اجرای «تحول سازمانی مبتنی بر صفر» یک سفر پیچیده و پرمخاطره است. این یک پروژه خطی نیست، بلکه مجموعه ای از حلقه های تکرارشونده یادگیری و انطباق است. با این حال، یک نقشه راه ساختاریافته میتواند شانس موفقیت را به طور چشمگیری افزایش دهد. این نقشه راه، ترکیبی از بهترین تجربیات جهانی و واقعیت های عملیاتی است که باید با دقت و تعهد دنبال شود.
در ادامه، یک نقشه راه عملی برای آغاز و هدایت این سفر انقلابی ارائه میدهیم. هر یک از این مراحل، نیازمند تعهد کامل رهبری و مشارکت فعال بدنه سازمان است.
قبل از اینکه حتی کلمه «تحول» را به زبان بیاورید، همه در سازمان باید عمیقاً درک کنند که «چرا» وضع موجود قابل ادامه نیست. این «پلتفرم سوزان» باید فراتر از اعداد و ارقام باشد؛ باید یک ضرورت احساسی برای تغییر ایجاد کند. همزمان، رهبری باید چشم انداز «صفحه سفید» را ترسیم کند: اگر امروز از صفر شروع میکردیم، چه سازمانی میساختیم؟ این چشم انداز باید آنقدر الهام بخش باشد که افراد حاضر شوند سختی های رها کردن گذشته را بپذیرند.
همانطور که قبلاً بحث شد، این تحول به یک تیم راهبری قدرتمند، مورد احترام و کاملاً توانمند نیاز دارد. این تیم باید ترکیبی از «سابقه داران» (که سازمان و سیاست های آن را میشناسند) و «تازه واردان» (که ذهنیت «صفر» و بدون تعصب را می آورند) باشد. این ائتلاف، موتور محرکه «تحول سازمانی مبتنی بر صفر» است و باید از حمایت کامل مدیرعامل برخوردار باشد تا بتواند موانع فرهنگی و بوروکراتیک را از سر راه بردارد.
در این مرحله، با استفاده از ابزارهایی مانند «فرآیندکاوی» و تحلیل داده، باید وضعیت موجود را به صورت کاملاً شفاف و بی رحمانه ارزیابی کنیم. اما برخلاف تحول سنتی، هدف، «عیب یابی» فرآیندها نیست، بلکه «اعتبارسنجی ارزش» آنهاست. باید مشخص کنیم کدام فرآیندها، ساختارها یا حتی واحدها، در دنیای مبتنی بر صفر، دیگر جایی ندارند. سپس، باید بی رحمانه اولویت بندی کنیم؛ «تحول سازمانی مبتنی بر صفر» به معنای جوشاندن اقیانوس نیست، بلکه تمرکز بر چند حوزه کلیدی است که بیشترین تاثیر را بر استراتژی دارند.
اکنون زمان طراحی است. تیمهای چندوظیفه ای چابک را برای بازطراحی حوزه های اولویت بندی شده، تشکیل دهید. قانون اصلی این است: «شما مجاز به کپی کردن یا اصلاح فرآیند موجود نیستید. شما باید از یک صفحه سفید شروع کنید و سفر ایده آل مشتری یا فرآیند بهینه ارزش آفرین را طراحی کنید». این تیمها باید قدرت تصمیم گیری داشته باشند و از قید و بندهای سلسله مراتب سنتی آزاد باشند.
تحول سازمانی مبتنی بر صفر» یک «بیگ بنگ» نیست. طرح های جدید باید به صورت تکرارشونده و در مقیاس کوچک آزمایش شوند. این رویکرد چابک به ما امکان می دهد تا سریع یاد بگیریم، شکست بخوریم، اصلاح کنیم و دوباره تلاش کنیم. خلق «پیروزی های سریع» در این مرحله حیاتی است. این پیروزی ها (مثلاً کاهش ۵۰ درصدی زمان پاسخ به مشتری در یک بخش کوچک) به سازمان نشان میدهد که تحول، ممکن و سودمند است و به ایجاد شتاب و کاهش مقاومت کمک میکند.
در حالی که تیم های چابک در حال اجرای پایلوت ها هستند، بقیه سازمان نباید تماشاچی باشند. باید یک برنامه جامع برای بازآموزی و ارتقای مهارت کارکنان اجرا شود تا آنها برای کار در سازمان بازطراحی شده آماده شوند. همزمان، ارتباطات باید در مرکز همه چیز باشد. رهبری باید به طور مداوم، شفاف و صادقانه در مورد «چرایی»، «چگونگی» و «پیشرفت» تحول صحبت کند. در خلاء اطلاعاتی، ترس و شایعه رشد میکند.
پس از اثبات موفقیت آمیز بودن طرحهای جدید در پایلوتها، زمان مقیاس پذیری آنها در سراسر سازمان فرا میرسد. این اغلب سخت ترین بخش است، زیرا نیازمند تغییر در ساختارهای قدرت، سیستم های IT و شاخص های عملکردی است. «تحول سازمانی مبتنی بر صفر» در این مرحله به پایان نمیرسد؛ بلکه باید در DNA سازمان نهادینه شود. باید شاخص های کلیدی عملکرد جدیدی تعریف شوند که بر چابکی، نوآوری و ارزش مشتری (نه فقط کارایی داخلی) تمرکز دارند و سازمان باید وارد یک چرخه بازبینی مداوم مبتنی بر صفر شود.
