Business & Product Developer
بهمن و اسفند 1404، مهمترین ماههای امسال برای کسبوکارها
معمولاً ابتدای هر سال برای شرکتها پر از جلسات استراتژی، برنامههای چندساله و هدفگذاریهای خوشبینانه است؛ اما دو ماه پایانی سال اغلب به بستن پروندهها، فشار برای رسیدن به تارگتها و چند مراسم پایان سال خلاصه میشود. در بسیاری از کسبوکارهای خصوصی، مدیران در بهمن و اسفند بیشتر روی «بستن سال» تمرکز میکنند تا «ساختن سال بعد».
سال ۱۴۰۴ اما برای کسبوکارهای خصوصی ایرانی یک سال معمولی نبود؛ نوسان شدید ارز، تورم بالا، فشار مداوم بر حقوق و دستمزد، کاهش قدرت خرید مشتریان و سختگیرتر شدن فضای اعتباری، تصویر متفاوتی ساخته است. در چنین شرایطی، دو ماه آخر سال دیگر یک دورهی تشریفاتی نیست؛ این بازه میتواند مرز بین یک ۱۴۰۵ بحرانی و یک ۱۴۰۵ قابلمدیریت باشد.
اگر بخواهیم صادق باشیم، اکنون زمان بلندپروازیهای روی کاغذ نیست؛ بلکه زمان آن است که مدیران ارشد چند سؤال جدی از خود بپرسند:
اگر از امروز فروش متوقف شود، شرکت با نقدینگی فعلی چند ماه دیگر دوام میآورد؟
چند پروژه، محصول یا واحد داریم که صرفاً از روی عادت یا وابستگی احساسی ادامه یافتهاند نه بهخاطر ارزش واقعی برای آینده؟
اگر نرخ ارز و هزینهها دوباره جهش کند، مدل کسبوکار فعلی هنوز قابلدفاع است یا نه؟
این مقاله تلاشی است برای ارائهی یک نقشهی عملگرا برای دو ماه پایانی ۱۴۰۴؛ نقشهای که بر سه محور اصلی میچرخد: حفاظت از نقدینگی و نفس شرکت، سبکسازی هوشمند و آمادهسازی تیم و سازمان برای ۱۴۰۵.
۱. اولویت اول: نفس شرکت؛ نقدینگی مهمتر از سود روی کاغذ
در محیط تورمی و بیثبات، صورتهای مالی زیبا لزوماً به معنای سازمان سالم نیست. شرکت ممکن است روی کاغذ سود نشان دهد، اما در عمل برای پرداخت حقوق، اجاره، اقساط و تعهدات جاری دچار تنگنای شدید نقدینگی باشد. در چنین فضایی، در دو ماه پایانی سال، مهمترین مأموریت مدیر ارشد این است که «نفس شرکت را حفظ کند».
۱.۱. شفافسازی تعهدات و مذاکرهی زودهنگام
اولین گام، داشتن تصویر شفاف است. همهی تعهدات را روی یک صفحه بیاورید:
اقساط بانکی و وامها
بدهیهای کلیدی به تأمینکنندگان
اجاره، مالیات، بیمه و سایر هزینههای ثابت
سپس بهجای انتظار برای بحرانیشدن اوضاع، مذاکرهی زودهنگام با طرفهای اصلی را آغاز کنید. مذاکره در اینجا به معنای اعتراف به شکست نیست؛ بلکه نشانهی بلوغ مدیریتی است. میتوان روی چند محور مذاکره کرد:
بازطراحی زمانبندی پرداختها و پخش بدهی در دورهی طولانیتر
گرفتن تخفیف در ازای پرداخت سریعتر و نقدی بخشی از تعهدات
بررسی امکان تهاتر (کالا، خدمات یا هر ارزش متقابل دیگری)
حتی اگر همهی مذاکرات به نتیجه نرسد، موفقیت در چند مورد هم میتواند فشار نقدینگی ماههای اول ۱۴۰۵ را به شکل محسوسی کاهش دهد.
۱.۲. بازنگری در سیاستهای اعتباری مشتریان
در شرایط تورمی، یکی از دامهای رایج این است که برای رسیدن به عدد فروش مورد نظر، فروش نسیهی بلندمدت را افزایش دهیم؛ آن هم به مشتریانی که سابقهی پرداختهای دیرهنگام دارند. این رویکرد ممکن است گزارش فروش را زیبا کند، اما نقدینگی شرکت را برای ماهها قفل میکند.
در دو ماه آخر سال، لازم است سیاستهای اعتباری با دقت بازنگری شود:
برای هر مشتری سقف اعتباری تعریف شود و از قفلشدن بخش بزرگی از نقدینگی روی چند مشتری خاص جلوگیری شود.
برای پرداخت نقدی یا زودتر از سررسید، مشوق واقعی و ملموس در نظر گرفته شود؛ نه یک تخفیف نمادین که کسی را ترغیب نکند.
شجاعت قطع یا محدود کردن همکاری با مشتریانی که سالهاست نقدینگی شرکت را گروگان گرفتهاند، بهعنوان یک تصمیم استراتژیک پذیرفته شود؛ حتی اگر نام آن مشتری بزرگ و شناختهشده باشد.
فروشی که پول آن در عمل تا شش ماه دیگر وارد شرکت نمیشود، در بسیاری از موارد از «نفروختن» خطرناکتر است.
۱.۳. تبدیل داراییهای راکد به نقدینگی زنده
در اغلب شرکتهای خصوصی، اگر با نگاه صادقانه به انبارها، تجهیزات و سرویسهای خریداریشده نگاه کنیم، فهرستی از «داراییهای راکد» دیده میشود:
موجودیهایی که ماهها یا سالهاست حرکت نمیکنند.
تجهیزات و ماشینآلاتی که برای پروژهای خاص تهیه شده و امروز بلااستفاده ماندهاند.
نرمافزارها، اشتراکها و سرویسهایی که هزینهی آن پرداخت میشود اما بهرهبرداری واقعی از آنها ناچیز است.
دو ماه پایانی ۱۴۰۴ بهترین زمان برای شناسایی و آزادسازی بخشی از این داراییهاست. شاید فروش آنها با حاشیه سود پایین یا حتی بدون سود انجام شود، اما تبدیلشدنشان به نقدینگی، میتواند سپری حیاتی در برابر شوکهای ابتدای ۱۴۰۵ باشد؛ از افزایش ناگهانی هزینهها گرفته تا افت موقت فروش.
یک سؤال ساده میتواند معیار تصمیمگیری باشد:
اگر از امروز هیچ فروشی نداشته باشید، با نقدینگی فعلی چند ماه میتوانید حقوقها و تعهدات اصلی را بپردازید؟ یک ماه، سه ماه یا شش ماه؟ پاسخ صادقانه به این سؤال، میزان جدیتی که باید در این دو ماه برای مدیریت نقدینگی بهکار گرفته شود را نشان میدهد.
۲. شجاعت توقف: کوچکسازی هوشمند و قطع پروژههای بیبازگشت
در سازمانها، پروژهها، محصولات و واحدها فقط عدد و نمودار نیستند؛ پای هویتها، اعتبارها و روابط نیز وسط است. به همین دلیل، قطع یک پروژه یا بستن یک واحد، از نظر روانی و سیاسی دشوار است و اغلب تا جایی به تعویق میافتد که دیگر بسیار دیر شده است.
با این حال، دو ماه پایانی سال زمان مناسبی برای یک تصمیمگیری شجاعانه است: اینکه چه چیزی باید بهطور رسمی در ۱۴۰۴ به پایان برسد تا منابع، تمرکز و انرژی برای ۱۴۰۵ آزاد شود.
۲.۱. سهگانهی پروژهها: ضروری، تعلیقی، قابل خاتمه
یک فهرست جامع از همهی پروژهها، محصولات و واحدهای کسبوکار تهیه کنید و برای هرکدام چند سؤال ساده بپرسید:
اگر این پروژه فردا متوقف شود، کدام مشتری کلیدی آسیب جدی میبیند؟
اگر این واحد حذف شود، چه فعالیت حیاتیای دیگر انجام نخواهد شد؟
این کار در ۶ تا ۱۲ ماه آینده چه ارزش ملموسی برای بقا یا رشد شرکت ایجاد میکند؟
بر اساس پاسخها، پروژهها را در سه دسته قرار دهید:
«ضروری برای بقا و مزیت رقابتی»
«قابل تعلیق تا زمان بهبود شرایط»
«قابل خاتمه، بدون لطمهی جدی به آینده»
دو ماه آخر سال زمان خوبی است که برای دستهی سوم «خاتمهی رسمی» تعریف شود؛ نه رهاکردن آرام و تدریجی، بلکه تصمیمی شفاف که به همه میگوید این پروژه یا محصول، دیگر بخشی از آیندهی شرکت نیست.
۲.۲. سادهسازی ساختار و حذف لایههای زائد
رشد سالهای گذشته در بسیاری از شرکتها، به ایجاد ساختارهای پیچیده، لایههای مدیریتی اضافی و فرایندهای سنگین منجر شده است. در شرایط فعلی، هزینهی این پیچیدگیها دیگر قابلتوجیه نیست.
در این دو ماه، میتوان به سؤالات زیر پاسخ داد:
کدام واحدها کارکردی مشابه دارند و میتوان آنها را ادغام کرد؟
کدام لایههای مدیریتی صرفاً نقش انتقال اطلاعات و گزارش دارند و ارزش افزودهی واقعی ایجاد نمیکنند؟
کدام فرایندها و امضاها میتواند حذف یا کوتاهتر شود تا سازمان چابکتر کار کند؟
هدف، حذف بیبرنامهی نیروها نیست؛ بلکه بازطراحی ساختار بهگونهای است که انرژی کمتر برای کارهای حاشیهای و بیشتر برای فعالیتهای ارزشآفرین صرف شود.
۲.۳. اگر تعدیل ناگزیر است، انسانی و شفاف انجام شود
تعدیل نیروی انسانی باید آخرین گزینه، نه اولین واکنش باشد. اما اگر همهی راههای دیگر بررسی شده و شرکت برای بقا ناچار به کوچکشدن است، نوع اجرای این تصمیم اهمیت حیاتی دارد.
چند اصل میتواند راهنما باشد:
معیارهای انتخاب باید شفاف، غیرشخصی و قابلتوضیح باشد؛ نه بر پایهی روابط یا سلیقه.
زمانبندی و شیوهی اطلاعرسانی باید محترمانه و صادقانه طراحی شود؛ کارکنان بیش از هر چیز از غافلگیرشدن و ابهام آسیب میبینند.
در حد توان، حمایتهای حداقلی مانند معرفی به شرکتهای دیگر، توصیهنامه، یا بستههای خروج کوچک میتواند به حفظ شأن انسانی کمک کند و تصویر کارفرمایی شرکت را تخریب نکند.
گاهی شجاعانهترین کار یک رهبر، شروع یک پروژهی جدید نیست؛ بلکه پایان دادن محترمانه و بهموقع به پروژهای است که دیگر به درد آیندهی شرکت نمیخورد.
۳. نگاه به ۱۴۰۵: بودجهی سناریومحور بهجای آرزوهای ثابت
در فضای بیثبات، بودجه و برنامهی یکسالهی قطعی، بیشتر شبیه آرزوست تا ابزار مدیریت. آنچه مدیر ارشد نیاز دارد، نه یک سناریو، بلکه حداقل سه سناریو است: خوشبینانه، محتاطانه و بدبینانه. دو ماه پایانی ۱۴۰۴ زمان طلایی برای طراحی این سناریوهاست.
۳.۱. سه سناریو با سه پرسش اصلی
برای هر سناریو باید به سه پرسش کلیدی پاسخ داده شود:
نرخ تقریبی ارز، تورم و هزینهی نیروی انسانی چگونه فرض میشود؟
در هر سناریو، حداقل فروش لازم برای رسیدن به نقطهی سر به سر چقدر است؟
چه سطحی از نقدینگی باید در دسترس باشد تا شرکت بدون استرس شدید، دورههای نوسان را پشت سر بگذارد؟
با محاسبهی این سه محور، مدیر میتواند ببیند در کدام سناریوها کسبوکار هنوز سودآور یا دستکم زنده است و در کجا عملاً وارد منطقهی خطر میشود.
۳.۲. تفاوت رویکرد برای انواع کسبوکارها
برای کسبوکارهای وارداتمحور، زمانبندی خرید، کوچککردن سبد کالا، قراردادهای کوتاهمدتتر و پرهیز از قفلشدن در تعهدات ارزی بلندمدت، کلیدی است.
برای تولیدکنندگان داخلی، قفلکردن قیمت مواد اولیه در حد امکان، داشتن تأمینکنندگان جایگزین و مدیریت موجودی بهگونهای که نه سرمایهی زیاد بخوابد و نه تولید متوقف شود، اهمیت دارد.
برای شرکتهای خدماتی و دانشبنیان، فرصتهایی مثل صادرات خدمات، جذب مشتری خارجی یا پروژههای ریموت میتواند به ایجاد جریانهای درآمدی مقاومتر کمک کند.
هدف از سناریوپردازی، پیشبینی دقیق آینده نیست؛ بلکه آمادهکردن ذهن و سازمان برای واکنش سریع و هوشمند به آیندههای مختلف است.
۴. تمرکز روی هستهی توانمندی: حذف حواشی برای حفظ مزیت
در سالهای رشد، شرکتها بهتدریج به مجموعهای از محصولات، خدمات و پروژههای متنوع تبدیل میشوند. اما در دوران فشار، همهی این تنوع توجیهپذیر نیست. در دو ماه پایانی ۱۴۰۴، یکی از مهمترین کارهای مدیر ارشد این است که هستهی توانمندی شرکت را شناسایی و روی آن متمرکز شود.
۴.۱. هستهی توانمندی چیست؟
هستهی توانمندی ترکیب منحصربهفردی از مهارتها، فرایندها، فناوری، برند یا شبکهای است که شرکت را از رقبا متمایز میکند و بیشترین احتمال بقا و رشد را در آینده دارد. این هسته همان بخشی است که اگر همهچیز را از شرکت بگیرید و فقط آن را نگه دارید، هنوز میتواند شرکت را احیا کند.
سه سؤال ساده میتواند در شناسایی آن کمک کند:
اگر مجبور باشید ۸۰ درصد محصولات یا پروژهها را حذف کنید، کدام ۲۰ درصد را حتماً نگه میدارید؟
کدام گروه از مشتریان بیشترین همخوانی را با این ۲۰ درصد دارند؟
اگر در سال ۱۴۰۵ فقط روی همین هسته سرمایهگذاری کنید، چه تصویر واقعبینانهای از رشد میتوانید متصور شوید؟
۴.۲. تمرکز منابع روی هسته
پس از شناسایی هسته، طبیعی است که بودجهی تحقیق و توسعه، بازاریابی، فروش و فناوری اطلاعات، بهجای پخششدن روی همهچیز، بر همین بخش متمرکز شود. شاید به معنای کنارگذاشتن ایدههای جذاب اما دور از هسته باشد؛ اما در دورهی محدودیت منابع، تمرکز، خود نوعی مزیت رقابتی است.
برای شرکتهای فعال در حوزهی فناوری و خدمات، این تمرکز میتواند به معنای سرمایهگذاری بر اتوماسیون فرایندها، توسعهی پلتفرمهای دیجیتال، یا ارائهی خدمات فرامرزی باشد؛ بهگونهای که وابستگی شرکت به متغیرهای پرنوسان داخلی کمتر شود.
۵. قرارداد جدید با تیم: صداقت و شفافیت بهجای وعدههای توخالی
در سالهای اخیر، فاصلهی میان وعدههایی که بسیاری از سازمانها به کارکنان دادهاند و واقعیتی که تجربه شده، افزایش یافته است. وعدهی افزایش حقوق همسطح تورم، مسیرهای شغلی سریع و ثبات کامل، در برابر واقعیت بیثباتی اقتصادی، باعث فرسایش اعتماد و انگیزه شده است.
دو ماه پایانی ۱۴۰۴ فرصتی استثنایی است برای بازتعریف «قرارداد روانی» میان شرکت و کارکنان؛ قراردادی که شاید روی کاغذ نوشته نشود، اما رفتارها و تصمیمها آن را مشخص میکند.
۵.۱. گفتوگو با حلقهی کلیدی
نخستین گام، گفتوگوی صادقانه با مدیران میانی و افراد کلیدی سازمان است. در این گفتوگوها، وضعیت نقدینگی، سناریوهای ۱۴۰۵ و محدودیتها و اولویتها باید تا حد امکان شفاف مطرح شود. کارکنان کلیدی اگر بدانند سازمان با چه واقعیتی روبهرو است، بهمراتب همراهتر از زمانی خواهند بود که با تصمیمهای ناگهانی و مبهم مواجه شوند.
۵.۲. شفافسازی انتظارات دوطرفه
شرکتها شاید نتوانند در سال آینده همهی انتظارات مالی کارکنان را برآورده کنند؛ اما میتوانند در زمینههایی مانند ثبات نسبی شغلی، فرصت یادگیری، انعطاف در شیوهی کار و مشارکت در تصمیمسازی شفاف و متعهد باشند.
تعریف و اعلام یک «منشور ۱۴۰۵» میتواند مفید باشد؛ متنی که در آن شرکت صادقانه بیان میکند:
چه چیزهایی را میتواند متعهد شود.
چه چیزهایی را بهدلیل شرایط بیرونی فعلاً نمیتواند تضمین کند.
۵.۳. تمرکز ویژه بر افراد کلیدی
در هر سازمان، درصد کوچکی از افراد نقش نامتناسبی در خلق ارزش دارند. شناسایی این ۱۰ تا ۱۵ درصد و طراحی برنامهی نگهداشت برای آنان، در شرایط بحران حیاتی است. این برنامه لزوماً فقط مالی نیست؛ میتواند شامل اعتماد بیشتر، تفویض مسئولیت، مشارکت در تصمیمهای مهم، سهم در نتایج و مسیر رشد شغلی روشن باشد.
در زمانهی بحران، کارکنان بیش از هر چیز به دو موضوع نگاه میکنند: صداقت و شجاعت رهبرشان. اگر این دو را ببینند، حتی تصمیمهای سخت را هم راحتتر میپذیرند و همراهی میکنند.
جمعبندی: دو ماه برای ساختن سال بعد
دو ماه پایانی ۱۴۰۴ قرار نیست تمام زخمهای اقتصاد ایران را درمان کند، اما میتواند تفاوت بزرگی بسازد بین شرکتی که با چشمان بسته وارد ۱۴۰۵ میشود و شرکتی که با آگاهی، سبکسازی و تمرکز، خود را برای آینده آماده کرده است.
نقشهی راه روشن است:
اول، نفس شرکت را با مدیریت نقدینگی، مذاکرهی هوشمندانه با ذینفعان و تبدیل داراییهای راکد به پول زنده حفظ کنید.
دوم، با شجاعت، پروژهها و ساختارهایی را که دیگر به آیندهی سازمان خدمت نمیکنند، متوقف و سادهسازی کنید.
سوم، با سناریوپردازی واقعبینانه، تمرکز بر هستهی توانمندی و بازتعریف قرارداد با تیم، سازمان را برای ۱۴۰۵ آماده کنید.
پیشنهاد عملی این است که همین امروز، پیش از آنکه این متن را کنار بگذارید، یک صفحه سفید بردارید و سه تصمیمی را بنویسید که باید حتماً تا پایان سال دربارهی نقدینگی، پروژهها و تیم خود بگیرید. این سه تصمیم، شاید مهمترین هدایایی باشند که ۱۴۰۴ برای ۱۴۰۵ شرکت شما میگذارد.
مطلبی دیگر از این انتشارات
بررسی اجمالی لایحه بودجه ۱۴۰۵ با نگاهی به 1404؛ گذار به ریال جدید و یکپارچهسازی در ردای شفافیت
مطلبی دیگر از این انتشارات
رهبری در بحرانهای غیرمنتظره (+راهکارهای عملی)
مطلبی دیگر از این انتشارات
10 دام پنهان برای مدیران بازاریابی