فرایند Controlling در بیزنس - قسمت اول

قبلا گفتیم نقش مدیریت شامل چهار وظیفه‌ی خیلی مهم برنامه‌ریزی، سازماندهی، کنترل کردن، رهبری هست.
قبل از بررسی سومین وظیفه ی مدیریت یعنی Controlling باید به این نکته توجه داشته باشید که از این مقاله به بعد مطالب تخصصی‌تر میشن و نیاز به دقت و صبوری بیشتری برای درک مطلب هست :)

فرایند کنترل کردن (Controlling) یعنی چی؟

اگر بنا رو بر این بذاریم که فرایند برنامه ریزی و سازماندهی رو به درستی انجام دادیم، دقیقا مطابق اونچه گفته شد، قدم بعدی، که از مهم‌ترین قدم‌هاست، پیاده سازی فرایند controlling هست.

فرایند کنترلینگ در بیزنس، یعنی از ابتدای تنظیم برنامه x (هدف x) تا زمانی که محقق بشه ( Success ) یا محقق نشه ( Fail بشه) با استفاده از شاخص های مخصوص مرحله به مرحله تحت کنترلش بگیریم.

این تحت کنترل گرفتن، یعنی باید زبان صحبت ما دیتا باشه. در واقع باید یک سری استانداردهای عملکرد (Performance Standard)تعریف کنیم. یکی از چیزهایی که خیلی تو مبحث برنامه‌ریزی روش تاکید شد این بود که مهم‌تر از هدف‌گذاری و اجراش، تحلیل نتایج حاصل هست. یعنی از مقایسه‌ی استانداردهای تعریف شده و عملکرد و نتایج موجود میشه شکاف‌ها (Gaps) رو پیدا کرد و اقدامات اصلاحی رو انجام داد. برای این مورد باید از یک سیستم گزارش‌دهی مشخص (Reporting System) استفاده کرد.

فرایند کنترل کردن یک فرایند پیوسته و مستمر هست. معمولا بازه ی زمانی ۳ ماهه داره و ما بارها و بارها و بارها مسیر و بررسی و تصحیح می‌کنیم تا جایی که استانداردهای عملکرد و عملکرد جاری تا ۹۵ درصد مطابق هم بشن. اینکه وقتی کشتی بیزنسمون از مسیرش منحرف میشه اقدامات اصلاحی انچام بدیم خیلی بهتره تا اینکه بعد از رفتن تو دل صخره به فکر نجاتش بیوفتیم.

شاخص اندازه‌گیری عملکرد (KPI) چیست و چه کاربردی داره؟

به این استانداردهای عملکردی که ما داریم راجع بهش حرف می‌زنیم میگن: شاخص کلیدی عملکرد (Key Performance Indicators) یا KPI. پس، باید KPI مورد استفاده رو مشخص کنیم، به صورت مستمر اندازه‌گیری و گزارش‌‌دهی هاش رو مستند کنیم و نتایج رو در بازه‌‌های زمانی مشخص قیاس کنیم.

جنس KPI معمولا از نرخ، نسبت، درصد یا میانگین هست و یا هم میتونه به صورت کیفی (کیفیت خروجی موردنظر) باشه.

برای تحلیل نتایج در فرایند کنترلینگ باید از KPI Dashboard یا Spreadsheet استفاده کنیم.

پس سیستم کنترلینگ ۵ مرحله داره:

1. تعریف استانداردهای عملکرد (KPI) بر اساس اهداف بیزنس
2. اندازه گیری عملکرد جاری
3. مقایسه گزینه‌ی یک و دو
4. تحلیل شکافهای موجود
5. اجرای اقدامات اصلاحی

حالا فرض رو بر این میگیریم که ما اومدیم KPI رو مشخص کردیم، دیتاها رو به صورت روزانه مستند کردیم، بازه‌ی زمانی ۳ ماهه سپری شده و نتایج رو هم تحلیل کردیم و بین نتایج و استانداردها Gap وجود داره. در این مرحله یک مهارت مهم میشه : مهارت حل مسئله یا Problem-Solving.

علاوه بر مهارت‌ حل مسئله، باید اطلاعات کافی ( نه زیاد، نه کم) داشته باشیم که بعد از شناسایی مشکل، راه‌حلش رو همراه چک پوینت و ددلاین جهت رفعش مشخص و اجرا می‌کنیم و دوباره نتیچه اش رو تحلیل می‌کنیم.

پس وظیفه‌ی Controlling یک مدیر در بیزنس یعنی KPI درست و افراد مناسب رو برای Track کردنش در نظر بگیریم.

شاخص اندازه‌گیری می‌تونه قابل اندازه‌گیری- کمی باشه (Measurable) مثلا با واحد زمان یا پول یا تعداد و... اندازه‌گیری بشه و هم می‌تونه غیرقابل اندازه‌گیری – کیفی باشه (None-Measurable) باشه که اندازه‌گیریش سخت‌تره مثلا عملکرد مدیر، کارمند و ....

شاخص های عملکرد ها ثابت نیستن، در تایم لاین مشخص بررسی و در صورت لازم بر اساس شرایط داخلی و خارجی بیزنس جایگزین میشن.

در مورد شکاف‌ها باید توجه داشت که:
گپ ها می‌تونن هم مثبت باشن هم منفی. چونکه این عدم تطابق بین واقعت عملکرد و هدف در دنیای ما اجتناب ناپذیره پس لازمه که شکاف‌های مهم و حیاتی رو در بیزنسمون پیدا کنیم یعنی از شکاف‌های کوچک و کم اثر چشم‌پوشی می‌کنیم و به شکاف‌های بزرگ میپردازیم.

مثال ۱:

مثلا فرض می‌کنیم بیزنس ما تولید کفش هست و در مرحله‌ی Planing یک هدف برای دپارتمان تولید به مضمون زیر گذاشتیم:

افزایش نرخ تولید به میزان x درصد در y ماه.
در این مثال KPI ما مربوط به دپارتمان تولید (Production Department) و به نام Production Rate هست.
Production Rate به تعداد کالاهایی در یک بازه‌ی زمانی مشخص تولید میشه میگن. از یک طرف دیگه نرخ تولید به مدت زمانی که تولید یک واحد از کالا به خودش اختصاص میده هم میگن.

در ادامه مثلا بر اساس دیتاهای مستندی که داریم میدونم که هر هفته تیم تولید ۴۴ ساعت (ساعت قانون کار) کار میکنه و به تعداد ۸ الی ۱۰ هزار عدد کالا تولید می‌کنه و بنابراین نرخ تولید میشه بین ۱۸۲ و ۲۲۷ در ساعت که شامل کالاهای معیوب هم میشه.

مثلا به دلیل تبلیغات موفق برای محصول، نرخ تقاضا (Demand Rate) ۵۰ درصد افزایش پیدا کرده، و از اونجایی که تقاضا با تولید رابطه‌ی مستقیم داره پس ما تارگتی به صورت زیر داریم:
افزایش ۵۰ درصدی نرخ تولید در ۳ ماه آینده.

یعنی نرخ تولید من باید به بازه‌ی ۲۷۳ الی ۳۴۰.۵ برسه.

بعد از بررسی عملکرد طی سه ماه نتیجه‌ی دریافتی از تحلیل نتایج میشه اینکه نرخ تولید مثلا ۲۰ درصد افزایش پیدا کرده.
خب اینجا یک گپ وجود داره که چون گپ با اثرمنفی هست چون کاهش تولید بر سود بیزنس تاثیر مخرب میداره باید رفعش کرد.
حالا باید دلایل وجود این گپ رو بررسی کنیم
چه چیزهایی باعث میشه نرخ تولید کم باشه؟
۱. پایین بودن کیفیت مواد اولیه
۲. طرح تولید(Production Design) ضعیف که موجب ضایعات بالا میشه
۳. کمبود تعداد نیروی تولید شامل کارگر، کنترل کیفیت و...
۴. نامناسب بودن یا کمبود ماشین‌الات
بعد از مشخص شدن علت گپ موجود، میام براش راه حل بهینه میدیم.
مثلا فرض میکنیم در این مثال علت گپ، کمبود دستگاه و نیروی تولید هست
حالا مهمه که راه حل بهینه رو انتخاب کنیم یعنی چی؟
مثلا ما میایم میگیم اگه بخوایم این گپ و با افزایش نیروی تولید جبران کنیم باید ۲۰ نفر و استخدام کنیم
اما
راه حل دیگه هم که مثلا یک سرمایه چند برابر بذاریم و ماشین X رو بگیریم چه بسا اون مثلا ۳ برابر اون ۲۰ نفر خروجی تولید داره برامون
اینجا بسته به شرایط واقعی بیزنس، براساس مستنداتمون بین این دو تا راه حل مناسب رو انتخاب میکنیم و دوباره به مدت مثلا ۱ ماه فرایند کنترلینگ و در نتیجه تحلیل نتیجه و دوباره این سیکل تکرار میشه.

در اخر
اگر این فرایند چندین بار تکرار شد و نتیجه ی موردنظر رو نگرفتیم یعنی ایراد از قسمت Planing هست و باید این قسمت تصحیح بشه یعنی مثلا هدف افزایش ۵۰ درصد نرخ تولید باید برای ۶ ماه تنظیم بشه، نه ۳ ماه.

مثال ۲:

یک فروشگاه اینترنتی داریم و هدفمون (KRI) افزایش رضایت مشتری (Increase Customer Satisfaction) هست و رایج‌ترین KPI ها میشه:
۱. شاخص خالص ترویج‌کننده(Net Promoter Score (NPS))
۲. شاخص رضایت مشتری (Customer Satisfaction Score(CSAT))
۳. شاخص تلاش مشتزی(Customer Effort Score (CES))
۴. نرخ حفظ مشتری(Customer Retention Rate(CRR))
۵. شاخص ارزش طول مشتری(Customer Lifetime Value(CLV))
۶. نرخ خرید تکراری(Repeat Purchase Rate (RPR))
۷. درامد مکرر ماهانه(Monthly Recurring Revenue (MRR))
۸. نرخ ریزش مشتری(Churn Rate)
۹. شاخص هزینه جذب مشتری(Customer Acquisition Cost (CAC))
۱۰. نرخ مشتری وفادار(Loyal Customer Rate)

هدف ها میشه افزایش x درصد فلان KPI و بعد دقیقا باید سیکل Track و تحلیل نتایج و شناسایی گپ‌ها و رفعشون رو اجرا کرد.

فرق KPI و KRI چیست؟

کی پی آی شاخصی برای اندازه‌­گیری عملکرد است و KRI شاخصی برای اندازه‌گیری نتیجه هست. مثلا << افرایش درامد >> یا << افزایش سود >> سود رو نمیشه به عنوان KPI در نظر گرفت چون این موارد نتایجی هستن که حاصل از انجام چندین فعالیت مختلف هستن نه فقط یک فعالیت خاص. بنابراین به این موارد میگن KRI.

پس هر KPI برخلاف KRI تنها یک عملکرد خاص رو Trackمی‌کنه. مثلا اگر KRI، افزایش سود حاصل از فروش تلفنی، تولید محصولات جدید، برنامه حفظ مشتری و تبدیل‌ها باشه KPI ها میشه:

داشبورد KPI چی هست؟

به گزارش KPI میگن داشبورد KPI که یک نمای کلی از عملکرد بیزنس در بازه ی زمانی مشخص مثلا ۳ ماهه میده. داشبورد های KPI مثل HIVE، Google analytics و... هستن میشه علاوه بر اینا از Spreadsheet هم استفاده کرد.

تعداد KPI لازم برای هر دپارتمان در یک بیزنس متفاوته اما معمولا داشبوردهای KPI سه تا پنج KPI را نمایش میدن.

در آخر باید بگم:
KPI از صنعت به صنعت، بیزنس به بیزنس و از دپارتمان به دپارتمان متفاوت هست.
هر دپارتمان تعداد زیادی KPI منحصر به فرد خودشو داره که باید متناسب با هدف انتخاب بشه و یک نکته خیلی مهم هدف واقعی یک KPI آن است افراد سازمان بدانند در کجای مسیری هستند که انتهای آن هدف سازمان را محقّق می‌کند. ارتباط دادن آن‌ها با طرح‌های تشویقی مانند پاداش یا افزایش حقوق کار خطرناکی هست که عواقب ناخواسته‌ای را به دنبال داره. اگر این ارتباط برقرار بشه، دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد، کارایی اصلی خودشون رو از دست میدن، چون افراد سعی می‌کنن به هر ترتیبی که شده به اون شاخص‌ها برسن. چه بسا برای این کار اطلاعات نادرستی تولید کنن یا شاخص‌ها را به نحوی دور بزنن.