این گفتگو بین طاهره خواجه‌گیری و سعید لطفی صورت گرفته است. این گفتگو به مناسبت ده سالگی بازار انجام شده است.
آیا هر بازاری قابلیت آنلاین‌شدن دارد؟ در یک بازار آفلاین چه مؤلفه‌هایی را باید برای رشد رعایت کرد؟ نقش منابع انسانی در رشد یک کسب‌وکار، نقش یک استور ایران مانند کافه بازار در شکل‌گیری صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، اهمیت بودن یا نبودن رقیب در بازار، چرا اسنپ‌فود سرویس‌های نان و شیرینی و پروتئین را هم به سرویس‌هایش اضافه کرده است و چندین سوال دیگر زمینه گفت‌وگوی ما سعید لطفی، مدیرعامل اسنپ‌فود بوده است. لطفی در این گفت‌وگو همچنین گفته است که اگر بگوید که از نبودن رقیب خوشحال نیست، راست نگفته است اما از طرفی نبود رقیب موجب شده تا آنها با خیال راحت و با آرامش بیشتر کار کنند که این نکته شاید نکته‌ای منفی برای کسب‌وکارها باشد.
در حال حاضر بدون رقیب پیش می‌روید؛ ریحون و چیلیوری که اتفاقا اصطحکاک زیادی هم بین شما و آنها وجود داشت، دیگر در بازار حضور ندارند. الان خوشحال هستید که رقیب ندارید؟
پیش از هر چیز لازم است به این نکته توجه کنیم که با توجه به اندازه کیک بازار سفارش و دلیوری آنلاین غذا، ما در وهله‌ی اول نه در مقابل این دوستان، بلکه شانه به شانه و در کنار هم هدف مشترکی را دنبال می‌کردیم و آن ارائه تصویری قابل اتکا و اطمینان از رفتاری جدید به کاربران هدف بود. حال در این میان به تناسب روش‌ها و کانال‌های بازاریابی، کیفیت محصول و سرویس و همینطور کاتالوگ تامین‌کنندگان هر یک در مقطع زمانی خاص یا در جغرافیای ویژه‌ای از دیگران پیشی می‌گرفت. شرایط بازار ایران و نوسانات عجیب‌و‌غریبی که در آن وجود دارد، موانع زیادی برای کارآفرینی ایجاد می‌کند و این محدود به صنف ما نیست. متاسفانه این مساله در مورد بعضی رقبای ما نیز شدت گرفت و امروز بازار سفارش غذا از نوآوری‌ها و خدمات این دوستان بی‌بهره است.
در اسنپ فود همواره افقی بسیار دورتر از آنجا که هستیم در مقابل خود ترسیم میکنیم، همگام با استانداردهای جهانی و همیشه وضعیت امروز خود را چه از بابت مقیاس و چه از بابت کیفیت سرویس‌دهی به چالش می‌کشیم. بنابراین رقابت و روحیه‌ی پیشی گرفتن در اسنپ فود نهادینه است و همواره می‌جنگیم تا تغییری مثبت در زندگی روزمره شهروندان سراسر کشور ایجاد کنیم و زنجیره‌های ارزش جدیدی را معرفی نماییم.
حالا از این به بعد، اگر رقیبی وارد این بازار شد، هوایش را داشته باشید!
اسنپ فود به کمک سرمایه‌گذاران خود و همراهی تامین‌کنندگان و همکاران شبکه ارسال و تیمی کم‌نظیر از متخصصان و نخبگان داخلی توانسته است رفتار سفارش آنلاین غذا و بسیاری دیگری از خدمات پرگردش را در میان مخاطبان ترویج دهد. همین موضوع بهترین هدیه به بازیگران آتی این بازار خواهد بود. بنابراین پیش از ورود ایشان به بازار ما بسیار زیاد هوایشان را داشته‌ایم.
چه برآیندی از ۱۰سال اخیر صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی ایران در ذهن دارید؟
به رغم همه مشکلات و سختی‌هایی که تحمل کردیم، به نظر من برآیند آن اتفاق خیلی خوبی است چون در این حوزه شانه‌به‌شانه دنیا در حال حرکت هستیم یا حداقل از دنیا خیلی عقب نیستیم و این یک دستاورد است. من آدم مثبت‌اندیشی هستیم و به‌نظرم در این حوزه قدم‌های بزرگی برداشته‌ایم و خدماتی که در ایران به لحاظ آنلاین داریم، در بسیاری از کشورهای پیشرفته دنیا هم هنوز در دسترس نیست. این مسئله حداقل برای ما که درون این صنعت حضور داریم، احساس غرور ایجاد می‌کند.
برای یک استور ایرانی مانند بازار نقشی در شکل‌گیری و رشد این اکوسیستم و دستاوردی که به آن اشاره کردید، قائل هستید؟
برای اهمیت وجود یک استور ایرانی در صنعت برنامه و بازی‌های موبایلی، باید بودنش را با حالت نبودنش مقایسه کنیم. به این صورت که اگر بازار نبود، ما چگونه برنامه و اپ خود را به میلیون‌ها کاربر بومی معرفی می‌کردیم؟ وجود بازار موجب شد که یک آدرس سرراست وجود داشته باشد که کاربر با حضور در آن، اپ مورد نظرش را دانلود کند. وجود چنین استوری در حوزه اندروید موجب شد تا مشکلات حوزه اپ‌استور اپل را نداشته باشیم.
شما در یک بازار کاملا آفلاین شروع به‌کار کردید؛ در چنین بازاری چه ساختاری برای رشد باید دید؟
به‌طور کلی فکر می‌کنم که اگر قرار است وارد بازاری شویم و خدمات آنلاین ارائه کنیم، در ابتدا باید خود آن بازار را به خوبی بشناسیم؛ به این صورت که نیازمندی‌هایش را بشناسیم و خدماتی و کالایی که نیاز دارد، ارائه کنیم. برای آنلاین‌کردن هر بازاری، باید توجه داشته باشیم که قرار است چه ارزش افزوده‌ای به آن بازار یعنی برای کاربران و برای فروشندگان اضافه کنیم. اگر ارزش افزوده‌ای به آن بازار اضافه نکنیم، نتیجه شکست خواهد بود. مثال بارز در این زمینه اسنپ است که وقتی راه‌اندازی شد، صرفا تماس تلفنی برای گرفتن تاکسی را کنار نگذاشت بلکه همیشه در دسترس بودن، قرار نگرفتن در صف تاکسی و آژانس، هزینه کمتر سفر، اعتماد و اطمینان برای مسافر و درآمدزایی و آزادی عمل بیشتر، عدم انتظار برای مسافر و... برای رانندگان را هم به‌عنوان ارزش‌های افزوده خود به این بازار اضافه کرد.
توجه به این نکات از آن جهت اهمیت دارد که برخی از بازارها اصلا ظرفیت آنلاین‌شدن ندارند یا اینکه هنوز برای آنلاین‌شدن‌شان زود است و باید زمان بیشتری بگذرد. ضمن اینکه برای رشد در یک بازار آفلاین، باید به فرهنگ آن بازار، لوجستیک مورد نیاز، شدنی یا ناشدنی‌بودن آن بازار و... هم توجه ویژه داشت. همه این مسائل در کنار یکدیگر، دیدگاه درست در مورد ورود به یک بازار یا عدم ورود را مشخص می‌کنند. بعد از این مرحله، تشکیل تیم، جذب سرمایه یا اکتفا به سرمایه شخصی و... قرار دارند.
نحوه گسترش فعالیت‌های اسنپ‌فود به سایر حوزه‌ها چون تنقلات، آجیل، پروتئینی‌ها و… بسیار سریع رخ می‌دهد. این سرعت رشد با چه هدفی دنبال می‌شود؟ و اینکه پشتوانه این سرعت رشد را خودتان چه می‌بیند؟
به‌صورت کلی در اسنپ‌فود بعد از اینکه به نوعی این کار را یاد گرفته بودیم و در حال انجامش بودیم، همواره نگاه‌مان به بازارهای دیگر هم بود. یکی از مشکلاتی که در اسنپ‌فود داشتیم این بود که فرهنگی را باید تغییر می‌دادیم که مردم به جای سفارش تلفنی، سفارش‌شان را به‌صورت آنلاین ثبت کنند. ضمن اینکه ارزش افزوده‌ای برای سفارش آنلاین داشتیم که مثلا امن‌تر است، تصویر غذا را می‌توانند ببینند، توصیف غذا را بخوانند، به انتخاب‌های زیاد و آپدیتی دسترسی داشته باشند و... در نهایت بسیاری از افراد می‌گفتند که سفارش تلفنی برای‌شان راحت‌تر است. با همه ارزشی که ایجاد کردیم، چه سفارش تلفنی می‌بود یا آنلاین، 20دقیقه یا نیم ساعت دیگر غذا به دست مشتری می‌رسید.
ما در این مسیر کم‌کم به این فکر افتادیم که چیزهایی وجود دارد که مشتری به آن دسترسی تلفنی ندارد. مثلا نان که هر نانوایی چنین خدمتی ندارد. ما در واقع به دنبال چیزی بودیم که ارزشی که ارائه می‌دادیم، برای کاربران مشخص‌تر شود. ضمن اینکه در زمینه ارسال هم سرویس قوی راه‌اندازی کرده بودیم که می‌توانست ارزش زیادی برای مردم ایجاد کند.
به‌لحاظ تجاری هم با مسائلی روبه‌رو بودیم که رفتن به حوزه‌های دیگر را توجیه می‌کرد؛ مثلا ما در بحث غذا با دوره‌های پیک و غیرپیک مواجهه هستیم. یعنی مردم غذا را در ساعات ناهار و شام مصرف می‌کنند و بنابراین ۸۰درصد از سفارش‌های ما طی سه ساعت از طول شبانه‌روز اتفاق می‌افتد. این نکته موجب می‌شد که به لحاظ عملیاتی، فشار زیادی روی بخش‌های از تیم‌مان به‌وجود بیاید؛ چه روی سرویس پیک برای ارسال، چه در کال‌سنتر و چه در بخش فنی و پشتیبانی از مشتریان. بنابراین متعادل نگه‌داشتن این بخش‌ها امکان‌پذیر نبود و افزایش نیرو برای دو تا سه ساعت در طول روز هم به لحاظ مالی سوددهی لازم را به‌همراه نداشت.
بنابراین به این فکر افتادیم که با افزایش سرویس‌های جدید به کسب‌وکارمان که امکانش را هم داشتیم، هم از سرویس‌هایی که داشتیم بهتر استفاده کنیم و هم ارزش افزوده بیشتری به کاربران‌مان بدهیم. با آوردن سرویس‌های جدید، فاصله موجود بین زمان‌های پیک و غیرپیک را هم پر کردیم. این اتفاق افتاد و سرویس‌های سوپرمارکت، نان، شیرینی و شکلات، پروتئین و... به کسب‌وکارمان اضافه شد.
این سرویسها محدود به ساعات ناهار و شام نبودند، در طول روز و ساعاتی از شب هم امکان سفارش و دریافت‌شان وجود دارد. بنابراین ارائه سرویس‌های دیگر موجب شد که اگر برای ساعات پیک نیرو جذب میکنیم، این نیرو در زمان غیرپیک بیکار نباشد و بتواند در ساعات غیرپیک هم درآمدزایی داشته باشد.
مسئله دیگری هم که به لحاظ تجاری داشتیم این بود که سفارش غذا در دوره‌های خاص، ماه‌هایی چون رمضان یا در اوضاعی چون کرونا که بسیاری از شرکت‌ها تعطیل بودند و مردم سر کار نمی‌رفتند که سفارش غذایی داشته باشند، تقریبا به صفر می‌رسد. وجود سرویس‌های دیگر موجب شد که این فاصله و جای خالی هم پر شود.
البته این سرویس برای ما با اصطلاح سرویس‌های دیگر (other services) مطرح هستند. مثلا در بحث نان، سودی عاید ما نمی‌شود اما نکته مثبتش این است که افرادی که شاید تاکنون از اسنپ‌فود غذا سفارش نداده بودند، چون ارزش زیادی برای‌شان ایجاد می‌کند، نان را آنلاین سفارش می‌دهند و بنابراین مشتریان زیادی را به کسب‌وکار ما اضافه می‌کند.
ما این سرویسها را از دو سه سال پیش در اسنپ‌فود راه‌اندازی کرده بودیم اما تمرکز ما روی آنها نبود چون خود حوزه غذا هنوز جای زیادی برای کار دارد. اما از سال گذشته و با شیوع ویروس کرونا، متوجه شدیم که حوزه غذا با ریسک زیادی همراه است و تا ۸۰درصد سفارش‌ها در این وضعیت به صفر رسید و این زنگ خطری بود که برای ما به صدا درآمد و متوجه شدیم که نباید کسب‌وکار مان به یک سرویس وابسته باشد.
توانایی لازم در سیستم کاری ما وجود دارد که بتوانیم سرویس‌های دیگر را هم با قدرت جلو ببریم. بنابراین با وجود اینکه بسامد خرید در این سرویسها و درآمدزایی‌شان اندک باشد اما به کلیت بیزینس ما کمک زیادی می‌کنند. هرچند که لوجستیک خیلی سختی داشته باشند اما برای اینکه کسب‌وکارمان به یک سرویس وابسته نباشد، از سال گذشته روی سرویس‌های دیگر هم متمرکز شدیم و فکر می‌کنم این کار اتفاق خیلی خوبی بوده است.
رشد اسنپ‌فود نسبت به سایر زیر برندهای اسنپ چه تفاوت‌هایی دارد؟
به غیر از خود اسنپ که میزان رشدش حتی در مقیاس‌های جهانی هم یک رشد منحصربه‌فرد محسوب می‌شود، اسنپ‌فود هم رشد خیلی خوبی را تجربه کرده است. میزان رشد در حوزه غذا بستگی به نوع بیزینس هم دارد. مثلا در حوزه گردشگری به دلیل وجود رقبای بیشتر، کار خیلی سخت‌تر است.
ویژن‌هایی را هم برای خودمان ترسیم کرده‌ایم که مثلا ۱۰۰درصد بازار، سفارش آنلاین غذای خود را در اسنپ‌فود ثبت کنند. اما الان چنین چیزی هنوز اتفاق نیفتاده است. در هر صورت ما همیشه رشد را برای خودمان ترسیم میکنیم چون الان دیگر به مرحله‌ای رسیده‌ایم که شناخت خوبی از بازارمان داریم.
هدف‌گذاری برای رشد را چطور انجام می‌دهید؟
در این بازار بزرگ هنوز سفارش‌های زیادی وجود دارد که به‌صورت آفلاین ثبت و انجام می‌شوند و میزان اندکی از این بازار آنلاین شده است. ما با توجه به این مسائل، هدف‌گذاری‌های‌مان را انجام می‌دهیم. هدف‌گذاری‌مان واقع‌بینانه است. هرچند که بازار غذا، بازار بزرگی است اما این مسئله دلیل نمی‌شود که من با بلندپروازی‌های خالی از منطق بخواهم طی مدت زمان اندکی، میزان زیادی از سفارش‌ها را به حوزه آنلاین بیاورم. بالاخره ما هم ظرفیت‌های مشخصی در حوزه‌های فنی، منابع انسانی، مباحث مالی، لوجستیک و... داریم. الان ما در این بازار با مسئله مهمی به نام کمبود منابع انسانی ماهر مواجهه هستیم که اذیت‌کننده است چون بدون منابع انسانی ماهر، هیچ کسب‌وکارهای نمی‌تواند برای آینده‌اش هدف‌گذاری کند.
