سازمانهایی که در نهادینه کردن نوآوری پایدار موفق بودهاند، مجموعهای از اصول و روشهای مشترک را به کار میگیرند. این روشها، که از تجربیات برتر جهانی در مراکز فکری مانند MIT Sloan و Stanford استخراج شدهاند، به عنوان راهنمایی برای مدیرانی عمل میکنند که قصد دارند این قابلیت را در سازمان خود ایجاد کنند.
یک اشتباه رایج، برخورد با نوآوری به صورت پروژههای منفرد و انتظار موفقیت از همه آنهاست. سازمانهای پیشرو، با نوآوری مانند یک مدیر سرمایهگذاری خطرپذیر (VC) برخورد میکنند. آنها یک «پورتفولیوی نوآوری» ایجاد میکنند که شامل ترکیبی از پروژههای کمریسک (افزایشی) و پرریسک (تحولآفرین) است. آنها میپذیرند که بسیاری از ایدههای اکتشافی با شکست مواجه خواهند شد، اما بازدهی عظیم تعداد کمی از موفقیتها، این شکستها را جبران خواهد کرد. این ذهنیت، فشار برای موفقیت کوتاهمدت را از روی تیمهای نوآوری برمیدارد و به آنها اجازه میدهد تا به اکتشاف واقعی بپردازند.
نوآوری پایدار زمانی موفق است که ریشه در نیازهای واقعی و عمیق مشتری داشته باشد. نوآوری برای نفسِ نوآوری، به سرعت به اتلاف منابع تبدیل میشود. استفاده نظاممند از متدولوژیهایی مانند تفکر طراحی (Design Thinking) و چارچوب کارهایی که باید انجام شوند (Jobs-to-be-Done – JTBD)، تضمین میکند که سازمان به جای تمرکز بر «محصول»، بر «مشکلی» که مشتری در تلاش برای حل آن است، تمرکز کند. این رویکرد همدلانه، منبع بیپایانی از فرصتهای نوآوری را فراهم میکند، زیرا نیازهای مشتری همواره در حال تکامل هستند.
هیچ نوآوری بدون ریسک و شکست وجود ندارد. تفاوت کلیدی، در واکنش سازمان به شکست است. در فرهنگهای سنتی، شکست مساوی با پایان کار است. در فرهنگ نوآوری پایدار، بین «شکستهای احمقانه» (تکرار اشتباهات گذشته) و «شکستهای هوشمندانه» (شکستهایی که در پی آزمودن یک فرضیه جدید با کمترین هزینه رخ میدهند و یادگیری ارزشمندی به همراه دارند) تمایز قائل میشوند. سازمانهایی مانند گوگل، پروژههای شکستخورده را «جشن» میگیرند (مانند پروژه Google Glass) زیرا یادگیری حاصل از آنها، زیربنای موفقیتهای بعدی است. ایجاد مکانیسمهایی برای مستندسازی و به اشتراکگذاری درسهای آموخته از شکستها، برای جلوگیری از تکرار آنها و سرعت بخشیدن به چرخه یادگیری، حیاتی است.
