتی باید برای آن دسته از افرادی که خودشان غذا می‌پزند و اصولا سفارش غذا از بیرون ندارند هم برنامه‌ریزی کنیم. با این شرایط با دریایی از کاربران مواجه خواهیم بود و بازاری بسیار بزرگ. اما الان قدم نخست آنلاین‌کردن سفارش‌های آفلاین است. همچنین می‌خواهیم بخش‌هایی غیر از غذا را هم به ریحون اضافه کنیم.
نه. من اعتقاد دارم که هر‌کسی باید کار تخصصی خودش را انجام دهد. هر‌کس باید هر کاری را نه صرف انجام‌دادن بلکه برای درست انجام‌دادن، انتخاب و دنبال کند. منظورم از بخش‌های جدید در ریحون، مثلا بیرون‌بری کیک و شیرینی است که الان هم داریم ولی خیلی مداوم نیست. این بخش را می‌خواهیم قوی کنیم.
۱۰۴ نفر هستیم. ۱۰۴ نفری که معتقدند باید نهایت احترام را برای مشتریان قائل باشند و می‌دانیم که مسیر موفقیت‌مان از احترام به مشتریان می‌گذرد.
من به آن حواشی که در پی بازاریابی خاص سهیل ایجاد شد، می‌گویم تضاد فرهنگی. آن نوع بازاریابی درست نبود و بیشتر حاشیه‌ساز بود، چون وایرال‌مارکتینگی که سهیل در خارج از ایران تجربه کرده بود، در ایران جواب نمی‌داد. البته یکی از دلایل علاقه خود من به سهیل پیشرو‌بودنش بود، چون چیزهایی را تجربه می‌کرد که هر کسی جرأت انجامش را نداشت. ما در این زمینه مرهون سهیل هستیم چون این تجربه را ایجاد کرد که چنین نوع بازاریابی در ایران جواب نمی‌دهد.
من اعتقاد دارم که برای موفقیت و برای انجام درست یک کار، باید روی همان کار تمرکز کرد و از این شاخه به آن شاخه نپرید. بنابراین با تمرکز بر تولید محتوای مناسب توانسته‌ایم کم‌کم چهره دیگری از ریحون ارائه کنیم.
هشتگ‌های زیادی ساختیم. الان هر کمپینی که داریم، یک هشتگ هم برایش می‌سازیم.
از این لحاظ اگر بخواهم بگویم، اعتراف می‌کنم که هشتگ‌هایی به شهرت آن هشتگ‌ها هنوز نساخته‌ایم! اما مثلا برای جام جهانی هشتگ فودبال را ساخته‌ایم که خب به فراگیری هشتگ‌های سهیل نیستند.
متولد ۶۲ است و ۲ ماه دیگر می‌شود ۳۵ساله. بابل، شهری است که بابک در آن متولد شده، اما خیلی بابل نبوده و بیشتر زندگی‌اش در تهران گذشته. مدرک ام‌بی‌ای از سازمان مدیریت صنعتی دارد و البته لیسانسش در زمینه مهندسی مواد سرامیک است از دانشگاه علوم تحقیقات. مسیری که در آن حرکت کرده، کمکش کرده که رسیدن به آرزوهایش آسان‌تر شود و خلق از هیچ، چیزی بوده که در این مسیر به آن رسیده است. در ادامه و به واسطه مسائلی که دوست داشته تجربه کند، در سال ۸۴ وارد شرکت نوکیا‌نتورک می‌شود و حدود ۷ سال در آنجا کار می‌کند. می‌گوید نقطه عطف کاری‌اش همین مدت زمان حضور در نوکیا بوده. در نوکیا متخصص فرایندها و ابزارهای مدیریت پروژه بوده است. قرارگرفتن در رأس یک تیم و هدایت آن و بعد فعالیت بین‌المللی به واسطه کار در نوکیا، تجربیات خوبی را نصیب بابک کرده.\
در نوکیا تیمی به نام «رهبران آینده» تشکیل می‌شود و آموزش‌های خاصی می‌بینند. در ۲۷سالگی مدرک pmp یعنی مدرک حرفهای مدیریت پروژه را از انستیتو مدیریت پروژه آمریکا دریافت می‌کند. چون دانش مدیریت پروژه یعنی دانش از هیچ ساختن. در ادامه در سازمان مدیریت صنعتی ام‌بی‌ای می‌خواند. بعد از این دوران، خدمات نوکیا در ایران به خاطر انتقال پول دچار محدودیت‌هایی می‌شود و بابک به شرکتی که به نوعی نسخه کپی‌شده‌ای از نوکیا در ایران بوده، می‌رود. در اینجا بابک که به سن ۳۰ سالگی رسیده بوده، نخستین تجربیاتش از کار در یک سازمان ایرانی را به دست می‌آورد. می‌گوید خیلی سخت بود و فرایندهای سختی داشت، اما این شجاعت را در بابک ایجاد می‌کند که به دنبال آنچه میخواهد برود.
از همین جا به دنبال راه‌اندازی استارت‌آپ می‌رود و در سال ۹۲، استارت‌آپی به نام آمین را راه‌اندازی می‌کند که فعالیتش در زمینه توانمندسازی و توسعه فردی بوده؛ یعنی تولید محتوای آموزشی در راستای توسعه فردی طیف وسیعی از بدنه جامعه که اتفاقا کمتر به آنها توجه شده بود. بابک در توضیح اینکه چرا چنین زمینه‌ای را برای فعالیت انتخاب کرده، می‌گوید: «من مادر توانمندی دارم که در زمینه ترجمه کتاب کودکان برای شورای کتاب و صدا و سیما فعالیت می‌کند و من در مسیر رشدم در کنارش بودم.» به واسطه کار مادرش در شورای کتاب، از ۱۸ سالگی با فرایندهای این شورا آشنا می‌شود و رفت و آمدهایی به این مرکز داشته است. در واقع بابک به نوعی شاگرد روانشاد توران میرهادی هم است. از دلایل شکست آمین، یکی نداشتن سرمایه بوده. «برای حوزه بصری به سرمایه زیادی نیاز داشتیم و کسی که سرمایه اولیه‌ای آورده بود، کنار کشید و از ماه دوم به‌تنهایی کار را پیش می‌بردم و روزی ۲۰ساعت روی آمین کار می‌کردم. آن زمان شبکه اجتماعی آمین، وایبر بود.»
اما کار زیاد موجب آسیب‌دیدگی گردنش می‌شود و به نوعی آمین هم آسیب می‌بیند و مجبور می‌شود بعد از ۶ماه کنارش بگذارد چون جیبش خالی می‌شود و به این نتیجه می‌رسد که توان مقیاس‌پذیر‌کردن آمین را ندارد. بعد از آمین هم چند استارت‌آپ دیگر را در حد فاز ایده‌پردازی بررسی می‌کند اما کاری از پیش نمی‌برد.
بابک می‌گوید با خودم طی کرده بودم که به هیچ عنوان به کارهای اداری و دولتی برنگردم. در همین زمان به مصاحبه‌ای در شرکت سرآوا دعوت می‌شود: «در آنجا متوجه شدم که آنچه موجب شده تا من تجارب زیادی با رنگ و روی شکست داشته باشم، نبودن در فضایی مانند سرآواست. در آن زمان یعنی در سال ۹۴، سرآوا مدیر پروژه می‌خواست و من برای مصاحبه رفتم. تجربه اولم در برخورد با اکوسیستم کارآفرینی ایران را مدیون شایان شلیله، محسن ملایری و حسام آرمندهی و افراد زیاد دیگری که در استارت‌آپ ویکند دوم یا همان استارت‌آپ ویکند موبایل حضور داشتند و من با آنها آشنا شدم، هستم.» آنجا به‌عنوان شرکت‌کننده حضور داشته و ایده‌اش تایید نمی‌شود و مجبور می‌شود عضو تیم دیگری شود که یک گجت هوشمند بوده با نام اسمارت‌کی یا کلید هوشمند و این تجربه را به دست می‌آورد که ایده می‌تواند مال تو نباشد و تو عضو تازه‌واردی باشی اما سهم خودت را به بهترین نحو ممکن انجام بدهی. هر چند با تیم ادامه نمی‌دهد. تیرماه ۹۴ به سرآوا ملحق می‌شود. فضای فکری سرآوا را دوست داشته چون می‌توانسته در جهت توسعه فردی و کاری حرکت کند. بابک می‌گوید: «اگر راه و روش جذب سرمایه را می‌دانستم شاید استارت‌آپ‌های خودم شکست نمی‌خوردند و اگر استارت‌آپ‌های من متکی به شخص من نبودند و در قالب یک تیم کار می‌کردم، الان نتایج بهتری گرفته بودم. در واقع من در سرآوا با مفهوم تیم و اهمیت تیم آشنا شدم.» به‌عنوان مدیر پروژه به سرآوا می‌آید اما خیلی زود با سمت مدیر اجرایی مشغول به کار می‌شود و پروژه‌هایی را پیش می‌برد، مانند پروژه‌های توسعه زیست‌بوم کارآفرینی در استان‌ها. می‌گوید با هادی فرنود به ۱۰ استان رفتیم اما موفق نشدیم حمایت‌های مورد نیاز را به‌دست بیاوریم چون همه می‌گفتند خودتان چقدر آورده دارید!
سهیل علوی پس از رفتنش و در تحلیلی که از اکوسیستم کارآفرینی ایران داشت، با ذکر دلایلی، مدل کار راکت را بر مدل سرآوا ترجیح داده بود. هرچند ممکن است این سوال و جوابش به نوعی دفاع از سرآوا به شمار بیاید و افرادی چنین برداشتی داشته باشند که می‌خواهیم چهره منزهی از سرآوا بسازیم، اما به ریسکش می‌ارزد و می‌خواهم تحلیل و پاسخت به نقد سهیل را بگویی. البته من که خبر ندارم شاید هم تاییدش بکنی.
در مورد مدل سرمایه‌گذاری راکت و سرآوا که سهیل نقدهایی کرده بود، می‌خواهم بگویم درست مثل این است که ما از یک نفر که هیچ‌گونه آموزشی ندیده، بخواهیم کار بکشیم یا در نقطه مقابل از افرادی بخواهیم کاری انجام دهند که قبلا آموزش‌های لازم را دیده‌اند. اکوسیستم ایران تازه از سال ۹۱-۹۰ در حال رشد بود با همه مخالفت‌هایی که با آن می‌شد؛ یعنی داشت قدم‌های اولیه را برمی‌داشت.
بنابراین توقع سهیل در آن مقطع شاید خیلی واقعی نبود. یا منطبق بر واقعیت آن زمان اکوسیستم نبود. مدل راکت این است که همه چیز را کنترل کند و کسب‌وکاری بسازد و اول و آخر کار را هم می‌داند. اما سرآوا قصد نداشت کسب‌وکار غذا راه‌اندازی کند چون مثلا در ۲۰کشور دیگر هم تجربه‌اش کرده و موفق بوده. در واقع سرآوا می‌خواست براساس استراتژی، زیست‌بوم را بسازد. کما اینکه سرآوا هیچ استارت‌آپی را خودش راه‌اندازی نکرده مگر در قالب فعالیت‌های حمایتی. تحلیل سهیل در واقع انتظاراتش نسبت به شرایط موجود اکوسیستم بود.
باید چند‌سال آینده را در نظر بگیرید. الان حتی اعضای یک تیم چون در معرض آموزش قرار گرفته‌اند، هر کدام در کارشان خبره می‌شوند و احتمال اینکه ۵ تا ۱۰درصد از آنها کسب‌وکار خودشان را راه‌اندازی کنند، وجود دارد. از همین کسب‌وکارهای موجود احتمال اینکه چند اگزیت موفق صورت بگیرد، وجود دارد. مهم‌تر اینکه پول اگزیت‌ها به بازار اتومبیل، ساختمان و سکه و ارز نمی‌رود و این بچه‌ها باز در همین اکوسیستم سرمایه‌گذاری خواهند کرد. بنابراین تنها در این صورت است که یک زیست‌بوم شکل می‌گیرد، رشد می‌کند و ادامه حیات می‌دهد؛ یعنی با آموزش مرحله به مرحله کار و ایجاد فرهنگ استارت‌آپی. حتی این سوال وجود دارد که اگر مدل راکت بهتر است، چرا در سیلیکون‌ولی از این روش استفاده نمی‌شود؟! یا چرا در تورنتو، فرانسه، چین و بسیاری از کشورهای دیگر مدل راکت را اجرا نمی‌کنند؟! من فکر می‌کنم با همه نقدهایی که وجود دارد، باید بگذاریم فرهنگ اکوسیستم ساخته شود و جان بگیرد و بعد خیلی محکم نقدش کنیم.
این مصاحبه در هفته‌نامه شنبه هم چاپ شده است.
