امروزه مدیریت محصولات فناوری یک از شغل های محبوب در صنعت فناوری است و معمولا منابع خیلی خوبی در اختیار طراحان و مهندسان قرار میگیرد ولی منابع ارزشمند کمی در اختیار مدیران محصول است که تولید محصولات فناورانه را بر عهده دارند در این کتاب بر شغل مدیر محصولات فناورانه تمرکز شده است.
درواقع در پس هر محصول بزرگ، شخصی قرار دارد، شخصی خستگی ناپذیر که در پشت صحنه کار میکند و رهبری تیم تولید را برای ترکیب فناوری و طراحی بر عهده دارد تا مشکلات واقعی مشتریان را به گونه ای حل کنند که نیاز های کسب و کار را برآورد سازد. این فرد مدیر محصول است.
شرکت هایی که در این کتاب مورد بررسی قرار گرفته، شرکت هایی است که بر مبنای فناوری محصول خود را تولید و به بازار عرضه کرده اند.
معمولا شرکت ها در سه دسته قرار میگیرند:
استارتاپ ها
شرکت های درمرحله رشد
شرکت های اقتصادی
استارتاپ ها : یک شرکت تولید محصول جدید که هنوز به تناسب محصول با بازار دست نیافته است در واقع استارتاپ هنوز در تلاش برای دستیابی به محصولی است که بتواند نیروی محرکه یک کسب و کار عملی و قابل رشد باشد.درصد بالایی از استارتاپ های فناوری شکست میخورند، آن تعدادی هم که موفق می شوند معمولا آن هایی هستند که در کشف محصول بسیار خوب عمل میکنند. کارکردن در این استارتاپ درواقع رقابتی برای یافتن تناسب محصول با بازار است، معمولا پرتنش، طاقت فرسا و پر خطر است.
شرکت های در مرحله رشد: استارتاپ هایی که مهارت و اقبال کافی برای رسیدن به تناسب محصول با بازار داشته باشند، آماده ی مقابله با یکی دیگر از چالش ها هستند که به همان اندازه دشوار است: نحوه ی رشد و پیشرفت موثر برای شرکت. یکی از مشکلات شرکت ها در مرحله ی رشد این است که تیم های پروداکتی آن ها نمی توانند چشم انداز یک محصول را درک کنند که چگونه کارشان در شکل گیری اهداف بزرگ تر نقش دارد و برای داشتن تیم توانمند و مستقل باید چه تلاش هایی انجام دهند. این مرحله برای رهبران دشوار است، زیرا سبک رهبری و سازکارهایی که در ابتدای فعالیت استارتاپ مفید بودند اغلب در پیشرفت و رشد آن موفق نیستند پس رهبران مجبورند نقش ها و در بسیاری موارد رفتارشان را تغییر دهند.
شرکت های اقتصادی: شرکت هایی که پیشرفتی موفق داشته اند و میخواهند کسب و کاری پایدار ایجاد کنند و هنوز برخی از سخت ترین چالش ها را پیش رو دارند و همیشه باید برای نوآوری در محصول خود تلاش کنند و به طور مداوم ارزش جدیدی برای مشتریان و کسب و کارشان ایجاد کنند. در بسیاری از شرکت های بزرگ سرمایه گذاری، مارپیچ مرگ تدریجی را آغاز کرده اند در واقع آن ها به چشم انداز اصلی خود دست یافته اند و حالا دیگر افراد مطمئن نیستند پس از آن چه خواهد شد. در چنین شرایطی تیم های محصول از نبود چشم انداز و توانمندی، زمان بر بودن تصمیم گیری و اینکه کار تولید محصول به حالت طراحی کمیته ای تبدیل می شود، شکایت می کنند.
اما علل ریشه ای شکست اقدامات تولید محصول در یک سازمان چیست؟
در بیشتر شرکت ها در هر اندازه ای یک روش اصلی و مشابه ای برای این کار وجود دارد که بهترین شرکت ها اینگونه عمل نمیکنند!
“ ایده > طراحی > نقشه راه > الزامات > طراحی > ساخت > تست > به کارگیری “
درواقع شرکت ها میخواهند در ابتدا به مهم ترین کارها بپردازند و دوم اینکه بتوانند زمان آماده شدن کار ها را پیش بینی کنند. به همین دلیل شرکت ها از تفکر آبشاری استفاده میکنند با اینکه همه مدعی تفکر چابک یا اجایل هستند.
رویکرد اجایل یا آبشاری
مشکلات این نوع رویکرد:
ایده: منبع ایده ها منشا بهترین ایده های محصول برای ما نیست. یکی دیگر از پیامد های این رویکرد(داشتن منشا ایده) فقدان توانمندی تیم است. در این مدل تیم فقط برای اجرا به کار گرفته شده اند.
طرح های توجیهی: طرح های توجیهی کاملا به درست بودن راه حل بستگی دارد و اگر تیم کارش را درست انجام دهد بسیار موفقیت آمیز خواهد بود؛ اما حقیقت این است که بسیاری از ایده های محصول در نهایت هیچ ثمری ندارد . و یکی از مهم ترین درس ها در بحث محصول “ دانستن چیزهایی است که نمیتوانیم بدانیم” است. شرکت ها خواهان نقشه های راه اولویت بندی شده هستند و برای دستیابی به آن ها به سیستم ارزیابی ایده ها نیاز دارند؛ بنابراین بازی طرح توجیهی کسب و کار راه می افتد.
نقشه راه: مشکل بزرگ تر این است؛ زمانی که شرکت ها برای نقشه راه محصول خود دچار هیجان می شوند. در واقع نقشه ها یه راه فهرستی اولویت بندی شده از ویژگی ها و پروژه ها هستند.
اما حقیقت اول این است که دست کم نیمی از ایده های ما عملی نمی شوند. . یکی از مهم ترین دلیل های این حقیقت این است که مشتری های ما به اندازه ی ما در مقابل ایده هیجان زده نیستند و یا محصول انقدر پیچیده است که دردسر آن بیشتر از ارزش آن است و یا انقدر ساخت محصول زحمت دارد که زمان و هزینه ی لازم برای تحویل آن از توان ما خارج است، پس باز هم باعث می شود مشتری از آن استفاده نکند.
4. الزامات: این مدلی که گفته شد مدیریت محصول نمی نامیم، بلکه فرمی از مدیریت پروژه است. در این مدل بیشتر گردآوری الزامات و مستند سازی آن ها برای مهندسان است.
5. طراحی: نقش طراحی فقط بزک دوزک کردن ظاهری نیست. در واقع ما فقط سعی میکنیم روی آشفتگی های ظاهری رنگ بزنیم. در صورتی که طراحی تجربه ی کاربری (UX) خیلی مهم تر و پیچیده تر از این ها است.
6. ساخت: راز کوچک تولید محصول این است که مهندس ها معمولا بهترین منبع نوآوری هستند و اگر از مهندس ها برای کدنویسی استفاده میکنید نیمی از ارزش آن ها را از دست داده اید.
نکته: زمانی کار یک تیم ارزش دارد که افراد با تخصص های متفاوت در کنار هم قرار بگیرند و بتوانند محصولی را خلق و یا به حل یک مسئله بپردازند که هر کدام از افراد تیم طبق دانش خود و نیاز بازار سعی در حل مسئله دارند و قرار گیری اینگونه ایده ها کمک بزرگی به سازمان میکند.
مواردی که در بالا گفته شد مشکلات و خطاهای تفکر آبشاری برای یک سازمان بود، اما در تفکر چاپک یا اجایل برعکس مدل آبشاری، پیشاپیش به حل و فصل ریسک ها میپردازند نه در اخر کار و احتمال های ممکن را در نظر میگیرند و همه ی جوانب آن را میبینند و محصولات به طور جمعی تعریف و طراحی می شوند، نه به ترتیب. در واقع در تیم های قوی محصول، طراحی، و مهندسی این الزامات را در کنار هم پیاده می کند تا راه حل هایی مبتنی بر فناوری که مشتریان دوست دارند و برای کسب و کار نتیجه بخش است پیدا کنند. در واقع نکته ی مهم، حل مسئله است نه پیاده سازی ویژگی ها. درواقع روش های چابک مهم نیست، بلکه نگرش و تفکر و خروجی گرفتن مهم است. در واقع باید مطمن شوند که راه حل، مسئله را حل میکند و ما باید محصولی را که ساخت آن ضروری است کشف کرده و این محصول را به بازار ارائه کنیم. البته باید به این نکته توجه کنیم برای تعیین انتظارات، تیم های قوی معمولا در هر هفته ایده های محصول بسیاری را آزمایش می کنند؛ این آزمایش هایی برای حداقل محصولات پذیرفتنی (MVP) هستند که معمولا با استفاده از نمونه های اولیه اجرا می شوند. نمونه اولیه چیزی نیست که برای تولید انبوه آماده باشد و مطمئنن چیزی هم نیست که شرکت بتواند آن را بفروشد. این بدان معناست که مقیاس بندی لازم، عملکرد، قابلیت اطمینان، تحمل پذیری در برابر خطا، امنیت، حریم خصوصی، بین اللملی سازی و محلی سازی انجام شده است و این محصولات متناسب با بازار هستند و همان طور که تبلیغ شده اند به بازار عرضه می شود.
پس یکی از موارد خیلی مهم که مدیران محصول باید به آن دقت کنند تیم سازی خوب است تا افراد در کنار هم بتوانند خوب همکاری کنند و به هدف خود برسند.
اصول تیم های محصول قوی
ویژگی تیم های محصول قدرتمند
اصولی که تیم های محصول قوی باید داشته باشند شامل:
تیم مُبلّغ: ما به تیم های مُبلغ نیاز داریم نه به تیم های مزدور، “مزدوران“ هرچیزی را که به آن ها گفته می شود می سازند. مُبلغان معتقدان واقعی به چشم انداز تیم و متعهد به حل مشکلات برای مشتریان خود هستند و این وظیفه ی یک مدیر محصول است تا سعی کند افراد تیم خودشان را مُبلغ بدانند نه مزدور.
ترکیب تیم: هر تیم شامل یک مدیرمحصول، یک طراح محصول و تعدادی متخصص با توجه به نیاز آن تیم و محصول است. مهم تر از اندازه ی تیم، تعادل مهارت های لازم است تا اطمینان پیدا کنیم محصولات مناسب به نحو مناسبی ساخته می شود تا افراد تیم بتوانند برای دستیابی به راه حل برای رسیدن به هدف تیم محصول با هم همکاری کنند
ساختار گزارش دهی تیم: در تیم محصول چیزی به معنای روابط گزارش دهی وجود ندارد، بلکه ساختار سازمانی آن عمدتا یک سطح است. و معمولا اعضای تیم به “مدیر وظیفه ای” خود گزارش می دهند.
موقعیت مکانی تیم: برای افزایش پویایی تیم نیاز است تا افراد تیم در کنار هم دیگر باشند. با وجود اینکه ابزار های لازم برای همکاری از راه دور دائما در حال بهبودی است، اما بهترین شرکت ها به ارزش نشستن یک تیم در کنار یکدیگر پی برده اند.
گستره ی تیم: راه های بسیار سودمندی برای تقسیم امور وجود دارد. گاهی تمرکز هر تیم روی نوع متفاوتی از کاربر یا مشتری است. گاهی هر تیم مسئول دستگاه متفاوتی است. گاهی ما از طریق جریان کار یا نقشه ی سفر مشتری مسئولیت ها را تقسیم میکنیم. در واقع هر تیم یک استارتاپ کوچک است که تقسیم امور بین افراد در ابتدا آسان است اما با رشد شرکت هماهنگی ها سخت می شود. در نتیجه همکاری و هم جهتی بسیار سخت می شود.
تداوم تیم: به دست آوردن تخصص کافی در یک حوزه برای رسیدن به نوآوری زمان زیادی میطلبد. به همین دلیل پایداری تیم بسیار مهم است که تلاش کنیم اعضای یک تیم را در کنار هم پایدار نگه داریم و اعضای تیم حس ضرروی مالکیت به محصول و اشتیاق مبلغ گونه را داشته باشند.
خود مختاری: برای اینکه اعضای تیم احساس قدرت و اشتیاقی مبلغ گونه را داشته باشند باید بتوانند برای حل مشکلاتی که بر عهده شان است، به بهترین نحوی که تشخیص می دهند عمل میکنند.
اما قبل از ایجاد یک تیم عالی ما نیاز به یک مدیر محصول عالی داریم تا بتواند رهبری تیم را برعهده بگیرد و یک تیم محصول را تشکیل دهد.
ویژگی های یک مدیر محصول
ویژگی های یک مدیر محصول
تبدیل شدن به یک مدیر محصول عالی، محور اصلی این کتاب است و سه روش برای عملکرد یک مدیر محصول وجود دارد
مدیر محصول می تواند هر موضوع و تصمیمی را تا سطح مدیرعامل برساند.
مدیر محصول می تواند با همه ی ذی نفعان در یک مکان جلسه بگذارد و بعد منتظر بماند تا یکی از آن ها پیروز شود.
مدیر محصول می تواند کارش را خوب انجام دهد.
مدیر محصول از پیچیدگی های فناوری و سازمان آگاهی دارد، یعنی شم کسب و کار را دارد و شور علاقه ی خود به محصول باعث ارزش برای تیم او می شود. حقیقت این است که مدیر محصول باید از قوی ترین استعدادهای شرکت باشد. تا بتواند دید خوبی نسبت به آینده ی محصول داشته باشد و همچنین بتواند با افراد مختلف در سازمان ارتباط بگیرد و از حرف خود دفاع کند و مدیران محصول خوب میدانند که وقتی یک محصول موفق می شود، یعنی تمام اعضای تیم کارشان را درست انجام داده اند، اما هنگامی که یک محصول با شکست مواجه شود، قصور از مدیر محصول است.
به همین دلیل مدیر محصول قدرتمند به 4 مسئولیت اصلی برای موفقیت درکارش نیاز دارد:
دانش عمیق از مشتری: حداقل چیزی است که مدیر محصول باید داشته باشد.
دانش عمیق از داده ها: توانایی تجزیه و تحلیل داده ها و هم سو کردن آن با شناخت از مشتری
دانش عمیق از کسب و کار: شناخت عمیق از کسب و کار، نحوه ی عملکردش و نقش محصول در کسب و کار که بتواند محصولی تولید کند که به نفع کسب و کار باشد یعنی بازار واقعی برای محصول وجود داشته باشد. “محصولات موفق نه تنها محبوب مشتریانتان هستند، بلکه به نفع کسب و کار شما است”
دانش عمیق از بازار و صنعت: دانش عمیق از بازاری که در آن رقابت میکنید، گرایش های مهم در فناوری، رفتار مشتری و انتظاراتشان، پیگیری تحلیل گران صنعت مربوطه و نقش رسانه های اجتماعی در بازار و مشتریان
همکاری مدیرمحصول با اعضای تیم
یکی از نکات خیلی مهمی که مدیر محصول باید به آن توجه کند این است که مدیر محصول هرروز با سه گروه از افراد همکاری نزدیکی دارد، در نتیجه ارتباط برقرار کردن با هر کدام از این افراد برای رسیدن تیم به هدف خود بسیار مهم و تاثیر گذار است.
جایگاه مدیر محصول در همکاری با اعضای تیم خود
طراح محصول: طراحان محصول وظیفه ی کشف محصول، طراحی تجربه ی کاربری جامع، تهیه ی نمونه ی اولیه، تست کاربر و طراحی تعامل و طراحی بصری را دارند. خوشبختانه بسیاری از نگرانی های طراحان محصول مشابه نگرانی های مدیران محصول است و آن ها عمیقا به سمت مشتریان واقعی و ارزشی که محصولشان برای آن مشتریان به ارمغان می آورد گرایش دارد، همچنین می دانند که این محصول در خدمت یک کسب و کار استو می توانند محدودیت های آن کسب و کار را در طراحی محصول بگنجانند. به همین دلیل یکی افراد مهم تیم طراح محصول است و نیاز است مدیر محصول با او ارتباط بگیرد تا بتوان محصولی متناسب با خواسته ی کاربر کشف و خلق کرد پس ما به طراحی نه به عنوان خدمتی که به محصولمان ظاهر زیبا بدهد، بلکه برای کشف محصول نیاز داریم.
مهندسان: احتمالا برای یک مدیر محصول موفق رابطه ای مهم تر از رابطه با مهندسان وجود ندارد. مهندسان نوعی افراد هوشمند و اغلب افرادی ذاتا شکاک هستند و نکته ی مهم این است که بتوانید الزامات و پیچیدگی های شغل مهندسی را درک کنید تا بتوانید همکاری با آن ها را افزایش دهید. دقیقا جایی که مدیران محصول در آن دچار اشتباه می شوند نحوه ی ارتباط با مهندسان است. در واقع آن ها دوست ندارند که به آن ها بگویید چگونه چیزی را بسازند فقط دوست دارند آنچه را که قرار است ساخته شود برای آن ها توضیح داده شود.
مدیران بازاریابی محصولات: مدیران بازاریابی تیم با سایر اعضای تیم محصول متفاوت هستند و این تفاوت به علت کم اهمیت بودن ها نیست بلکه به این سبب است که این افراد عضو تمام وقت و اختصاصی هر تیم محصول محسوب نمی شوند.مدیران بازاریابی امروزی بازار را به تیم محصول نشان می دهند: جایگاه یابی، پیام رسانی و طرح موفق عرضه به بازار از جمله وظایف آن ها است. آن ها عمیقا در کانال فروش مشارکت دارند و توانایی ها، محدودیت ها و مسائل رقابت کنونی شان را می شناسند.
