هدف اجرای استراتژی strategy execution کمک کردن به افراد در انتخاب های کوچکی است که در نهایت به یک انتخاب بزرگ ختم می شوند. ما چنین چیزی را به عنوان تعریف استراتژی در نظر می گیریم. ایجاد یک تغییر عظیم در رویکردهای اجرایی ما و اثربخشی بیشتر اجرای استراتژی ناشی از این مفهوم است. به دست دادن تصویری همچون یک درخت برای طراحی فرآیندهای عملیاتی در یک سازمان، هنگام تصور خود از اجرای استراتژی در سازمان یکی از ضرورت هایی است که ما به عنوان مجموعه ای تخصصی در زمینه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک باید به آن توجه داشته باشیم. چیزی که موجب موفقیت استراتژی ها می شود همین مدل های تصمیم گیری هستند نه دسته بندی کارهای مهم که اغلب به طور روزمره صورت می گیرند. ما در عوض آن که تمرکز و انرژی خود را بر روی خلق برنامه های عملیاتی توسط افراد بگذاریم، باید آن ها را در تصمیم گیری هایی مناسب و بهتر یاری نماییم.
نوبل به مثابه یک پژوهشگر پر کار در این حوزه معتقد است که اجرای استراتژی همان تعاملات، معرفی و تشریح، انطباق و تثبیت برنامه‌های استراتژیک است. مدیریت تغییر (OCM) بعضی از متغیرهای مشهود هم چون انگیزه و وفاداری کارمندان، هنجارهای فرهنگی سازمان، کنش و اقتدار مدیریت عناصر مهمی از مفهوم اجرای استراتژی است. برای اجرای استراتژی باید نیازهای مالی، نیروی انسانی و لوازم مورد نیاز را نیز در نظر داشت. اختصاص و تعریف بودجه و اعتبار لازم می تواند رویکردی مناسب در راستای تخصیص منابع مالی باشد. با شاخص‌های ارزیابی عملکرد دقیق ظرفیت های مالی می توان اطمینان حاصل کرد که چه میزان منابع در دسترس و اختیار است.
هر الگو و مدلی که برای تصمیم گیری و برنامه‌ریزی استراتژیک به کار می رود، بنابر گوناگونی و شدت پیچیدگی امور استراتژیک در شرکت های امروزی، باید مسیر توسعه ی خود را با پیچیدگی های موجود منطبق سازد. بر این اساس و با توجه به اینکه برخی از رویکردها و شیوه های استراتژی دچار مشکلات و آسیب هایی هستند، شیوه های جدیدی که به عنوان رویکردهایی با دیدگاه جامع و سیستماتیک در ابعادی متنوع و پراکنده شناخته می شوند از ظرفیت و توانایی رفع موانع و مسائل پیچیده اجرای استراتژی برخوردارند.
از آنجایی که هر کدام از روش های برگزیده ی سیستماتیک می توانند محدودیت هایی را ایجاد کنند، «سیستم مداخلات جامع» به عنوان روشی جامع و توانمند در ترکیب روش های گوناگون با یکدیگر برای ترسیم نقشه راه در راستای اجرای استراتژی پیشنهاد می شود. به دست دادن چشم اندازی از یک نقشه راه با توجه به استفاده از روش های سیستمی درون آن علاوه بر اینکه زمینه های فرهنگی و فراگیری استراتژی سازمانی را فراهم می آورد ساختار اجرا و قسمتی از تنظیم و بررسی استراتژی ها را منظم، علمی و ساختارمند نموده است.
از آنجایی که ترسیم نقشه راه اجرای استراتژی میان منتفعان و اجرا کنندگان استراتژی موجب اجماع گشته، توانسته است تا به شکلی تدریجی فاصله های بین سطوح برنامه‌ریزی استراتژیک و فرآیندهای عملیاتی در سازمان را پوشش داده و رو به کاهش ببرد. بر اساس مراحل عملیاتی نمودن روش های برگزیده، در وهله اول تلاش می شود تا موانعی که می توانند بر روی مسیر شرکت ها و سازمان های عمومی قرار گیرند ارزیابی شوند، پس از آن و در وهله ی دوم روش های پویایی های سیستم و روش سیستم های نرم به مثابه روش های مسلط برگزیده می شوند.
چنانچه با بهره گیری از روش سیستم های نرم، استراتژی های عملیاتی مورد شناسایی قرار گرفته و به همراه روش پویایی های سیستم، دسته بندی استراتژی ها و اختصاص اعتبار و منابع صورت گرفته، و در مرحله آخر با عملیاتی نمودن روش های مربوط به سیستم نرم در یک سازمان عمومی، شیوه های مورد استفاده ی اجرا و قدم های ابتدائی نقشه راه شناسایی و معرفی می شوند. در نهایت نقشه راه اجرای استراتژی در ساختار اقداماتی دهگانه با دو قدم بنیادی و اصلی ارائه گشته و اعتبار آن سنجیده می شود. در دستور کار قرار دادن این نقشه راه در سازمان های عمومی موجب تنظیم برنامه عملیاتی و دسترسی به مجموعه ای منظم از شاخص های عملیاتی خواهد گشت.
بر اساس چارچوب های موجود سازمانی و شیوه های سازماندهی آن، اجرای استراتژی نسبت به شرح الگوی برنامه‌ریزی استراتژیک دارای تنوع و گوناگونی بیشتری است. شرایط اغلب شرکت های بزرگی که در زمینه های مختلف فعالیت دارند اینگونه است که این امکان وجود دارد تا هر کسی اجرای استراتژی را در اختیار بگیرد و همینطور در اندازه ی خود می تواند اجرای استراتژی را پیچیده تر نموده و به شدت نقش افراد و کارکنان سازمان بیفزاید.
اینکه افراد و کارکنانی در رشد و موفقیت فرآیند اجرای استراتژی نقش آفرین بوده اند الزاماً نمی توان گفت که در طراحی استراتژی نیز موفق بوده اند یا حتی می توان گفت ممکن است که مشارکتی نداشته اند یا کمتر مشارکت کرده اند. چرا که این امکان وجود دارد که از حجم بزرگی از داده‌ها و اطلاعات مورد استفاده قرار گرفته و امور صورت گرفته در ساخت طراحی و برنامه ریزی با خبر نبوده باشند.
بدون شک یکی از موارد موثر در عملکرد و چشم اندازهای سازمان منابعی است که در اختیار دارد. معمولاً تدوین سند استراتژی نیازمند اختصاص دادن منابعی برای عملیاتی سازی اهداف و چشم اندازهایی است که سازمان برای خود در نظر دارد. همچنین استراتژی تخصیص دوباره ی منابع را نیز در بر می گیرد، آن طور که فرآیندهای جاری که پیش از تنظیم استراتژی جدید در روند تخصیص منابع جریان داشت در راستای تطبیق با استراتژی های جدید متحول گشته و دستخوش تغییر می شوند.
چنین شرایطی دارای پیامدهای گوناگونی است: کشاکش های سیاسی برای جلوگیری از اجرای استراتژی ها و گسیختن توازن قدرت افزایش پیدا می کند؛ تعیین روندها و فرآیندهای جدید برای تخصیص دوباره ی منابع توسط سازمان ها ضروری می شود؛ همچنین دسته بندی دوباره الگوها و برنامه های عملیاتی بر اساس اولویت‌بندی ضرورت پیدا می کند. در این موقعیت، به منظور عملیاتی سازی استراتژی؛ شرح اولویت در اختصاص منابع، رهبری سرمایه گذاری در موارد برگزیده ی سازمان، بهره گیری از عوامل دقیق برای شاخص های ارزیابی عملکرد پروژه ها و مدل ها، و خلق فرایندهایی به منظور نظارت و بنیاد حاکمیت شرکتی بر همه ی سازو کارهای اختصاص منابع و اعتبارات هستیم.
از نظر بسیاری از محققان، دلیل اصلی شکست در اجرای استراتژی، نالایقی و بی کفایتی اجرا کنندگان استراتژی است. از این رو رهبری و مدیریت اجرا علاوه بر اینکه موضعی ارزشمند و با اهمیت در مطالعات برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می شود، مسئله و دغدغه ای مهم برای سازمان هاست. شمار زیادی از کتاب ها، مقاله ها، دوره‌های یادگیری مدیریت تغییر (OCM) و بسیاری از مشاورهایی که از عناوینی چون منتور و کوچ بهره می برند، نشان می دهد که مشاوره کسب و کار ها تا چه میزان به امر رهبری و به طور ویژه به مهندسی اجرا در دنیای امروز اهمیت می دهند. ولی باید به این موضوع نیز توجه داشته باشیم که اجرای استراتژی با طرح و تدوین آن دو مقوله ی جدا از یکدیگر نیستند. از همین رو میان تدوین کننده و مجری استراتژی فاصله ای موجود نیست. هنگامی که رهبران شرکت ها، در تدوین و اجرا با همدیگر نقش آفرینی می کنند، موانع شناختی را می نمایند و این فرصت را در اختیار افراد سازمان نیز قرار می دهند که در تدوین سند استراتژی نقش آفرینی کنند استراتژی ها به شکلی مناسب به اجرا در می آیند.
الگوی سازمانی تنها محدود به توضیح شغل و دسته‌بندی سازمانی نیست. چیزی که بیش از هر چیز به ساختار سازمانی مربوط می شود حوزه مدیریت استراتژیک است و نه فقط حوزه ی مشاوره منابع انسانی، همچنین می توان گفت که ساختار یکی از ابزارهای عملیاتی سازی استراتژی محسوب می شود. از آن جایی که ساختار و استراتژی دارای پیوندی متقابل و دو گانه اند، انطباق و نسبت میان آن ها می تواند موجب رشد و گسترش سازمان به وسیله ی موفقیت در عملیاتی سازی استراتژی ها در مسیر های تعیین شده باشد. با اینکه عده ای بر این باورند که همواره این ساختار است که از استراتژی تبعیت می کند، ولی باید توجه داشت که هر گونه تحول در استراتژی، موجب تحول در ساختار می شود و تحول ساختاری به نوبه خود ضرورت تغییر و تحول در استراتژی های سازمان را فراهم می آورد. ساختار و همه ی عناصری که در ذیل آن تعریف می شوند اعم از تعاملات، هماهنگی و تصمیم گیری متمرکز، بر به نتیجه رسیدن مقاصد برنامه ریزی استراتژیک سازمان اثرگذارند. از همین رو نیازمند آن هستیم که در عوض آن که از منظر طراحی شغل و تدوین معرفی مشاغل به ساختار بنگریم، آن را از دیدگاه استراتژی مورد توجه قرار داده و به منظور عملیاتی سازی استراتژی، بر روی طراحی مطلوب و مناسب سازمان متمرکز شویم.
برای عملیاتی سازی استراتژی در سازمان با توجه به تفاوت در نوع استراتژی های سازمان، نوع سازمان و الگوهای ساختاری آن شیوه های متنوعی وجود دارد، اما معمولاً می توان مواردی را به عنوان مراحل استراتژی بر شمرد که در ادامه به آن ها خواهیم پرداخت:
در دنیای مبهم رقابتی امروز که تحولات، سرعت، پیچیدگی و بی اعتمادی به بخشی از سرشت آن تبدیل گشته است بقا و شکست ناپذیری سازمان ها به اجرای درست و اصلاح مداوم رویکردها وابسته است. یک نظرسنجی از مدیران سطح بالای شرکت ها آشکار ساخته است که مسئله اجرای استراتژی جدی ترین نگرانی آن ها برای سازمان است.
ولی این جمله به منظور بی اهمیت شمردن این مسئله نیست که ما یک استراتژی موفق را در اختیار داریم، بلکه به این مسئله اشاره دارد که یک استراتژی در بهترین و مناسب ترین حالت خود اگر عملیاتی و اجرایی نشود با اینکه ما یک استراتژی بد هم در اختیار داشته باشیم هیچ گونه تفاوتی ندارد. پیروزی و موفقیت برنامه‌ریزی استراتژیک هنگامی محقق می شود که یک استراتژی مناسب به شکلی مناسب و درست به اجرا در بیاید.
آن طور که پیش از این نیز اشاره کردیم سازمان اغلب برنامه ای منظم برای استراتژی های خود در اختیار ندارند. شاید جالب باشد که بدانید این موضوع تا حدی اهمیت دارد که مجله فورچون طی تحقیقاتی نشان داده است که از هر 10 شرکت، 9 شرکت به دلایلی که در ادامه به آن اشاره خواهیم کرد قابلیت اجرای استراتژی های خود را دارا نیستند:
مشکلات مرتبط با حوزه کسب و کار اغلب زیاد و مبهم اند. مسئله ای که در اجرای برنامه‌های استراتژیک باید مورد توجه واقع شود این است که به دلیل مهم بودن و تعیین کننده بودن این نوع از طرح ها، باید مواظب بود تا با خطرات احتمالی زیر مواجه نگشت:
عدم تعهد مورد نیاز: شفافیت، صداقت بالا و وفاداری به خلق تحولات یاری می رساند. چنین چیزی به این مسئله اشاره دارد که هر میزان، قصد، دانش و …. نیازمند یک مسئول است.
توانمندسازی نامناسب و ناکافی: با اینکه تعهد یکی از عوامل انگیزشی مناسب برای اصلاح عملکرد محسوب می شود، اما اجرا کنندگان طرح ها باید موارد دیگری چون استقلال و اختیار، مسئولیت پذیری و امکانات رشد کیفیت کار خود را نیز مورد توجه قرار دهند.
توجه نکردن به اصل اجرا: عملیاتی سازی، اجرا و طرح های مرتبط با آن ها، به مثابه مرحله ی نهایی طرح در نظر گرفته شده و در برنامه ریزی استراتژیک مورد توجه قرار نمی گیرند.
کمبود تعاملات: قطع ارتباط کارمندان با یکدیگر و در نهایت با طرح های برگزیده برای اجرا نتیجه ی اختلال در حوزه تعاملات و ارتباطات در سازمان است.
نداشتن گزارش پیشرفت کار: عموماً سازمان ها شیوه ها و روش های هماهنگی را در راستای سنجش درصد پیشرفت کار اتخاذ نمی کنند. همچنین در حوزه ی اجرا میز طرح ها بر اساس میزان آسودگی آن مورد ارزیابی قرار می گیرند و نه اندازه ی اهمیت‌شان. از این رو کسی نمی تواند نشان دهد که پیشرفت آن چقدر است.
نبود مالکیت: این مورد یکی از علل رایج ایجاد مشکل در مرحله ی اجراست. نپذیرفتن مسئولیت برنامه توسط افراد و یا از زیر بار آن شانه خالی کردن می تواند اجرای آن را با مشکل مواجه سازد.
تک بعدی نگریستن به برنامه ی اجرایی: با توجه به اینکه اغلب اهداف و طرح‌های استراتژیک به شکل عدد و رقم مطرح می شوند، از این رو در نظر گرفتن اهداف و طرح ها به مثابه مقاصد کمی راه حلی است تا اجرا کنندگان برنامه ها نگاه تک بعدی به اجرای برنامه را کنار بگذارند.
برنامه‌ریزی رویه‌های تازه: رویه‌ها که آن را به عنوان رویه های اجرایی استاندارد (Standard operating procedure) نیز می شناسند یک فرآیند یا مجموعه ای از مراحل متوالی یا تکنیک هایی که شیوه انجام یک مسئولیت یا یک کار خاص را به طور مفصل بیان می کند. پس از تدوین طرح ها و بودجه های سازمان و سایر بخش هایش زمان تدوین و یا تجدید نظر در رویه‌ها فرا می رسد. رویه به شکلی مفصل کنش ها و مسئولیت های ضروری برای به نتیجه رساندن طرح های شرکت را توضیح می دهند.
بودجه ریزی: شرح طرح ها و نقشه های سازمان از طریق پول و اعتبارات نقدی همان بودجه است. پس از تدوین برنامه سیستم طراحی بودجه شروع می شود. تهیه و تأمین بودجه کاری است که یک سازمان به عنوان آخرین کنترل و پایش واقعی صورت می دهد تا امکان عملیاتی بودن استراتژی برگزیده خود اطمینان حاصل نماید. مثلاً یک استراتژی که در ظاهر از مدلی ایده آل پیروی می کرد پس از آنکه بودجه ریزی صورت گرفت و هزینه های آن مورد محاسبه ی دقیق انجام گرفت مشخصاً از قابلیت اجرایی و عملیاتی برخوردار نبود.
طرح برنامه‌ها: برنامه به شرح اقدامات مورد نیاز برای عملیاتی سازی یک طرح به طور کامل می پردازد، مقصود یک برنامه این است که استراتژی را به واقعیت نزدیک کرده و آن را اجرایی نماید.
همواره به دلیل پیش فرض های اشتباه در طراحی برنامه، تحولات سریع دنیای حقیقی، اتفاقات پیش بینی نشده ….. میان دنیای واقعی و و دنیای آرمانی فاصله وجود دارد. بر این اساس شرکت همیشه تلاش می کند تا استراتژی های خود را به طور کامل اجرایی سازد. از این رو می توان گفت که در ذیل این مفهوم سازمان همواره تلاش می کند تا فاصله موجود میان دنیای آرمانی خود با واقعیت موجود را کاهش دهد.
عملیاتی سازی و اجرای استراتژی سازمانی، به معنی تطبیق چشم اندازهای معین در استراتژی در سطوح سازمانی و کسب و کاری با یکدیگر است. در صورتی یک شرکت توانسته استراتژی های خود را به اجرا درآورد که به شکلی عملی شایستگی، مزیت‌های نسبی و رقابتی و زمینه ی کسب و کار های برنامه ریزی شده ی خود را محقق نماید. بر همین اساس اگر یک شرکت بتواند چشم انداز با اهمیت خود را از طریق رویکردهای خود در مزیت رقابتی به مشتری ها عرضه کند موفق به اجرای کردن استراتژی خود گشته است.
هر شرکتی برای طی مسیر خود در فرآیند بازار به یک نقشه ی راه نیازمند است. استراتژی برای یک شرکت چنین نقشی را ایفا می کند. استراتژی نشان می دهدکه اهداف و مقاصد یک شرکت چگونه می توانند برآورده شوند. از همین روست که مدیران شرکت های موفق زمان زیادی را برای تدوین سند استراتژی اختصاص می دهند. آن ها با ارزیابی های دقیق و عمیق، بهره گیری از آرای متخصصان بیرون از سازمان، برگزاری نشست ها در بیرون از سازمان به منظور فرار از روزمرگی، اختصاص زمان فراوان برای تدوین و ویرایش جدید تلاش می کنند تا از درستی طرح و تدوین سند استراتژی اطمینان حاصل کنند.
جالب توجه است که بسیاری از این مدیران معتقدند که بخش ساده کار طرح استراتژی است. همچنین و در عین حال معتقدند اجرای استراتژی بخشی حائز اهمیت و چالش برانگیز است. بسیاری نیز تمایل دارند که شما حاصل اجرای استراتژی آنها را مشاهده کنید. چنانچه به طور مداوم از جلسات جدی انتقال استراتژی، معرفی اطلاعات برنامه ریزی به منظور احیای بدنه ی توانایی ها، سنجه های ارزیابی رشد و تمایل بالایشان به کسب نتایج مطلوب و بهتر حرف می زنند.
اما زمانی که چیزی تغییر نمی یابد در ابهام و سردرگمی فرو می‌روند و این سوال برایشان پیش می آید که چرا نسبت به سال گذشته در وضعیت بهتری قرار ندارند؟ چگونه می توانیم مورد استقبال قرار بگیریم؟ چگونه می توانیم بازدهی فکر و اقدام کارکنان را در خصوص مسائل اصلی متمرکز کنیم؟
طی سال های متمادی بر ما اشکار گشته است که اجرای استراتژی های طراحی شده، بیش از هر چیزی بر موفقیت سازمان موثرند. بسیاری از مدیران زمان را به تدوین بی کم و کاست استراتژی اختصاص می دهند، اما زمانی مناسب را صرف طراحی اجرای استراتژی نمی نمایند. در نهایت چنین چیزی موجب شکست آن ها در تحقق چشم اندازهایشان می شود و آرمان هایشان محقق نمی شود. در این وضعیت پاسخ به سوال زیر ضرورت می یابد:
از نظر ما فاصله میان اشخاص و توانمندی دلیل اصلی است. در اغلب سازمان این فاصله مشابه یک دره ی عمیق است که شکاف موجود در اجرای استراتژی را نشان می دهد. در اینجا افراد زیادی وجود دارند که درکی از استراتژی ندارند و نمی توانند در اجرایی کردن و احیای آن نقشی موثر ایفا کنند. از این رو تنها به وسیله پیوند میان کارکنان و استراتژی و خلق حس مالکیت در آن ها می توان چنین مشکلی را رفع نمود.
موانع اجرای استراتژی از نظر کاپلان و نورتون چیست؟
در سال 2001 جدی ترین عوامل ضعف در اجرای استراتژی توسط کاپلان و نورتون اینگونه معرفی گشته اند:
یکی از اصلی ترین تفاوت های کاپلان و نورتون با سایر متفکرین این است که آن ها به شیوه های ضمنی مدیریت تغییر (OCM) سازمان توجه نکرده اند. در این خصوص می توان از کتاب های نقشه استراتژی، رهاورد تلاش، سازمان استراتژی محور و همسویی استراتژیک که توسط کاپلان و نورتون نوشته شده اند استفاده کرد.
فرهنگ مسئله ی حائز اهمیتی است که در اینجا باید به آن پرداخته شود. آیا فرهنگ و استراتژی سازمان در یک مسیر حرکتی قرار دارند؟ آیا هنجارها و اعتقادات سازمان با تصمیمات اتخاذ شده در خصوص محصولات، بازارها و چشم اندازهای مالی هم راستاست؟ به مقاصد عملیاتی خود بنگرید. آیا شیوه ای که برای پرداخت پاداش انتخاب کرده اید افراد را در راه کسب اهداف برنامه ریزی استراتژیک تشویق می کند؟ تعامل خوب و ارتباطات مناسب آخرین گام موفقیت در اجرای استراتژی است. در صورتی که موقعیت و نقش فرهنگ سازمانی را در سیستم عملیاتی سازی استراتژی به خوبی شرح ندهید می توان عنوان داشت که قویاً احتمال دارد که فعالیت شما بازدهی مناسب را نداشته باشد.
اجرای استراتژی یا همان عملیاتی سازی استراتژی های سازمانی، در بر گیرنده ی مفاهیم و مضامین بسیاری در درون خود است که هر کدام باید مورد توجه جدی قرار بگیرند. در ادامه تلاش می کنیم تا به نکات مهمی در خصوص اجرای استراتژی سازمانی بپردازیم که هر کدام از آن ها متناسب با سازمان های مختلف می تواند در دستور کار قرار گیرد:
با توجه به هر آنچه که تا به اینجا شرح داده شد، باید پذیرفت که در سازمان ها پیچیده و پر از تحولات سریع امروزی اجرای استراتژی کار آسان و راحتی نیست. با توجه به اینکه استراتژی محور اصلی حرکت یک شرکت و سازمان می باشد، باید در خصوص اینکه کار تدوین سند استراتژی را به افرادی بیرون از سازمان بسپاریم تأمل بیش تری نماییم. اما چیزی که همواره می تواند یک مزیت محسوب شود، ابتدا کسب دانش و اطلاعات کافی در خصوص درک استراتژی و سپس مشاوره مدیریت با متخصصانی است که طی سال های اخیر تجربه های مختلف و متفاوتی را سپری کرده اند.
