توسعه شرکت یا Corporate Development به طور عام یک اراده و فرهنگ جاری در سطوح عالی و میانی کارکنان یک شرکت است که تجلی این اراده در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک سازمان برای رشد و تحول کسب‌وکار آن، در بهره‌گیری حداکثری از ظرفیت‌های بیرونی شرکت و فرصت‌های به وجود آمده در فضای صنعت، نمایان می‌گردد.
- چرا توسعه شرکت برای کسب‌وکارها یک ضرورت اساسی است؟
توسعه شرکت از این منظر برای کسب‌وکارها ضروری می‌نماید که شرکت‌ها برای پیاده‌سازی استراتژی‌های نوآوری خود برای بقا در فضای رقابتی صنعت نمی‌توانند تنها به ظرفیت‌های درون سازمانی خود اتکا کنند زیرا با توسعه‌ی دانش تخصصی، الزاما تمام توانمندی‌ها و نیروهای خبره صنعت در سازمان ما فعالیت نمی‌کنند. از سویی دیگر بزرگ شدن ساختار شرکت‌ها و به تبع آن پیچیدگی پروسه‌ی تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری در شرکت‌های بزرگ موجب می‌شود تا واکنش‌های به هنگامی نسبت به تحولات بیرونی صورت نپذیرد و عملا شرکت در فضای رقابت با سایر شرکت‌ها در زمینه‌های مختلف دچار عقب ماندگی شود.
به طور کل می‌توان گفت توسعه‌ی شرکت از دو جنبه برای سازمان‌ها حیاتی است:
1- بهبود عملکرد مالی و عملیاتی شرکت
2- ایجاد مزیت‌های رقابتی پایدار برای شرکت در فضای بسیار سیال روندهای کسب‌وکار و تکنولوژی
- تکیه بر توانمندی‌های درون سازمان در مقابل نگاه به ظرفیت‌های خارج سازمان
در وهله اول توسعه شرکت از درون آن آغاز می‌شود. ابتدا می‌بایست خلأهای درون سازمان برای ایجاد چابکی بیش‌تر برای واکنش به هنگام نسبت به تحولات خارج سازمان، بهبود فعالیت‌های توسعه‌ای و بهبود کمی و کیفی سبد محصولات شرکت، پر بشود.
از سوی دیگر توسعه شرکت یک فعالیت برونگرایانه است و علاوه بر درون، نگاهی به خارج از مرزهای سازمان دارد. بسیاری از شرکت‌ها دارایی‌های مختلفی دارند که از طریق همکاری‌های استراتژیک با بازیگران خارج سازمان می‌توانند خطوط درآمدزایی جدیدی را ایجاد کنند.
- ساختارهای سازمانی پیشنهادی برای توسعه شرکت
1- ساختار متمرکز
به طور متداول، توسعه شرکت یک فعالیت متمرکز در داخل شرکت به صورت یک واحد کاری می‌تواند باشد، زیرا این کار مزایایی از جمله داشتن دید نسبت به تهدیدها و فرصت‌هایی که برای شرکت متصور است، دارد. هم‌چنین این موضوع به شرکت این امکان را می‌دهد تا در صورت باز شدن پنجره‌های فرصت و یا بروز تهدیدات پیش روی شرکت، نسبت به آن واکنش سریعی داشته باشد.
شایان ذکر است که متمرکز بودن این تیم داخل شرکت موجب نمی‌شود تا این واحد نسبت به سایر واحدهای عملیاتی شرکت ایزوله باشد. به عنوان مثال پس از تملیک یک کسب‌وکار توسط شرکت، واحد توسعه شرکت می‌بایست فرایند نفوذ کسب‌وکار جدید به داخل شرکت و پذیرش آن از سوی سایر واحدها را تسهیل کند.
2- ساختار هیبریدی
بر اساس این مدل سازمانی، واحد توسعه متشکل از تعداد معدودی افراد متخصص در زمینه توسعه کسب‌وکار است که شبکه‌ی گسترده‌ای از افراد و متخصصین خارج از سازمان با این واحد همکاری دارند. این مدل در میان شرکت‌های بزرگ جهانی بسیار متداول است. به عنوان مثال شرکت‌هایی هم‌چون IBM، اینتل، مایکروسافت، گوگل، HP و .... دارای یک واحد تحقیق و توسعه و واحد سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی هستند که واحد تحقیق و توسعه مسئولیت ارتباط‌گیری با همکاران استراتژیک در حوزه‌ی پژوهش علی‌الخصوص دانشگاه‌ها را بر عهده داشته و خروجی دستاوردهای پژوهشی را در لایه توسعه در چارچوب پروژه‌های توسعه فناوری‌ها و محصولات جدید وارد می‌کنند.
3- ساختار غیرمتمرکز
این ساختار عملا به این معنی است که یک واحد توسعه شرکت درون سازمان وجود ندارد. بلکه به فراخور هر موضوع و پروژه یک تیم توسعه متناسب با آن در شرکت شکل می‌گیرد. معمولا اعضای این تیم مشتمل بر افراد دپارتمان‌های مختلف سازمان می‌باشد.
ساختار متمرکز در میان سایر ساختارها بیش‌تر متداول بوده اما ساختار غیر متمرکز کم‌تر میان شرکت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد.
- وظایف کاری تیم توسعه شرکت
تیم‌های توسعه شرکت وظایف متنوعی را بر عهده دارند. و به فراخور هر شرکت عملکرد هریک از این واحدها متفاوت خواهد بود. بسیاری از افراد با شنیدن نام واحد توسعه شرکت عبارت ادغام و تملیک(Merge & Acquisition) به ذهنشان متبادر می‌شود، اما به خصوص در شرکت‌های بزرگ این واحد در بسیاری از پروژه‌های درون سازمانی دیگر نیز درگیر می‌شود. در ذیل به صورت کلی وظایف این واحد آمده است:
• ایجاد مزیت در حوزه‌ی عملیات برای سازمان
• تحلیل روندها و سرمایه‌گذاری در حوزه‌های جدید فناوری(شامل ادغام با سایر کسب‌وکارها، تملیک کسب‌وکارهای دیگر و یا همکاری استراتژیک با سایر بازیگران زنجیره ارزش صنعت)
• به وجود آوردن مدل‌های پیش‌بینی از وضعیت کسب‌وکار شرکت و پیش‌بینی بودجه مورد نیاز برای تخصیص ملزومات اجرای تصمیمات راهبردی سازمان و پایش عملکرد سازمان
• تعامل با نهادهای حاکمیتی و قانونگذاری
• حصول اطمینان از کفایت سرمایه‌ی سازمان
• شناسایی دارایی‌های سازمان که به هسته اصلی کسب‌وکار مرتبط نبوده اما با استفاده از آن‌ها می‌توان فرصت آفرینی کرد.
• بهبود تجربه تعامل مشتری با سازمان
• بهبود بهره‌وری سازمان
• مشارکت در کنفرانس‌های سرمایه‌گذاری، مدیریت پورتفوی سرمایه‌گذاری، مشارکت در توسعه محصولات جدید و نفوذ در بازار
• درک منابع اصلی درآمدی شرکت و جریان‌های هزینه‌ای آن، شناسایی شاخص‌های کلیدی عملکرد سازمان برای اندازه‌گیری و ارزیابی عملکرد سازمان
- فعالیت‌های کلیدی در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌های توسعه شرکت
1- ادغام و تملیک(Merge & Acquisition)
شرکت‌های بزرگ غالبا برای بهره‌مندی از توانمندی نیروهای با استعداد خارج از سازمان، بهره‌گیری از دانش روز، تنوع‌بخشی به کانال‌های ارتباط با مشتریان، درآمد بیش‌تر، گسترش سبد دارایی‌ها، بخشی از سهام استارتاپ‌ها را خریداری می‌کنند و یا 100 درصد سهام آن را به تملک خود در می‌آورند. به عبارت دیگر، یک شرکت بر روی کسب‌وکاری سرمایه‌گذاری می‌کند که قابلیت آن را داشته باشد تا به کمک آن در زنجیره ارزش صنعت توسعه عمودی یا افقی داشته باشد. تمایل شرکت‌ها به سرمایه‌گذاری بر روی استارتاپ‌هایی است که انعطاف لازم برای تجدید نظر در مدل کسب‌وکار برای هدایت آن به سمت سودآوری و توجیه اقتصادی را داشته باشد و بتواند با واحدهای سازمان تعامل کاری داشته باشد.
واحد توسعه شرکت برای انجام مأموریت ادغام و تملک می‌بایست دانش ارزش‌گذاری بر روی کسب‌وکار، مدیریت ریسک، مدل‌سازی مالی، مذاکره و یکپارچه‌سازی کسب‌وکارهای جدید را با واحدهای فعلی سازمان را در خود توسعه دهد.
تیم توسعه شرکت می‌بایست برای ادغام و تملک استارتاپ‌ها فرایند زیر را اجرا کند:
1- تدوین لیست اهداف از ادغام و تملک استارتاپ‌ها
2- شناسایی و ارزیابی استارتاپ‌ها
3- ارزش‌گذاری مالی استارتاپ
4- مذاکره درباره بندهای قرارداد
5- تسهیل ورود کسب‌وکار جدید به داخل سازمان
برای این‌که فرایند یکپارچه‌سازی کسب‌وکار جدید با کسب‌وکار فعلی سازمان تسهیل شود، واحد توسعه شرکت قراردادی را با استارتاپ تحت عنوان توافق‌نامه انتقال خدمات(Transition Services Agreement یا TSA) امضا می‌کند. در این قرارداد مشخص می‌گردد که بنیان‌گذاران استارتاپ تا چه مدت زمانی و چه خدماتی را پس از ادغام در شرکت هم‌چنان ارائه دهند. این قرارداد برای خریدار سهام استارتاپ این امکان را می‌دهد تا شرایط و مقدمات لازم را برای جذب کسب‌وکار جدید به درون سازمان به عنوان یک واحد جدید فراهم گردد.
2- همکاری بلندمدت استراتژیک با سایر کسب‌وکارها
این‌که یک شرکت از شهرتی برخوردار باشد تا بتواند با سایر کسب‌وکارها شراکت استراتژیک داشته باشد، به خودی خود ایجاد مزیت رقابتی می‌کند. ایجاد شراکت استراتژیک پایدار، متشکل از چند شرکت، باعث کاهش هزینه‌ها به دلیل صرفه مقیاس تولید و افزایش عمق بازار خواهد شد. از طرف دیگر، شرکت‌ها به جای رقابت فرساینده و جنگ قیمتی، ترجیح بر ایجاد شراکت با یکدیگر دارند.
همکاری استراتژیک موجب می‌گردد تا شرکا ریسک‌های پیش روی خود را بهتر مدیریت کنند، توانمندی‌های همکاران خود را به عنوان اهرم در پیش‌برد کارها استفاده کنند و مقدمات ورود به بازارهای جدید را تسریع ببخشند. همکاری استراتژیک موجب می‌گردد که شرکت‌ها ورود محتاطانه‌تری به بازارهای نوظهور و سایر کشورها داشته باشند.
شراکت استراتژیک موجب کاهش هزینه‌ی سرمایه برای فعالیت‌های سازمان می‌شود، زیرا این هزینه‌ی سرمایه بر حسب مزیت‌های هریک از شرکا بینشان تقسیم می‌گردد و ریسک بهبود می‌یابد.
3- ایجاد شرکت‌های زایشی
شرکت‌ها چه از ناحیه رقبای بیرونی و فضای صنعت و چه از ناحیه داخل سازمان تحت فشار هستند تا برای سبد داراییشان به نحو مؤثری سرمایه را مورد استفاده قرار دهند. در نتیجه، واگذاری برخی کسب‌وکارها و یا ایجاد شرکت‌های زایشی از دل شرکت، برای بقا در فضای رقابتی تحت فشار محیط بیرونی و داخل سازمان امری ضروری است. بسیاری از دارایی‌ها اعم از معنوی و فیزیکی، در شرایط عادی قابلیت این را دارند تا تبدیل به یک خط جدید درآمدی برای سازمان شوند، اما به دلایل مختلف اعم از کندی فرایند تصمیم‌گیری بسیاری از طرح‌ها و پروژه‌ها در داخل قفسه‌ها می‌مانند. از سوی دیگر نیروهای انسانی‌ای که به طور مستقیم با این دارایی‌های راکد مرتبط هستند درون سازمان بی‌انگیزه شده، از سازمان خارج می‌شوند و ممکن است کسب‌وکار خود را در آن زمینه راه‌اندازی کنند و عملا فرصتی که پیش روی شرکت برای سودآوری وجود دارد را به رقبای تازه‌وارد خود و یا به رقبای فعلی واگذار می‌کنند. یک مثال بارز در این زمینه شرکت زیراکس است. شرکت زیراکس در ده‌های 60 و 70 میلادی از پیشگامان توسعه‌ی فناوری‌های نو در صنعت ماشین‌های چاپ و تکثیر بود. این شرکت واحد تحقیق و توسعه بسیار فعالی داشت که بسیاری از فناوری‌های پیشرفته در این صنعت را توسعه می‌داد. اما مسأله‌ای که وجود داشت این بود که بسیاری از دستاوردهای این واحد تبدیل به محصول نمی‌شدند و عملا این دستاوردها در قفسه خاک می‌خوردند. این مسأله موجب شد تا بسیاری از نیروهای زبده شرکت از آن خارج شده و کسب‌وکار خود را حول این دستاوردهای فناورانه تأسیس کنند. نتیجه این شد که پس از 10 سال مجموع ارزش 10 شرکت تأسیس شده از ارزش شرکت زیراکس پیشی گرفت. در صورتی که اگر شرکت در به وجود آمدن این شرکت‌ها نقش‌آفرینی می‌کرد و در این شرکت‌ها سهام‌دار بود، شرایط شرکت در عصر حاضر بسیار متفاوت می‌بود.
- کدام استراتژی توسعه شرکت برای سازمان ما مناسب است؟
پاسخ به این سؤال در گرو پاسخ به دو سؤال اساسی است:
1- موضوعی که به آن می‌پردازیم چه جایگاهی در کسب‌وکارهای شرکت دارد؟
اصولا کسب‌وکارهای شرکت به سه دسته عمده تقسیم می‌شوند:
- هسته اصلی کسب‌وکار: هسته اصلی شامل اصلی‌ترین فعالیت شرکت است که موتور محرکه شرکت محسوب شده و جریان درآمدی پایدار برای آن ایجاد می‌کند، می‌باشد.
- کسب‌وکار جانبی: آن دسته از کسب‌وکارهای شرکت که با گذشت زمان و در ادامه کسب‌وکار اصلی شرکت به وجود آمده است و ممکن است به کسب‌وکار اصلی مرتبط باشد و در امتداد زنجیره ارزش آن باشد.
- کسب‌وکار جدید: کسب‌وکاری که شرکت به تازگی قصد ورود به آن را دارد و تصمیم برای پرداختن به آن از محرک‌هایی هم‌چون روندهای تکنولوژی، اقتصادی، اجتماعی و ... نشأت می‌گیرد.
2- انتظار داریم موضوع مدنظر ما در چه مدت زمانی به بار نشسته و در کسب‌وکار شرکت نمود پیدا کند؟
پاسخ به این دو سؤال کمک شایانی به یافتن استراتژی مناسب می‌کند. همان‌گونه که ذکر شد استراتژی‌های توسعه شرکت را می‌توان در دسته‌های زیر تقسیم‌بندی کرد:
- حمایت از توسعه کسب‌وکارهای نوپا
- سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی
- ادغام و خرید(تملک)
- شراکت استراتژیک
- تحقیق و توسعه داخلی
در شکل زیر استراتژی‌های مختلف بر حسب تأثیر موضوع در کسب‌وکارهای مختلف شرکت و برحسب مدت زمان مورد انتظار برای رسیدن به دستاورد معین نمایان گردیده است.
