هرآنچه باید یک مدیر موفق بداند

همه مدیران باید تحلیل کسب و کار و مدیریت چابک را بدانند.

مقدمه

اکثر مقالاتی که سعی می کنند به شما بگویند چگونه یک مدیر عامل عالی شوید ، در مورد اقدامات، برنامه ها و فرآیندها صحبت می کنند. اما به عنوان یک مربی اجرایی رهبری با بیش از سه دهه تجربه، صدها نفر از رهبران را دیده ام که شکست می خورند زیرا تنها چیزی که آنها می دانند فرآیند و رویه ها است.

برای اینکه یک مدیر اجرایی عالی یا یک رهبر مؤثر باشید، ابتدا باید با شخصیتی که به عنوان یک رهبر هستید شروع کنید. یعنی روی شخصیت خود تمرکز کنید. هنگامی که در آن زمینه شفافیت پیدا کردید، می توانید به سراغ اینکه چه چیزی، چه زمانی، کجا و چرا یک مدیر عامل موثر باشید بروید.

پس چگونه شروع می کنید؟ شما باید موارد زیر را یاد بگیرید:

شخصیت خود را مشخص کنید. بهترین راه برای متمایز کردن خود، ایجاد یک شخصیت بنیادی قوی و احساس درستکاری است. رهبران بزرگ به دلیل شخصیتی که نشان می دهند و با آن زندگی می کنند مورد تحسین قرار می گیرند.

به عنوان برند و سفیر عمل کنید. به عنوان یک رهبر، شما همچنین سفیری برای برند، شرکت و سازمان خود هستید. این بدان معناست که شما چه کسی هستید و چه کاری انجام می دهید همیشه مهم است، بنابراین نوع پیامی را که می خواهید دیگران به آن اعتماد کنند به نمایش بگذارید. وقتی مردم پیام رسان را باور نکنند، پیام را باور نخواهند کرد.

یک فرهنگ سازمانی پر رونق ایجاد کنید. برای اینکه خود را در مسیر تبدیل شدن به یک مدیر عامل موفق قرار دهید، باید یک فرهنگ پر رونق، سالم و پر جنب و جوش ایجاد کنید. این بدان معناست که اطمینان حاصل کنید که مردم احساس می‌کنند در آن سرمایه‌گذاری شده‌اند و پرورش می‌یابند، و شرکت را در بازار رقابتی نگه می‌دارند. مدرسه کسب و کار به شما می آموزد که روی استراتژی سازمانی تمرکز کنید. و استراتژی مهم است، اما فرهنگ سازمانی شکوفا برای مزیت رقابتی بلندمدت حیاتی‌تر است.

به طور مداوم و با صراحت ارتباط برقرار کنید. به عنوان یک مدیر عامل مشتاق، باید بتوانید به طور واضح و مداوم ارتباط برقرار کنید تا کسانی که برای شما کار می کنند بفهمند که چگونه می توانند سازنده و موثر باشند. هر مدیر عامل جدید باید اهمیت ارتباط با رهبری بزرگ را درک کند.

کم وعده و بیش از حد. مسئولیت و مالکیت را بپذیرید که شما کسی هستید که کشتی را هدایت می‌کنید و همیشه به بهترین شکل ممکن هدایت می‌کنید. هر تصمیمی را به نفع شرکت بگیرید و آنچه را که درست است و نه آسان را انجام دهید.

کنجکاو بمان اگر می خواهید به عنوان یک مدیر عامل موفق باشید، باید کنجکاوی را در خود پرورش دهید. به خود یادآوری کنید که شما همه چیز را در مورد تجارت نمی دانید، مهم نیست که چقدر متخصص موضوع هستید. برای یادگیری به اندازه کافی کنجکاو باشید و مایل به پرسیدن سوالات و یافتن پاسخ های جدید باشید.

تغییر را در آغوش بگیرید. هر مدیر عامل موفقی باید بتواند تغییرات را بپذیرد و آماده باشد که انعطاف پذیر و چابک باشد. امروزه تغییر سریع بخش اساسی تجارت است. هر کسب‌وکاری در دنیایی با سرعت فزاینده فناوری محور در جریان دائمی است. اگر صبر کنید، عقب خواهید ماند.

تنوع را اجرا کنید. برای بالاترین درجه موفقیت، خود را با یک تیم متنوع احاطه کنید. به دنبال افرادی با استعدادهای متفاوت و استعدادهای متضاد باشید - افرادی که بهترین ایده های خود را ارائه می دهند، نه فقط با هر کلمه شما موافق باشند. اگر برای تفاوت ارزش قائل باشید و تنوع را اجرا کنید، تیم شما به همدیگر احترام می گذارد.

روابط را مدیریت کنید. به اکثر مدیران عامل آموزش داده می شود که روابط خوبی با تیم خود ایجاد کنند، اما موفق ترین ها ارزش مدیریت روابط در هر سطح و جهتی را می دانند. بخش عمده ای از کار یک مدیر عامل این است که یاد بگیرد چگونه در همه روابط تأثیرگذار باشد و آنها را مانند یک ارکستر هدایت کند.

با مثال رهبری کنید. برای موفقیت به عنوان یک مدیر عامل، باید بتوانید رهبری خود را تعریف کنید تا دیگران بتوانند از الگوی شما پیروی کنند. اگر رهبری مورد نیاز سازمان خود را ارائه ندهید، مردم آن را در جای دیگری جستجو می کنند و نفوذ و اعتبار شما را تضعیف می کنند.

جذابیت دفتر گوشه هیجان انگیز است، اما این کار یک کار بزرگ است. از مدیران عامل خواسته می شود که همه این کارها را انجام دهند. از این رو؛ یادگیری طیف گسترده ای از مهارت های تجاری و شخصی بسیار مهم است.

رهبری از درون : در روح هر شرکت بزرگ، هر تیم بزرگ، هر فرهنگ بزرگ، قلب یک رهبر بزرگ است.

نقش مدیر اجرایی بسیار سخت است. طبق گزارش هیئت کنفرانس، از سال 2000 تا 2013، حدود یک چهارم از خروج مدیران عامل در فورچون 500 غیرارادی بود. نتایج این اخراج‌ها می‌تواند حیرت‌انگیز باشد: مطالعه PwC در سال 2014 از 2500 شرکت بزرگ جهان نشان داد که گردش مالی اجباری در بالاترین میزان، سالانه 112 میلیارد دلار از ارزش بازار را از دست می‌دهد. این ارقام برای مدیرانی که وظیفه سخت انتصاب مدیران عامل را بر عهده دارند، دلسرد کننده است - و برای هر رهبر که مشتاق C-suite است، دلهره آور است. واضح است که بسیاری از رهبران و هیئت‌های مدیره که در غیر این صورت توانمند هستند، اشتباه می‌کنند. سوال این است که چیست؟

در بیش از دو دهه ای که صرف مشاوره به هیئت مدیره، سرمایه گذاران و خود مدیران اجرایی در مورد انتقال مدیر عامل کرده ایم، شاهد گسست اساسی بین آنچه هیئت مدیره فکر می کنند یک مدیر عامل ایده آل را می سازد و آنچه در واقع منجر به عملکرد بالا می شود، دیده ایم. این قطع ارتباط با یک کلیشه غیر واقعی و در عین حال فراگیر شروع می شود که تا حد زیادی توسط بیوگرافی رسمی رهبران Fortune 500 شکل گرفته است. بر این باور است که یک مدیر عامل موفق یک مرد سفیدپوست کاریزماتیک با قد 6 فوتی با مدرک از یک دانشگاه برتر است که یک بینش اندیش استراتژیک با مسیر شغلی ظاهراً مستقیم به بالاترین سطح و توانایی تصمیم گیری عالی تحت فشار است. .

با این حال، ما شگفت زده شده ایم که تعداد کمی از رهبران موفقی که با آنها روبرو شده ایم، با این مشخصات مطابقت دارند. این درک ما را بر آن داشت تا یک مطالعه 10 ساله را آغاز کنیم، پروژه ژنوم مدیر عامل.هدف آن شناسایی ویژگی‌های خاصی است که مدیران اجرایی با عملکرد بالا را متمایز می‌کند (که طبق مصاحبه با اعضای هیئت‌مدیره و اکثر سرمایه‌گذاران که عمیقاً با عملکرد مدیران اجرایی آشنا هستند، مدیران اجرایی را به عنوان مدیرانی تعریف می‌کنیم که در این نقش برآورده می‌شوند یا فراتر از انتظارات در این نقش هستند). با همکاری اقتصاددانان دانشگاه شیکاگو و دانشکده بازرگانی کپنهاگ و با تحلیلگران در SAS Inc.، ما از پایگاه داده ای که توسط شرکت مشاوره رهبری ما، ghSmart ایجاد شده بود، بهره بردیم که شامل بیش از 17000 ارزیابی از مدیران C-suite، از جمله 2000 مدیر عامل است. پایگاه داده دارای اطلاعات عمیق در مورد تاریخچه شغلی، نتایج کسب و کار و الگوهای رفتاری هر رهبر است. ما این اطلاعات را غربال کردیم و به دنبال این بودیم که چه نامزدهای برجسته‌ای که به‌عنوان مدیرعامل از کسانی که این کار را نکرده‌اند، و آن‌هایی که در این نقش برتری داشته‌اند از کسانی که عملکرد ضعیفی داشته‌اند، استخدام شده‌اند.

درباره تحقیق

این مقاله بر اساس تحقیقات انجام شده در طی 10 سال به عنوان بخشی از پروژه ژنوم مدیر عامل شرکت ghSmart است. ghSmart دارای ...

یافته های ما بسیاری از مفروضات رایج را به چالش کشید. به عنوان مثال، تجزیه و تحلیل ما نشان داد که در حالی که هیئت‌مدیره‌ها اغلب به سمت برون‌گراهای کاریزماتیک جذب می‌شوند، درونگراها کمی بیشتر از انتظارات هیئت‌مدیره و سرمایه‌گذاران خود فراتر می‌روند. ما همچنین متعجب شدیم که متوجه شدیم تقریباً همه نامزدهای مدیر عامل در گذشته اشتباهات مادی مرتکب شده‌اند و 45 درصد از آنها حداقل یک بار انفجار شغلی بزرگی داشته‌اند که به یک شغل پایان داده یا برای کسب‌وکار بسیار پرهزینه بوده است. با این حال، بیش از 78 درصد از آن زیرگروه نامزدها در نهایت شغل برتر را به دست آوردند. علاوه بر این، ما دریافتیم که شجره تحصیلی (یا فقدان آن) به هیچ وجه با عملکرد مرتبط نیست: تنها 7٪ از مدیران اجرایی با عملکرد بالا که مورد مطالعه قرار دادیم تحصیلات لیسانس Ivy League داشتند و 8٪ از آنها از کالج فارغ التحصیل نشدند. همه.

و هنگامی که ویژگی‌هایی را که هیئت‌های مدیره در مصاحبه‌های نامزدها به خوبی به آن‌ها پاسخ می‌دهند با آن‌هایی که به رهبران کمک می‌کنند تا عملکرد بهتری داشته باشند، مقایسه کردیم، همپوشانی به‌شدت ناچیز بود. به عنوان مثال، اعتماد به نفس بالا، شانس انتخاب شدن به عنوان مدیرعامل را بیش از دو برابر می کند، اما هیچ مزیتی در عملکرد شغلی ایجاد نمی کند. به عبارت دیگر، آنچه باعث می شود نامزدها در هیئت مدیره خوب به نظر برسند، ارتباط کمی با آنچه که آنها را در نقش موفق می کند، ندارد.

اما مهمترین کشف ما این بود که مدیران ارشد موفق تمایل دارند چهار رفتار خاص را نشان دهند که برای عملکرد آنها حیاتی است. ما همچنین دریافتیم که وقتی هیئت مدیره در فرآیندهای انتخاب و توسعه خود بر روی آن رفتارها تمرکز می کنند، شانس خود را برای استخدام مدیر عامل مناسب به میزان قابل توجهی افزایش می دهند. و تحقیقات و تجربه ما نشان می‌دهد که وقتی رهبرانی که آرزوی دفتر مدیرعاملی دارند - 87٪ از مدیران، طبق یک نظرسنجی در سال 2014 از Korn Ferry - به طور عمدی این رفتارها را توسعه می‌دهند، به طور چشمگیری این احتمال را افزایش می‌دهند که به مدیران اجرایی با عملکرد بالا تبدیل شوند. .

چهار رفتار

به ندرت پیش می آید که رهبران موفق در هر چهار رفتار برتر باشند. با این حال، زمانی که داده‌های خود را بررسی کردیم، و به رتبه‌بندی‌هایی که مشاوران ما به کاندیداها در هنگام ارزیابی مناسب برای شغل مدیرعامل و عملکرد در 30 شایستگی مدیریتی (مثلاً مسئولیت‌پذیری افراد و توانایی ایجاد انگیزه در یک تیم) به آنها داده بودند، نگاه می‌کنیم. ارتباط جالبی پیدا کرد تقریباً نیمی از نامزدهای قوی (که نمره A کلی در مقیاس A، B یا C کسب کرده بودند) خود را در بیش از یکی از چهار رفتار اساسی متمایز کرده بودند، در حالی که تنها 5٪ از نامزدهای ضعیف (که B یا B ج) داشت.

رفتارهایی که می خواهیم توصیف کنیم به طرز فریبنده ای ساده به نظر می رسند. اما نکته کلیدی این است که آنها را با ثبات دیوانه وار تمرین کنیم، که کار ما نشان می دهد که چالش بزرگی برای بسیاری از رهبران است.

1. تصمیم گیری با سرعت و قاطعیت.

افسانه های مربوط به مدیران عاملی که به نظر می رسد همیشه دقیقاً می دانند چگونه شرکت های خود را به سمت موفقیت بزرگ هدایت کنند، به نظر می رسد در تجارت فراوان است. اما ما متوجه شدیم که مدیران عامل با عملکرد بالا لزوماً به خاطر گرفتن تصمیمات عالی همیشه متمایز نیستند. بلکه به دلیل قاطعیت بیشتر متمایز می شوند. آنها زودتر، سریعتر و با اطمینان بیشتر تصمیم می گیرند. آنها به طور مداوم این کار را انجام می دهند - حتی در میان ابهام، با اطلاعات ناقص، و در حوزه های ناآشنا. در داده‌های ما، افرادی که به‌عنوان «قاطع» توصیف می‌شوند، ۱۲ برابر بیشتر احتمال دارد که مدیران اجرایی با عملکرد بالا باشند.

مدیران اجرایی خوب می دانند که یک تصمیم اشتباه ممکن است بهتر از عدم تصمیم گیری باشد.

جالب است که مدیران با بالاترین ضریب هوشی که ما مربیگری می‌کنیم، آن‌هایی که از پیچیدگی فکری لذت می‌برند، گاهی اوقات بیشترین مشکل را با قاطعیت دارند. در حالی که کیفیت تصمیمات آنها اغلب خوب است، به دلیل پیگیری آنها برای یافتن پاسخ کامل، ممکن است تصمیم گیری یا تعیین اولویت های واضح بسیار طول بکشد - و تیم آنها هزینه بالایی را پرداخت می کند. این تصمیم گیرندگان باهوش اما کند به گلوگاه تبدیل می شوند و تیم های آنها یا ناامید می شوند (که می تواند منجر به از بین رفتن استعدادهای ارزشمند شود) یا خودشان بیش از حد محتاط می شوند و کل شرکت را متوقف می کنند. بنابراین جای تعجب نیست که وقتی به مدیرانی که از نظر قاطعیت رتبه ضعیفی داده شده بودند با دقت بیشتری نگاه کردیم، متوجه شدیم که تنها 6٪ نمره پایینی گرفتند زیرا خیلی سریع تصمیم می گرفتند. اکثریت قریب به اتفاق - 94٪ - به این دلیل که خیلی کم، خیلی دیر تصمیم گرفتند، امتیاز پایینی گرفتند.

مدیران اجرایی با عملکرد بالا می دانند که یک تصمیم اشتباه اغلب بهتر از عدم تصمیم گیری است. همانطور که استفان گورمن، مدیرعامل سابق Greyhound، که اپراتور اتوبوس را در یک چرخش هدایت کرد، به ما گفت: «تصمیم بد بهتر از فقدان جهت بود. اکثر تصمیمات قابل لغو هستند، اما باید یاد بگیرید که با سرعت مناسب حرکت کنید.

مدیران عامل قاطع تشخیص می دهند که نمی توانند منتظر اطلاعات کامل باشند. جری بوو، مدیر عامل شرکت تولیدکننده لیبل خصوصی Vi-Jon، می‌گوید: «هنگامی که در مورد پاسخ 65 درصد اطمینان داشته باشم، باید تماس بگیرم. اما آن‌ها فعالانه برای جلب دیدگاه‌های متعدد کار می‌کنند و اغلب از یک «کابینت آشپزخانه» نسبتاً کوچک و با دقت پرورش یافته از مشاوران قابل اعتمادی که می‌توان برای نظرات بی‌پرده و قضاوت صحیح روی آنها حساب کرد، نظرسنجی می‌کنند.

بو به خود انگیزه می دهد تا تصمیمات خود را با چارچوب بندی موارد به این شکل انجام دهد: «من از خودم دو سؤال می پرسم: اول، اگر اشتباه متوجه شوم چه تأثیری دارد؟ و دوم اینکه اگر به این موضوع نرسم چقدر چیزهای دیگر را نگه می‌دارد؟» او می‌گوید که این رویکرد همچنین اعضای تیمش را برمی‌انگیزد تا به قضاوت خود در مورد تصمیم‌های عملیاتی اعتماد کنند - که برای آزاد کردن مدیرعامل در تصمیم‌های کمتر اما مهم‌تر بسیار مهم است.

برای این منظور، مدیران عامل موفق همچنین می دانند که چه زمانی تصمیم نگیرند. استفان کافمن، مدیر عامل سابق Arrow Electronics، پیشنهاد می‌کند که گرفتار شدن در رگبار تصمیم‌گیری بسیار آسان است. او توصیه می‌کند که یک مکث کوتاه داشته باشید تا در نظر بگیرید که آیا واقعاً باید تصمیم‌گیری در سطح پایین‌تری در سازمان گرفته شود و آیا تأخیر یک هفته یا یک ماهه باعث می‌شود اطلاعات مهم بدون ایجاد آسیب‌های جبران‌ناپذیر ظاهر شوند.

اما به محض اینکه مسیری انتخاب شد، مدیران اجرایی با عملکرد بالا بدون تزلزل به پیش می روند. آرت کالینز، رئیس هیئت مدیره و مدیر عامل سابق مدترونیک، به ما گفت: «کارمندان و سایر حوزه‌های انتخابیه کلیدی به سرعت به رهبرانی که پس از تصمیم‌گیری وافل می‌شوند یا عقب‌نشینی می‌کنند، ایمان خود را از دست می‌دهند.» و اگر تصمیمات به خوبی به نتیجه نرسیدند؟ تحلیل ما نشان می دهد که در حالی که هر مدیر عاملی مرتکب اشتباه می شود، اکثر آنها کشنده نیستند. ما متوجه شدیم که در میان مدیران عاملی که به دلیل مسائل مربوط به تصمیم‌گیری اخراج شده‌اند، تنها یک سوم شغل خود را به دلیل تماس‌های بد از دست داده‌اند. بقیه به دلیل عدم تصمیم گیری برکنار شدند.

2. درگیر شدن برای تأثیرگذاری.

هنگامی که مدیران عامل مسیر مشخصی را برای کسب و کار تعیین می کنند، باید در میان کارمندان خود و سایر سهامداران خود را جذب کنند. ما دریافتیم که عملکردهای قوی بینش دقیق در مورد اولویت‌های ذینفعان خود را با تمرکز بی‌وقفه بر ارائه نتایج تجاری متعادل می‌کنند. آنها با ایجاد درک زیرکانه ای از نیازها و انگیزه های ذینفعان خود شروع می کنند و سپس افراد را با هدایت برای عملکرد و همسو کردن آنها با هدف خلق ارزش همراه می کنند. در داده‌های ما، مدیران عاملی که به طرز ماهرانه‌ای سهامداران را با این جهت‌گیری نتایج درگیر می‌کردند، 75 درصد در این نقش موفق‌تر بودند.

مدیران عاملی که در همراهی دیگران مهارت دارند، ارتباطات منظم و استراتژی های تاثیرگذاری را برنامه ریزی و اجرا می کنند. مادلین بل، مدیر عامل بیمارستان کودکان فیلادلفیا، توضیح می‌دهد: «با هر تصمیم بزرگی، من یک نقشه سهامداران از افراد کلیدی که نیاز به حضور دارند ایجاد می‌کنم. من مخالفان و نگرانی‌هایشان را شناسایی می‌کنم، و سپس به این فکر می‌کنم که چگونه می‌توانم انرژی را که ممکن است برای مقاومت بگذارند، مصرف کنم و آن را به چیزی مثبت هدایت کنم. من برای مردم روشن می‌کنم که برای این روند مهم هستند و بخشی از یک برد خواهند بود. اما در پایان روز، باید روشن باشید که در حال برقراری تماس هستید و انتظار دارید آنها در هیئت مدیره باشند.»

هنگام تعامل با سهامداران، مدیران عاملی مانند بل به شدت از این که خلق و خوی و زبان بدن آنها می تواند بر تأثیر ارتباطات آنها تأثیر بگذارد آگاه هستند. اگرچه مطالب زیادی در مورد "سرایت عاطفی" نوشته شده است، مدیران عامل جدید اغلب از آسیب ناخواسته ای که می تواند توسط یک کلمه یا حرکت بیراهه ایجاد شود شگفت زده می شوند. کافمن می‌گوید: «هر اظهارنظر و حالت صورت شما توسط سازمان 10 بار خوانده و بزرگ‌نمایی می‌شود. "اگر در حین ارائه کسی به دلیل کمر بد خود بداخلاقی کنید، شخصی که ارائه می دهد فکر می کند که اخراج شده است." خونسردی یک نیاز شغلی است و بیش از سه چهارم نامزدهای قوی مدیر عامل در نمونه ما آرامش خود را تحت فشار نشان دادند.

مدیران عاملی که با ذینفعان درگیر هستند، انرژی خود را برای دوست داشتن یا محافظت از تیم خود در برابر تصمیمات دردناک سرمایه گذاری نمی کنند. در واقع، هر دوی این رفتارها معمولاً در مدیران اجرایی با عملکرد پایین‌تر دیده می‌شوند. در عوض، مدیران عامل ماهر با القای این اطمینان که تیم را به سمت موفقیت هدایت می کنند، حمایت همکاران خود را به دست می آورند، حتی اگر این به معنای انجام حرکات ناخوشایند یا غیرمحبوب باشد. این مدیران عامل از تعارض در تعقیب اهداف تجاری شانه خالی نمی کنند. در واقع، در تجزیه و تحلیل ما، دو سوم از مدیران عاملی که در تعامل موفق بودند، در مدیریت تعارض قوی رتبه بندی شدند. به نظر می رسد توانایی مدیریت دیدگاه های متضاد نیز به نامزدها کمک می کند تا به دفتر مدیر عامل شرکت کنند. هنگامی که ما رهبرانی را تجزیه و تحلیل کردیم که به طور قابل توجهی سریعتر از حد متوسط به آنجا رسیده بودند، یکی از ویژگی هایی که برجسته بود، تمایل آنها برای شرکت در درگیری بود.

هنگام رسیدگی به مسائل بحث برانگیز، رهبرانی که در تعامل مهارت دارند به همه می‌دهند اما رای نمی‌دهند. آنها گوش می دهند و نظرات را درخواست می کنند، اما به طور پیش فرض تصمیم گیری مبتنی بر اجماع را انجام نمی دهند. کریستف وبر، مدیر عامل شرکت داروسازی تاکدا می‌گوید: اجماع خوب است، اما خیلی کند است و گاهی اوقات شما با کمترین مخرج مشترک مواجه می‌شوید. وبر عادت دارد قبل از اتخاذ تصمیمات کلیدی، جلساتی بدون ساختار با 20 تا 30 پتانسیل بالای شرکت داشته باشد. هدف از آن جلسات، به چالش کشیدن او و ارائه دیدگاه های جدید به او است، اما او مراقب است که توهم دموکراسی ایجاد نکند.

هیچکدام از اینها به این معنی نیست که مدیران عامل باید مانند خودکامه یا گرگ تنها رفتار کنند. معمولاً ما می بینیم که مدیران عامل «زندانی نگیر» فقط تا زمانی دوام می آورند که شرکت چاره ای جز پذیرش شوک درمانی نداشته باشد. این مدیران عامل اغلب به محض خروج کسب و کار از حالت بحران برکنار می شوند - آنها حمایت تیم های خود یا اعضای هیئت مدیره را که از آسیب های جانبی خسته شده اند از دست می دهند. تصادفی نیست که مشاغل مدیران اجرایی در حال چرخش اغلب مجموعه ای از دوره های سودآور دو تا سه ساله است. آنها آتش را خاموش می کنند و سپس به سمت تکلیف بعدی می روند.

3. سازگاری فعالانه.

برای شواهدی از اهمیت تطبیق کسب‌وکارها و رهبران با محیطی که به سرعت در حال تغییر است، باید بیشتر از عواقب برگزیت و انتخابات اخیر ریاست‌جمهوری ایالات متحده نگاه کنیم. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که مدیران عاملی که در سازگاری عالی هستند، 6.7 برابر بیشتر احتمال دارد که موفق شوند. خود مدیران عامل بارها و بارها به ما گفتند که این مهارت حیاتی است. هنگامی که از دومینیک بارتون، شریک مدیریت جهانی McKinsey & Company پرسیده شد که چه چیزی مدیران عامل موثر را متمایز می کند، بلافاصله گفت: "این کار با موقعیت هایی است که در کتاب بازی وجود ندارد. به عنوان یک مدیر عامل، شما دائماً با موقعیت‌هایی روبه‌رو می‌شوید که یک کتاب بازی به سادگی نمی‌تواند وجود داشته باشد. بهتر است برای سازگاری آماده باشید.»

بیشتر مدیران عامل می‌دانند که باید توجه خود را بین دیدگاه‌های کوتاه، میان‌مدت و بلندمدت تقسیم کنند، اما مدیران عامل سازگار به‌طور قابل‌توجهی بیشتر از زمان خود را - به اندازه ۵۰٪ - صرف فکر کردن در مورد بلندمدت کردند. در مقابل، مدیران دیگر به طور متوسط 30 درصد از زمان خود را به تفکر بلندمدت اختصاص دادند. ما معتقدیم تمرکز بلندمدت به ما کمک می‌کند زیرا باعث می‌شود مدیران عامل احتمال بیشتری برای دریافت سیگنال‌های اولیه داشته باشند. مدیران عامل بسیار سازگار به طور منظم به جریان های اطلاعاتی گسترده متصل می شوند: آنها شبکه های گسترده و منابع مختلف داده را اسکن می کنند و ارتباطی را در اطلاعاتی پیدا می کنند که ممکن است در ابتدا نامرتبط به کسب و کارشان به نظر برسد. در نتیجه، آنها تغییر را زودتر حس می کنند و برای استفاده از آن حرکات استراتژیک انجام می دهند.

مدیران عامل سازگار همچنین تشخیص می دهند که شکست ها بخش جدایی ناپذیر تغییر مسیر هستند و با اشتباهات خود به عنوان فرصتی برای یادگیری و رشد رفتار می کنند. در نمونه ما، مدیران عاملی که شکست‌ها را شکست می‌دانستند، 50 درصد شانس کمتری برای پیشرفت داشتند. از سوی دیگر، مدیران عامل موفق، گزارش‌هایی را ارائه می‌دهند که واقعاً کجا و چرا کوتاه آمده‌اند و مثال‌های خاصی از این که چگونه رویکرد خود را برای انجام بهتر در دفعه بعد بهینه‌سازی کرده‌اند، ارائه می‌کنند. به طور مشابه، مدیران عامل مشتاقی که این نوع نگرش را از خود نشان دادند (آنچه کارول دوک استنفورد آن را "ذهنیت رشد" می نامد) احتمال بیشتری داشت که به بالای هرم برسند: تقریباً 90٪ از نامزدهای قوی مدیرعاملی که ما بررسی کردیم، در برخورد با آنها امتیاز بالایی کسب کردند. شکست ها

4. تحویل قابل اعتماد.

هر چند ممکن است عجیب به نظر برسد، توانایی تولید نتایج قابل اعتماد احتمالاً قدرتمندترین از چهار رفتار اساسی مدیر عامل بود. در نمونه ما، نامزدهای مدیرعاملی که امتیاز بالایی در قابلیت اطمینان کسب کردند، دو برابر بیشتر برای این نقش انتخاب شدند و احتمال موفقیت در آن 15 برابر بیشتر بود. هیئت مدیره و سرمایه گذاران عاشق یک دست ثابت هستند و کارمندان به رهبران قابل پیش بینی اعتماد دارند.

رهبران اهمیت قابلیت اطمینان را در معرض خطر نادیده می گیرند. سیمون - مدیر اجرایی با پتانسیل بالایی که از ما خواسته شد مربیگری کنیم - به عنوان یک معجزه گر در شرکتش شناخته می شد. در فرهنگی که بیش از 2 درصد از برنامه به عنوان یک برد تلقی می شد، او فقط 150 درصد از درآمد هدف خود را به دست آورده بود. در حالی که او در گذشته دچار مشکلاتی شده بود، اکنون با موفقیت بزرگترین واحد تجاری شرکت - جواهر تاج آن را اداره می کرد. زمانی که سایمون برای ارتقاء به مدیرعاملی کلاه خود را به رینگ انداخت، مدیران تحت تأثیر عملکرد استثنایی اخیر او قرار گرفتند، اما آنها به طور کامل متوجه نشدند که او چگونه به آن دست یافته است و در نتیجه شک داشتند که قابل تکرار باشد. بنابراین هیئت مدیره در عوض یک نامزد "ایمن تر" را انتخاب کرد که به ارائه نتایج ثابت و قابل پیش بینی سال به سال مشهور بود.

داده های ما از اهمیت ویژه قابلیت اطمینان پشتیبانی می کند. 94 درصد از کاندیداهای قوی مدیرعاملی که ما تحلیل کردیم، در اجرای مداوم تعهدات خود امتیاز بالایی کسب کردند.

یک تمرین کلیدی در اینجا تنظیم انتظارات واقع بینانه در جلو است. در هفته های اول کار، مدیران عامل قابل اعتماد در برابر وسوسه رفتن به حالت اجرا مقاومت می کنند. آنها بودجه و برنامه ها را بررسی می کنند و با اعضای هیئت مدیره، کارمندان و مشتریان برای درک انتظارات درگیر می شوند. در همان زمان، آنها به سرعت کسب و کار را ارزیابی می کنند تا دیدگاه خود را در مورد آنچه واقع بینانه است توسعه دهند و برای هماهنگ کردن انتظارات با آن تلاش می کنند.

در سال 2012، زمانی که اسکات کلاوسون سکان هدایت کولیگان، شرکت تصفیه آب را به دست گرفت، یک تجارت دشوار را به ارث برد که همه معتقد بودند EBITDA 60 میلیون دلاری دارد. پس از انجام آزمایشات لازم، او مجبور شد این خبر را به سرمایه گذاران بدهد که نرخ واقعی اجرا نزدیک به 45 میلیون دلار است. اگرچه او در ابتدا در مورد هدف پایین‌تر واکنش نشان داد، اما سیستم تجاری و استعداد شرکت را اصلاح کرد و بالاتر از حد انتظارات را به ارمغان آورد - برای خوشحالی هیئت مدیره و سرمایه‌گذاران.

مدیران عاملی که از نظر قابلیت اطمینان رتبه بالایی داشتند، چندین تاکتیک دیگر را نیز به کار گرفتند. سه چهارم آنها از نظر مهارت های سازماندهی و برنامه ریزی قوی رتبه بندی شدند. آن‌ها سیستم‌های مدیریت کسب‌وکار را ایجاد کردند که شامل مجموعه‌ای از جلسات، داشبورد معیارها، مسئولیت‌پذیری واضح و کانال‌های متعدد برای نظارت بر عملکرد و انجام اصلاحات سریع دوره‌ها بود. مهمتر از همه، آنها خود را با تیم های قدرتمند احاطه کردند.

متأسفانه، این در مورد همه مدیران عامل صدق نمی کند: تنها اشتباه رایج در بین مدیران عاملی که برای اولین بار حضور داشتند - که توسط 60٪ از آنها به طرز شگفت انگیزی مرتکب شده بودند - این بود که تیم مناسب را به سرعت به کار نگرفتند. برای مدیران عاملی که استعداد را انتخاب می‌کنند، ریسک‌ها زیاد است و کمبودها آشکار است. افراد موفق قاطعانه برای ارتقای استعدادها حرکت می کنند. آنها یک نوار بالا تعیین می کنند و به جای راحتی شخصی یا وفاداری، بر عملکرد مرتبط با نقش تمرکز می کنند - دو معیاری که اغلب منجر به تماس های بد می شوند.

نتیجه

برای روشن بودن، هیچ ترکیب کاملی از چهار رفتار وجود ندارد که برای هر پست مدیر عامل کارآمد باشد. صنعت و زمینه شرکت تعیین می‌کنند که کدام رفتارها و مهارت‌ها در هر موقعیت خاص مهم‌تر هستند. یک مدیر عامل در یک صنعت به سرعت در حال توسعه - به عنوان مثال، فناوری - مطمئناً باید در تطبیق فعالانه برتر باشد، اما این رفتار ممکن است در بخش‌های پایدار اهمیت کمتری داشته باشد.

ممکن است تعجب کنید که در مورد صداقت و سایر ویژگی های "میزان میز" چطور؟ این موارد در غربالگری نامزدهای به وضوح نامناسب بسیار مهم هستند، اما به شما کمک نمی کنند بهترین ها را از بقیه جدا کنید. در نظر بگیرید که 100٪ از مدیران اجرایی با عملکرد پایین در نمونه ما امتیاز بالایی در صداقت و 97٪ در اخلاق کاری کسب کردند.

در پایان، تحقیقات ما نشان می دهد، موفقیت رهبری تابعی از ویژگی های تغییرناپذیر یا شجره نامه دست نیافتنی نیست. همچنین هیچ چیز عجیب و غریبی در مورد اجزای اصلی وجود ندارد: قاطعیت، توانایی درگیر کردن سهامداران، سازگاری، و قابلیت اطمینان. در حالی که مطمئناً هیچ رویکرد "یک اندازه مناسب برای همه" وجود ندارد، تمرکز بر این رفتارهای ضروری هم احتمال انتخاب مدیر عامل مناسب را برای هیئت مدیره و هم شانس یک رهبر فردی برای موفقیت در این نقش را بهبود می بخشد.