این مقاله را فقط افرادی بخوانند که فکر میکنند کار تیمی یاد دارند ×!
چند سال پیش با دوستانم کسب و کار آنلاینی را شروع کردم و ما سه نفر بودیم همه چی در ابتدا خوب بود و ما حتی به درآمد هم رسیدیم ولی به یکباره نابود شد ، بنظرتان چرا ؟
چون هر سه میخواستیم که مدیر باشیم و به یکدیگر دستور میدادیم در ابتدا هم چون کار های سایت را من انجام دادم این موضوعات به چشم نیامد ولی پای کار و وظایف تیمی که رسیدیم ، موضوعات ،مشکلات و تک روی ها خودش را نشان داد.
در آن مرحله درس گرفتم که کار تیمی را بیاموزم و بتوانم با افراد تیم تعامل بیشتری داشته باشم این چند سال به همین روال گذشت و چون پست هایی که به من سپرده می شد توسط خودم برنامه ریزی و پیگیری و به اجرا می رسید بابت همین متوجه اشتباهات و نواقصم در تیم نشدم تا اینکه مدیر با تجربه تیم جدیدی که در آن عضو شدم به واسطه تجربه و شناختی که از تیم ورک داشت و بنده داشت، مرا به یادگیری بیشتر در این زمینه ترغیب کرد
وقتی با خودم خلوت کردم متوجه شدم که با اینکه کلی تلاش میکنم که خودم را در تیم فردی فعال و پویا ارائه کنم ولی متاسفانه بله ایراداتی دارم ، حال اینها از کجا نشئت گرفته یا اینکه چطور شد که اینطور شد ، موضوعی است که شما بایستی به گذشته و رفتارهایتان بیاندیشید و به زمان نیاز دارید و در این نوشته به آن نمیپردازم.
مدیر شرکت قبلی ام در یک سمینار می گفت :
ای مدیران، در تیم خود، به دنبال [چریک های خود کنترل پویا فعال] باشید.
این جمله برای من بسیار موثر بود ولی در واقع باید بگویم، شاید روان و زیبا باشد ولی متاسفانه از ریشه مشکل دارد ، حال چرا ؟
همانطور که از معنای چیریک میتوان پی برد :
سرباز داوطلب که در نظام خدمت نکرده و تعلیمات نظامی را فرانگرفته باشد و در جنگ به سربازان کمک می کند.
چریک ها در کار تیمی جایگاهی ندارند چرا که این افراد مستقل و همه فن حریف هستند و به تنهایی از پس مشکلات و موضوعات پیرامونشان بر می آیند ولی تیم و کار تیمی ذاتا در تعامل با یکدیگر است و برای آن به وجود آمده است که ما خود را فدای تیم کنیم و تیم و کار تیمی، بر من و تفکرات و رویکرد من، ارجحیت دارد
قبل از اینکه بخواهیم با تیم و کار تیمی آشنا شویم سوالی که بوجود می آید این است که فرق مابین گروه و تیم چیست ؟
وقتی تعدادی از افراد در کنار هم قرار میگیرند که خواسته ها و ویژگی ها و انتظاراتشان یکسو است یک گروه تشکیل می شود و هر چه این ارتباط و هم افزایی بیشتر باشد مفهوم تیم و کار تیمی به آرامی شکل می گیرد.
تفسیر زیبای آقای رابینز در این زمینه :
زمانی میتوانیم بگوییم کار جمعی و گروهی، به سمت کار تیمی حرکت کرده که در اثر تعامل اعضای گروه، بدون صرف ورودی بیشتر، خروجی بیشتر ایجاد شود.
یکی از معتبر ترین تعاریف کار تیمی که از طریق سالاس و همکارانش بیان شده است :
یک تیم شامل دو یا چند نفر است که:
- نقش های مشخص دارند
- کارهایی را انجام میدهند که به یکدیگر وابسته (Interdependent) هستند
- می‌کوشند خود را با یکدیگر تطبیق دهند
- یک هدف مشترک را دنبال میکنند
نویسنده کتاب، مدیریت منابع انسانی :مهارت های لازم برای مدیران پروژه - وی جی ورما هم تعریف ساده ای ارائه کرد :
کار تیمی، شیوه‌ی مشخصی از کار کردن است که می‌کوشد از مجموع توانمندی‌ها، مهارت‌ها و انرژی افراد، بیشترین بهره را کسب کند.
او ، تیم را مجموعه‌ای از افراد میداند که:
و البته در بستر یک مجموعه‌ی بزرگتر یعنی سازمان، بر اساس مرزها و محدودیت‌ها و نفوذی که سازمان بر روی آنها اعمال میکند، فعالیت میکنند
خوب همه چیز خوب پیش میرفت که جان کاترن باخ و همکارش اسمیت نظریه ای متفاوت دادند و همچنان مردیت بلبین با آنان هم نظر بود و آن هم این بود که تاکید بر کوچک بودن تیم داشتند.
تیم، مجموعهٔ کوچکی از افراد است که :
- مهارت‌های مکمل دارند
- همگی نسبت به یک مقصد مشترک، شیوه‌ی عملکرد مشترک و اهداف مشترک متعهد هستند
- خود را نسبت به یکدیگر مسئول میدانند
مثال هایی از کوچک بودن تیم را از زبان بنیان گذاران و کارآفرینان شنیدیم که مانند جف بزوس بنیان گذار آمازون میگوید :
یک تیم باید آنقدر کوچک باشد که بتوان اعضای آن را با دو تیکه پیتزا سیر کرد.
مردیت بلبین یک دانشمند انگلیسی است که یکی از نام‌های شناخته‌شده در زمینه‌ی مطالعه‌ی کار تیمی محسوب میشود او استاد مدعو و عضو افتخاری کالج مدیریت هنلی در آکسفوردشایر انگلستان می باشد.
ایشان متولد 1926 می باشند و رسما روی دست آقای جنتی بلند شده اند و دلیل این سر زندگی بخاطر فعالیت های تیمی و ورزشی است که در دوران جوانی و میان سالی انجام داده است نمونه اش ورزش پرتحرک قایقرانی که در دوران دانشگاه انجام میداد و تصویرش را در سایت خودش منتشر کرده است.
او حدود هفت سال از وقت خود و همکارانش را صرف اجرای بازی‌های مدیریتی، مقایسه‌ی عملکرد فردی و گروهی انسان‌ها و نیز عوامل افزایش و کاهش کارایی تیم‌ها کرد و سه دستاورد مهم داشت که هر کدام نقش تعیین کننده ای در توسعه شناخت ما از کار تیمی دارد.
اصطلاح Team Roles که امروزه فراگیر شده، یکی از دستاوردهای بلبین است.
او عقیده دارد هر فرد در تیم میتواند یک نقش را از 9 نقشی که عملکرد اثربخش در تیم دارند و معرفی کرده است ، انتخاب کند.
بلبین تأکید دارد که توزیع نادرست نقش‌ها و بی‌توجهی به اهمیت نقش های تیمی، از جمله مهمترین علت‌های کاهش کارایی تیم ها و یا شکست کار تیمی است و همچنین بسیاری از مسائل حاشیه ای تیم مانند مباحث غیر اخلاقی یا اصطکاک‌ها حاصل توزیع نامناسب نقش های تیمی است.
من همواره افرادی باهوش‌تر از خودم را برای کار پیدا میکنم. سپس کار من این است که مطمئن شوم افراد باهوش میتوانند در کنار هم کار کنند. هرگز فراموش نکنید که افراد احمق به راحتی در کنار هم کار خواهند کرد، اما افراد باهوش اینطور نیستند
جک ما - خالق علی بابا
بخش دیگری از مهارت کار تیمی درک بهتر فعالیت ها است اگر فعالیت‌ها را به خوبی نشناسیم و به درستی تقسیم نکنیم، هر چقدر هم که اعضای تیم از شایستگی‌های کافی بهره‌مند باشند، در نهایت دستاورد مطلوب را کسب نخواهیم کرد.
او معتقد است انسان‌ها بخش مهمی از منابع تیم هستند، تشخیص و تفکیک دقیق و خرد کردن فعالیت‌ها به شکلی مناسب میتواند نقش مهمی در اثربخشی تیم داشته باشد.
بلبین تجربه های گسترده و متفاوت در قالب بررسی های موردی مطرح کرده که گاه با اسامی زیبا باعث شده تا اصطلاحات جدیدی به ادبیات کار تیمی اضافه گردد.
از سوالات اساسی که او برای تشکیل یک تیم مطرح کرده است :
مجموعه درخشانی از مغز ها را میخواهم یا مجموعه ای از مغز های درخشان ؟
نویسنده کتاب خرد کار تیمی مدرک MBA خود را از دانشگاه هاروارد گرفته و پس از آن به کار در شرکت‌های مشاوره مدیریت مانند مک‌کنزی و PwC پرداخته است. او در این شرکت‌ها در جایگاه مدیرعامل برخی شعبه‌ها فعالیت کرده و در مقاطعی هم، در سطح هیأت‌مدیره حضور داشته است
بسیاری از صحبت‌ها و تأکیدهایی که امروزه درباره‌ی تیم‌ها می‌شنویم و می‌خوانیم و تکرار میکنیم، نخستین بار به صورت جدی توسط کاتزن‌باخ مطرح شده‌اند :
فراگیر شدن استفاده از واژه تیم ، معنای دقیق آن را کمرنگ کرده است
هر گروهی که با هم کار می کنند ، الزاما تیم نیستند
اگر اسم یک کمیته و شورا و گروه کاری را تیم بگذارید ، تیم نساخته اید !
وقتی از تیم و کار تیمی صحبت میکنیم معمولا یاد یکسری اصول و ارزش ها می افتیم مانند :
- به حرف یکدیگر گوش بدهیم
- سعی کنیم به شکل سازنده‌ای با دیگران تعامل و همکاری داشته باشیم
- به دیگران اجازه بدهیم در درستی مسیرها و اقدام‌هایی که انجام میدهیم تردید کنند و این تردید را ابراز کنند
- به منافع یکدیگر توجه کنیم
- موفقیت و دستاورد دیگران را ببینیم و به رسمیت بشناسیم
جالب است که بدانید کاتزن‌باخ تاکید می کند اگر همه این موارد را در اوج خود رعایت کنیم باز هم الزاما کار تیمی انجام نشده است
احترام به قوائد و ارزش های کار تیمی، به طور کلی مفید و سازنده است
اما تیم، تیم سازی و کار تیمی
مفهومی فراتر از رعایت یک مجموعه از قوانین است
او عقیده دارد مهم ترین اقدام برای اینکه یک تیم شکل بگیرد، تعریف اهداف عملکردی شفاف و چالش‌برانگیز است
حال میخواهم پاسخ سوال کلیدی چطور یک تیم موفق بسازیم را از زبان جان کاتزن باخ بگویم :
برای سفر چیزی بیش از دریای آرام و باد موافق لازم است :
ما (در تیم) به وجود مقصدی بزرگ، شوق بر انگیز، مهم و مشترک میان سرنشینان کشتی نیازداریم.
حتما پیشنهاد میکنم کتاب خِرد کار تیمی را مطالعه کنید بخشی از این کتاب را در ادامه برای شما قرار میدهم :
حس عمومی به همه‌ی ما میگوید که تیم برای موفق شدن به هدف مشترک نیاز دارد. اما در اغلب سازمان‌ها می‌توانید تیم‌های بسیاری را بیابید که به شکل واضحی نمی‌دانند در قالب یک تیم، باید چه هدفی را دنبال کنند و چرا دستیابی به آن هدف، اهمیت دارد.
ایشان در فصل سوم از کتاب فراتر از تیم در رابطه با تجریبیات و نگاه شخصی خود در رابطه با کار تیمی و چالش ها و ویژگی هایم و تفاوت بین گروه و تیم موضوعاتی را بیان می کند که در ادامه خلاصه موضوعات بخشی از کتاب را خدمتتان ارائه میکنم.
مدیران اصطلاح تیم را از دنیای ورزش یاد گرفتند ما در تاریخ سواق نداریم کسانی مثله چنگیزخان ، چنین اصطلاحی را در مورد "گروه" سربازانشان به کار برده باشد.
سبک تصمیم کار در تیم و گروه متفاوت هست و هر تقسیم کاری در گروه به معنای کار تیمی نیست
در کار تیمی باید تقسیم کار، تشویق کننده و ترویج کننده ی، تعامل باشد.
چیزی که باعث می شود یک تیم، گرفتار گرداب کار گروهی شود، سایز است.
معتقدم که تیم، وقتی از سایز مشخصی بزرگتر میشود، دیگر نمیتواند ویژگی یک تیم را حفظ کند و دوباره به سمت همان وضعیت کار گروهی می‌رود.
منظورم از وضعیت کار گروهی این است که:
- بعضی‌ها خودشان مستقل کار میکنند و دیگر کاری به بقیه ندارند.
- بعضی‌ها فکرشان بر روی بقیه سایه می‌اندازد و عملاً بقیه تابع اندیشه یا رفتار آنها می‌شوند.
- بعضی‌ها می‌بینند که سهم و نقششان در کار، چندان دیده نمی‌شود و حتی اگر کم‌کاری هم کنند، ممکن است مشهود نباشد.
- به نظرم غریزه‌ی رفتار گله‌ای، در تعداد بالاتر به تدریج خودش را نشان میدهد و بر رفتار تیمی غالب میشود.
بلبین نظر جالبی در رابطه با سایز تیم ها دارد، او میگوید :
بنظرم 4 نفر برای یک تیم عالی است زمانی که دور یک میز مینشینیم هم دیگر را مشاهده می کنیم و وقتی عضوی از تیم نیست جای خالی اش حس می شود و کسی سر میز ننشسته است با 5 یا 6 نفر هم راضی هستم ولی بیشتر نه ، چرا که بحث های دینامیک گروهی حاکم می‌شوند و به تدریج روح تیمی از بین می‌رود.
می گویند دو مغز بهتر از یک مغز فکر می کنند ، احتمالا سه مغز بهتر از دو مغز فکر می کنند
و چهار مغز بهتر از سه مغز
اما فکر میکنم از یک جایی به بعد، مغز جدیدی که اضافه می شود، کارکرد کل را کاهش می دهد
و دیگر با یک توده طرف هستیم نه یک تیم!
مدل رنگی کار ها در تیم توسط بلبین ایجاد شد که بتواند از اختلافات در تیم بابت تقسیم نادرست افراد برای کارها و وظایف آنان جلوگیری کند ، این ابزار به شما کمک می کند که ارتباطات در تیم را شفاف‌تر و اثربخش‌تر کنید.
کارهای آبی از جنس وظیفه‌های فردی هستند. یعنی یک کار مشخص با جزئیات و شیوه‌ی انجام کار، به شکلی دقیق و شفاف تعریف شده و به فردی سپرده می شود.
جنس کار های زرد، مسئولیت است ، مهم نیست از چه طریقی و به چه نحوی انجام می شود ، مهم نتیجه است.
در این حالت اختیار تصمیم گیری را به فرد می سپاریم.
کار های سبز شباهت بسیاری به کار های آبی دارند ولی حجم و جزئیات انجام آنها میتواند بسته به شرایط محیطی و درخواست و نیاز دیگران تغییر کند.
کار های سبز میتواند منشاء تعارض و اختلاف‌نظر باشند. خصوصاً وقتی شخص واگذارکننده معتقد است که حجم کار کمی را واگذار کرده و فردی که وظیفه را بر عهده گرفته، از حجم زیاد فعالیت‌هایش گله‌مند است.
کار های نارنجی از جنس مسئولیت هستند و از این بابت شبیه کار های زرد هستند با این تفاوت که بسیار پیچیده و با جزئیات فراوان می باشند.
این نوع کار ها با وجود این موضوع که به یک فرد سپرده می شود ولی بایستی با همراهی یک تیم انجام شود.
بلبین میگوید آنچه ما به عنوانِ اصلِ کار تعریف میکنیم، صرفاً بخشی از زحمت‌ها و دردسرهای هر فرد است. کارهای حاشیه‌ای بسیاری وجود دارند که زحمت و دردسرهای خود را دارند؛ اما معمولاً از چشم دور می‌مانند.
بسیاری از گلایه ها و اختلاف نظر های اعضای تیم با مدیر تیم بدلیل همین کار های حواشی کار اصلی است که به چشم نمی آید و در ادامه این کار ها را معرفی می کنم :
کار های ضروری که در ظاهر کلیدی و حائز اهمیت نیست ولی بایستی عضوی از تیم آن را انجام دهد.
مثلا فردی که در شرکت بدلیل اینکه در اتاقش پرینتر دارد ، زمانی از وقتش جهت پرینت گرفتن فایل ها و اسناد دیگران سپری می شود.
یکسری کار ها در صورتی که پیگیری و انجام نشود ، اتفاق خاصی را در تیم رغم نمیزند اما ما میدانیم اگر این کار ها انجام شود بنفع شرکت، سازمان یا تیم است، به این نوع کار ها ، کار های سفید می گویند.
مثالش را ساده بگویم مانند کار هایی که در تیم وظیفه ما نیست ولی برای دل خودمان انجام میدهیم.
کار های بی خاصیتی که نه خروجی دارند و نه به کیفیت کار کمک میکنند.
اگر از هر فردی در یک تیم یا ساختار سازمانی سوال کنید که بخش قابل توجهی از ساعات کارش به انجام کارهایی می‌گذرد به راحتی به شما میگوید که درگیر چه کار های اضافی است که انجان ندادنش هیچ اشکالی را در تیم ایجاد نمی کند.
حال که با این کار ها در تیم آشنا شدید اگر از یک مدیر تیم بخواهیم که تقسیم کار را انجام دهد باز هم مبنای تقسیم کار ها را چهار رنگ اصلی میداند و به کار های رنگ سفید و صورتی و خاکستری توجه ای نمی شود.
با این حال باید دانست که بخش عمده‌ای از اصطکاک و استهلاک و کاهش بهره‌وری تیمی بخاطر همین فعالیت ها است و بلبین پیشنهاد میدهد که برای محاسبه دقیق تر و جلوگیری از این نوع اختلافات اعضای تیم در رابطه با فعالیت هایشان گزارش ارائه کنند و در نهایت تصمیم گیری می شود که :
کار های صورتی از جمله فعالیت هایی است که فرد در تیم متوجه بی دلیل و بی فایده بودن آن می شود ولی همچنان انجام می دهد و این باعث می شود تا بخش زیادی از زمان و پول و سایر منابع در تیم هدر رود.
بعضا این کار ها کلا بی فایده نیستند ولی نیاز به اصلاح آن فعالیت می باشد.
بابت همین موضوع، بلبین به قانون پارکینسون اشاره می کند :
انسان ها به اتلاف وقت و منابع تا جایی که توانش را داشته باشند و آزار مستقیم آن را نبینند ، تمایل دارند
چنین می شود که صورت جلسه مدیریت ساختمان ، برای مدیر جوانی که هزاران کار دارد، در یک ساعت تنظیم می شود و برای مدیر ساختمانی که بازنشسته است و کار دیگری جز تهیه آن صورت جلسه ندارد، ممکن است یک روز تمام وقت بگیرد.
بی آنکه تفاوت محسوسی در کیفیت آن قابل مشاهده باشد.
بلبین میگوید اگر میخواهید تیمتان رشد کند و به موفقیت برسد ابتدا به دنبال همین نقاط اتلاف انرژی بروید و برای پیدا کردن این نقاط وظیفه شما به عنوان مدیر تیم این است که فضایی صمیمی در تیم ایجاد کنید که اعضا به راحتی در رابطه با کار های صورتی روزمره شان با شما صحبت کنند.
بلبین یک فهرست ساده از کار های صورتی رایج در تیم ارائه میکند :
جلسات از جمله موضوعات پر تکرار در تیم ها و فضای کسب و کار است و کتاب هایی همچون کتاب بی نظیر فرار از جلسه به ارائه راهکار هایی برای مدیریت جلسات می پردازد
60 تا 70 درصد مدیران، شرکت در جلسات اجتناب ناپذیر اما غیر ضروری را ، وظیفه صورتی خود می دانند.
کار تیمی موفق صرفاً حاصل تقسیم فعالیت‌ها نیست. بلکه تقسیم متناسب فعالیت‌ها (بر اساس توانمندی‌ها و علایق و ویژگی‌های افراد تیم) میتواند یک کار تیمی موفق را شکل دهد.
بلبین در این رابطه میگوید :
قرار نیست در تیم همه به یک اندازه باشند یا یک کار مشابه انجام دهند
یا حتی فشار و تنش و سختی یکسان را تحمل کنند
مهم است هر کس در جای خود قرار بگیرد
و دانش و مهارت و علاقه و توانمندی هایش، با جایگاه و نقشی که به او اختصاص داده شده همخوان باشد.
بلبین نقش افراد را در تیم را در 9 سطح معرفی کرده است :
در ادامه این مقاله به بررسی هر یک از این نقش ها می پردازیم :
شکل سنتی تقسیم وظایف و شرح شغل، امروز به سادگی در بسیاری از کار ها امکان پذیر نیست.
شاید هنوز در ساختار ها و چهارچوب های رسمی، بتوان چارت سازمانی تعریف کرد و برای هر کس فهرستی از وظایف نوشت، اما اگر بخواهیم همان افراد را در یک تیم در کنار هم قرار دهیم، منطقی تر است به جای تقسیم سِمت ها،به تقسیم نقش ها بپردازیم.
تقسیم سِمَت ها، برای کار ایستا و فعالیت های یکنواخت مناسب است و این نوع فعالیت، نیازمند همکاری به شکل تیمی نیست !
دغدغه اصلی بلبین از ارائه نقش های 9 گانه تیمی این بود که افراد در تیم بر اساس سابقه و رزومه و دانش و مدرک و مشخصات خود، فردی توانمند و مناسب ارزیابی می‌شدند ولی وقتی برای کار تیمی در یک پروژه انتخاب می‌شدند، عملکرد آنها با آنچه در ابتدا پیش‌بینی میشد تفاوت زیادی داشت.
این نقش ها در تیم برای هر فرد نیست و یک فرد میتواند چندین نقش را همزمان انجام دهد.
افراد ایده پرداز از اینکه در کارشان با چالش و مشکلات روبه رو شوند لذت میبرند، آنان دوست دارند راهکار های خلاقانه و جدید برای حل مسئله جستجو و ارائه کنند و مسیر تیم بر اساس ایده آنها شکل بگیرد.
شرایط یکنواخت و روتین که بعضا برای افراد مطلوب است برای آنان خسته کننده می باشد.
اگر نقش ایده پرداز را به خوبی نشناسیم و درک نکنیم، ممکن است گاهی آنها را به تنبلی متهم کنیم
چون به نظر میرسد آنها از نشستن و حرف زدن، بیشتر از اقدام کردن، لذت میبرند.
برای اینکه تفاوت تنبل ها و ایده پرداز ها را ببینید، به لحظاتی که یک مشکل پیش می آید توجه کنید :
آیا هنوز ساکت و بی تفاوت هستند یا با دیگران برای جستجو راهکار حل مسئله همراه می شوند ؟
ویژگی افراد ایده پرداز :
میگویند خوش بین ها هواپیما را اختراع کردند و بدبین ها چتر نجاتش را
اما این حرف غیر دقیق و نادرست است.
هواپیما و چتر نجات ، هر دو توسط خوش بین ها اختراع شده است ، اما خوش بین هایی که سناریو های متفاوتی را در ذهن داشته اند.
مخترع چتر نجات آنقدر خوش بین بوده که برای نجات فردی که سقوط کرده، تلاش کند.
انسان بدبین دست به اختراع نمی برد ، چون از ابتدا میداند تلاش هایش بی نتیجه خواهد بود.
یکی از مفاهیم مطرح شده توسط بلبین با عنوان زیبای "ضعف های مجاز" می باشد
هر کس با هر نقش و ویژگی، ضعف ها و ویژگی نا مطلوبی هم خواهد داشت. مهم است که بین ضعف های مجاز و ضعف های غیر مجاز تمایز قائل شویم.
از جمله ضعف های مجاز نقش ایده پرداز :
اگر ایده پرداز، غیر از ایده پردازی ایفای نقش های دیگر را بلد نباشد، ممکن است عضو دوست داشتی یک تیم محسوب نشود
ایده پردازانی که نگاه مالکانه دارند، اجازه نمیدهند دیگران ایده‌های آنها را تغییر داده یا اصلاح کنند یا با شرایط واقعی تطبیق دهند. همچنین ممکن است در طول فعالیت‌ها و پس از آن، آن قدر در مورد سهم خود در نتیجه کار تیمی بزرگنمایی کنند و دستاوردها را به نفع خود مصادره کنند، که روند همکاری و تعامل در تیم مختل شود.
بنابر این هیچ تیمی نمیتواند بدون نقش ایده پرداز، فعالیت و رشد کند. اما :
این افراد در تیم بسیار دوست داشتینی هستند و مدام به این مسئله فکر می کنند که الان چه ابزار یا چه امکانات یا چه ارتباطی برای پیشبرد کار مورد نیاز است.
این افراد، ممکن است فروش انجام نداده باشند یا ممکن است در عکس روز افتتاح نمایشگاه نباشند.
ممکن است در جلسه ی همکاران به موقع نرسند یا اصلا نرسند.
اما همان زمان، موبایل دوستشان را که فروشنده است، تعمیر کرده اندو به خاطر خستگی شب قبل نمایشگاه، پشت یک ستون خوابشان برده و احتمالا الان دنبال برگه و ماژیک هستند
که جلسه به شکل بهتری برگزار شود.
مدیرانی که فقط نتیجه و دستاوردها را می‌بینند، احتمالاً اهمیت این افراد را دست کم خواهند گرفت.
یکی از دوست نداشتنی های تیم، ارزیاب ها یا ناظر هستند ، آنها مدام مراقب هستند که همه چیز به خوبی پیش برود و همه چیز به موقع انجام شود و تصمیم‌ها منطقی باشد و در کل هر چیزی در جای خودش باشد.
این افراد انرژی از گروه نگیرند ، انرژی هم نمی دهند و بعید است بتوانند موتور محرک گروه باشند.
در مورد افراد ناظر یا ارزیاب، بدبینی آنها و مخالفت های آنها را در صورتی که پایه منطقی دارد، به عنوان یکی از عادت هایشان بپذیریم و به خاطر داشته باشیم که در نبود افراد ارزیاب و ناظر، ممکن است هزینه تصمیم های اشتباه یا فراموش کردن برخی نکات مهم یا مهلت های ضروری را به شکل سنگین تر به ما تحمیل می کند.
بعضا از این افراد با نقش ناظر چنان در نقش و رفتار خود غرق می‌شوند و حالت افراطی میگیرند که تقریباً هر نوع حرکت و تصمیم و ایده‌ای را در نطفه خفه میکنند.
حال اگر قدرت اجرایی وآنها هم در این حد بالا نباشد، با منفی بافی انرژی گروه را مستهلک میکنند.
مهمترین تخصص یک هماهنگ کننده (Co-ordinator) در تیم را میتوان قدرت ارتباطات انسانی دانست، آنان میتوانند به خوبی با اعضای تیم رابطه برقرار کرده و موضوعات را پیگیری کنند.
آنها همیشه به روابط بین خود و همکاران و حتی روابط همکاران با یکدیگر توجه دارند و تلاش می کنند حداقل اصطکاک را ایجاد کنند و چالش ها و تنش های بین دوستان و اعضای تیم را هم حل و فصل کنند.
روابط عمومی قوی و ارتباط دوستانه با دیگران، همیشه این فرصت را ایجاد می کند که فرد، بخشی از وظایف و مسئولیت های خود را، به سادگی به دیگران واگذار کند و آنها هم با رضایت (یا حداقل نارضایتی) آن را انجام دهند.
بلبین این ویژگی را جز ویژگی های نامطلوب می شمارد و البته توضیح می دهد که تا حد امکان باید این ویژگی را تحمل کرد.
کسانی که مهارت ارتباطی بالایی دارند و نقش هماهنگ کننده را ایفا می کنند، ممکن است دستاورد های کار سایر اعضای تیم و یا کل تیم را به عنوان دستاورد ها و محصول زحمات خود معرفی کنند.
این کار چه در سازمان و چه در محیط های شخصی و دوستانه یک رفتار مخرب محسوب می شود و تهدیدی برای عملکرد آتی تیم است.
این نقش شاید دوست داشتنی نباشد ولی ضروری است چرا که تجربه نشان میدهد که تیم‌های موفق، عموماً چنین نقشی را هم در خود دارند و نبودن این نقش، باعث میشود که تیم، بیش از یک فعالیت گروهی هدفمند به یک باشگاه دوستی تبدیل شود.
بلبین شلاق را به عنوان نماد نقش shaper به کار می برد تا به این شیوه هم مفهوم "موتور محرک" را منتقل کرده باشد، هم رنگ و بوی دوست نداشتنی آن را پیش چشم ما قرار دهد.
بی احساس بودن و لطمه زدن به به احساس دیگران، مهمترین ایرادی است که در این نقش وجود دارد، هم تیمی ها گاهی این افراد را یک ربات توصیف می کنند.
این افراد بدلیل نوع نقششان در تیم معمولاً مستعد عصبانی شدن و خشمگین شدن و ایجاد تنش هم هستند.
افراد با این نقش چون احتمالا با دیگران برخورد تند دارند یا زود خشمگین می شوند و این رفتار باعث ایجاد تشنج در تیم می شود باید جهت تغییر فضا به ابزار هایی برای شوخی کردن، برای عذرخواهی، برای بازسازی جو تیم مجهز باشد و این کار را بد نداند.
اگر غرور این افراد به گونه‌ای باشد که تنش ایجاد کنند اما نتوانند تبعات پس از آن را مدیریت کنند، نمی‌توانند به عنوان فردی مفید در تیم، نقش ایفا کنند.
برای ساختن یک خانه، اگر کسی نقشه را طراحی کند و فرد دیگری دیگران را به ساخت خانه تشویق و ترغیب کند و کسی مصالح را بیاورد، به هرحال فردی لازم است که آجر ها را روی آجر بگذارد و خانه بسازد.
در کنار همه‌ی نقش‌ها و فعالیت‌ها، یک نقش کلیدی در کار تیمی وجود دارد: کسی که ایده‌ها و حرفها و برنامه‌ها را پیاده سازی میکند.
کسی که نقش اجرایی را ایفا می کند، از دیدن خروجی لذت می برد و فقط با حرف زدن و برنامه ریزی و هدف گذاری، قانع و راضی نمی شود.
افراد اجرایی کاری به پروسه ها و فرایند ها ندارند و کار زمانی برایشان ارزشمند است که به فعل انجام برسد.
هنگام بحث در مورد کارها و فعالیت‌ها، زودتر از دیگران خسته می‌شوند و برای اقدام کردن، شتاب و عجله دارند.
اگر از مدیران کم تجربه تر بپرسید، همیشه احساس می کنند افراد مجری، فراوان هستند و آنچه تیم نیاز دارد، ایده پرداز و هماهنگ کننده و موتور محرک و نقش هایی مانند این هاست.
اما تجربه بیشتر در کار تیمی، نشان می دهد که افراد اجرایی ، اتفاقا چندان هم فراوان نیستند و از منابع محدود در کار تیمی محسوب می شوند.
میتوان درک کرد که افراد با نقش اجرایی، گاهی در برابر تغییر و شرایط جدید مقاومت کنند.
اما اگر به مانعی جدی در برابر تغییر تبدیل شوند، همکاری آنها با تیم می تواند رشد و پیشرفت تیم را کند کرده یا متوقف کند.
بخاطر داشته باشیم که در مدل بلبین، نتاظر یک به یک بین افراد و نقش ها برقرار نیست .
یعنی قرار نیست که هر فرد، تنها و تنها یک نقش داشته باشد.
بلکه در نگاه بلبین برای موفقیت یک تیم، همه نقش ها لازم هستند، هر کس ممکن است یک یا چند نقش از نقش های جداگانه را در تیمی ایفا نماید.
بنابر این مثلا ممکن است فرد اجرایی در تیم، گاهی نقش تمام کننده تیم هم باشد.
ویژگی افراد با نقش تمام کننده در تیم و افراد با نقش اجرایی بسیار مشابه است و تفاوت آن در این است که افراد تمام کننده از به پایان رسیدن کار با کیفیت مطلوب احساس رضایت میکند.
قطعا میتوان مهمترین ویژگی نامطلوب در میان تمام کننده ها را، کمال طلبی دانست . این ویژگی ممکن است آنان را وسواسی یا کُند، کند
کمال طلبی در اوج شد به وسواسی افراطی تبدیل می شود در حدی که پروژه ها و خروجی های کار تیمی بخاطر وسواس فرد تمام کننده به اتمام نمی رسد.
تیم ورکر ها دوست دارند که فضای کار بدون حاشیه ، آرام و بدون هر گونه طوفان و آشوب باشد.
اگر پای حرف دریانوردان مجرب بنشینید، بسیاری از آنها یک تجربه و دیدگاه مشترک را به شما منتقل می کنند :
کشتی دنیایی است که از هر سو به خودش محدود است.
تنش، باید به هر قیمتی حل شود.
طوفان های بیرونی کافی است.سفر دریایی، جایی برای طوفان درونی ندارد.
بنابر این میتوان گفت مدل ذهنی تیم ورکر ها، شبیه این دریانوردان است.
با توجه به توصیفاتی که در مورد ذهنیت دریانوردان مطرح شد، احتمالا می توانید حدس بزنید که یک نفر در کشتی هست که خیلی اوقات نمیتواند به این شیوه فکر کندو آن ناخدای کشتی است.
ناخدا در مثال سازمانی رهبر سازمان یا تیم است.
به هر حال باید سکان کشتی را به سمت مشخصی بچرخاند و نمیتواند در اینجا نظر همه را تامین کند.
پایین آمدن تا سطح "متوسط نظر همگان" معنای رهبری در تیم را از بین می برد.
او گاهی، چاره ای ندارد که به رغم دلگیری برخی از اعضای تیم، به نفع یا به ضرر یک فرد ، تصمیم یا نقشه نظر دهد.
با توجه به توضیحاتی که داده شد احتمالا این موضوع مشخص است که این افراد وقتی تعارض‌های جدی در تیم به وجود می‌آید، به سادگی نمی‌توانند طرف کسی را بگیرند و گیج می‌شوند.
آنها عادت دارند که بگویند همه خوبند و به هر حال، هر کس تا حدودی حق دارد و باید نظر همه را گوش داد.
این نوع حرفها و نظرات و دیدگاه‌ها، باعث میشود که جرأت نکنند در دوراهی بحران‌های داخلی، به سادگی طرف کسی را بگیرند.
احتمال اینکه تیم ورکر ها در تصمیم گیری‌ها و انتخاب های استراتژیک تیمی، به جای اینکه به مزایا و معایب استراتژیک فکر کنند؛ به دنبال گزینه هایی باشند که فضا را کمتر دوقطبی کند.
این موضوع از مهمترین ضعف های آنان است چرا که باعث میشود تمایلات و ترجیحات شخصی آنها، بر کل مسیر آتی تیم سایه بیندازد.
متخصصان افرادی هستند که به استفاده تخصصی از یک موضوع و یادگیری علاقه دارند. یکی از اشتباهات رایج بین متخصصان که خودشان یا اطرافیان احساس می کنند این است که مناسب ترین فرد برای رهبری در تیم هستند.
توجه داشته باشید که مدل بلبین نمی گوید که فرد متخصص مناسب رهبری در تیم نیست و منظور این است که آن فرد حتی اگر یک متخصص به سرپرستی یک تیم منصوب میشود، این سرپرستی باید به خاطر توانایی او در ایفای سایر نقش‌های تیمی به او واگذار شود.
متخصص ممکن است ترجیحات و منافع خود را در مقایسه با ترجیحات و منافع تیم در اولویت قرار دهد.
این موضوع بسیار حائز اهمیت است و هر جا که فردی در تیم با نقش متخصص یا هر نقش دیگر منافع خود را نسبت به منافع تیم ارجحیت دهد بایستی با آن برخورد شود.
گاهی اوقات به من می گویند که متخصص بودن یک نقش تیمی نیست و نباید آن را در کنار هشت نقش دیگر قرار داد.
متخصص بودن یک ویزگی است.
مانند قد بلند بودن یا شیک پوش بودن و یا سن زیاد یا مدرک دانشگاهی.
اما حرف من این است :
متخصص بودن کاملا می تواند یک نقش باشد.
اتفاقا خیلی از اوقات، فردی که نقش متخصص را خوب ایفا می کند، هنگام ورود به تیم هیچ دانش ، تخصص و پیش زمینه ای ندارد، اما علاقه مند است که به یک متخصص در آن زمینه تبدیل شود و تمام تلاشش را به این منظور به کار می گیرد.
علاقه به متخصص شدن، یک نقش است و متخصص بودن یک ویژگی.
در تیم‌ها، ویژگی‌های درونی افراد تیم و نحوه تعامل آنها با یکدیگر است که باعث کارایی تیم میشود.
شما در ابتدا تیم نیستید. شما فقط افرادی هستید که باهم کار میکنند و با گذشت زمان، شما یکدیگر را بیشتر می‌شناسی و به اینکه چه انتظاری از یکدیگر دارید، پی میبرید.
نحوه تقسیم‌کار و تعیین تکالیف را میدانید و نحوه هماهنگی کار خود را میدانید.از طریق این فرآیند، شما به‌عنوان یک تیم به‌جای اینکه مجموعه ای از افراد باشید، فعالیت می کنید.
تاکمن فرایند تبدیل گروه به تیم را به پنج مرحله تقسیم کرده است که در ادامه باهم مرور می کنیم :
تو این مرحله معمولا به مفهوم کار تیمی توجه نمی شود و حتی ممکن است اعضا ندانند که عضوی از تیم هستند و بایستی قوائد رفتاری با چارچوبی یکسان را رعایت کنند و در این مرحله اگر فردی به عنوان مدیر یا رهبر برتری داشته باشد، فقط به او توجه می کنند و به کار یکدیگر اهمیت چندانی نمیدهند.
در این مرحله فرد عضو شده در تیم وظایف شفافی ندارد ولی با این حال خود را ارزیابی میکند و جدا از این موضوع، بقیه افراد حاضر در تیم را هم ارزیابی می کند تا از مناسب بودن آنها در تیم اطمینان حاصل کند.
در این مرحله ممکن است ماموریت و هدف تیم هم مشخص و شفاف نباشد و اعضا هنوز به تفاهم نرسیده باشند.
با گذشت از مرحله شکل گیری حال اگر اعضا مهارت کار تیمی داشته باشند وارد این مرحله می شوند و در این مرحله با نقش و جایگاه خود در تیم و کلیتی از هدف و ماموریت تیم آشنا شده اند و همزمان، با توجه به اینکه احتمالاً هر کسی با بخش‌هایی از نقش خود و نیز برخی از ویژگی‌های جایگاه خود موافق نیست، تلاش‌ها و تنش‌ها برای تغییر و اصلاح وضعیت آغاز میشود. سیاسی‌کاری و جنگ آشکار یا پنهان برای قدرت، از ویژگی‌های دیگر این مرحله می باشد.
یکی از دلایل نام گذاری این مرحله بابت کمبود مشارکت ها و اختلافات و درگیری هایی هست که بین اعضای تیم به وجود می آید و دلیل این موضوع هم بابت شکل نگرفتن روحیه کار و ساختار تیمی می باشد.
جالب است بدانید که یک تیم می تواند تا آخرین لحظه عمر خود در مرحله درگیری بماند ولی اگر موفق شود از مرحله گذشته عبود کند وارد مرحله شکل گیری می شود.
اگر در یک تیم حضور داشته باشید احتمالا از زیبایی ها و جذابیت این مرحله میدانید.
در این مرحله افراد ماموریت کلی و شخصی خودشان را در تیم میدانند ، همدیگر را پذیرفته و به یکدیگر اعتماد دارند اعضا به تیم حس تعلق دارند و خود را عضوی از تیم، پیش دیگران معرفی می کنند.
در این مرحله، عرف و هنجارهای تیم هم بیشتر و بهتر مشخص میشود و افراد از آن آگاه هستند و در صورتی که عضوی از اصول و هنجارها فاصله بگیرد توسط اعضا تذکر میگیرد.
عبور از مرحله پیشین باعث می شود تا تیم به اوج بهره‌وری ، همدلی و خروجی خود برسد.
انگیزه بین اعضا بسیار بالاست و حاضرند از منافع یا ترجیحات شخصی به نفع منافع یا ترجیحات تیم بگذرند.
اتلاف منابع و انرژی بین اعضا تیم تا حد ممکن کاهش می یابد و سعی می کنند انرژیشان را به کارهای دارای اولویت بیشتر اختصاص دهند.
زمانی که بروس تاکمن مدل خود را در سال ۱۹۶۵ پیشنهاد داد، بحث او در همان چهار مرحله به پایان می‌رسید. اما ده سال بعد، مرحله‌ی انحلال را هم به مدل خود افزود.
وجودیت بسیاری از تیم ها برای همیشه نیست و برای موضوعاتی مانند یک پروژه یا هدفی خاص و مشترک به وجود آمده اند بعضی اوقات هم شرایط خارجی و ضعف درونی باعث میشود که آن تیم منحل شود.
ممنون بابت همراهیتان، این مقاله ادامه دارد ...
منابع مرتبط برای این موضوع جهت مطالعه بیشتر :
