چه چیزهایی در ۲۰۲۵ تمام شد؟ (و ما هنوز وانمود می‌کنیم زنده‌اند!)

در سازمان‌ها معمولاً در به‌راه انداختن پروژه‌های جدید عالی هستیم، اما در «ختم گرفتن» برای چیزهای قدیمی و بی‌اثر، نه. سال ۲۰۲۵ سالی بود که خیلی از ابزارها و عادت‌های مدیریتی عملاً از کار افتادند، اما هنوز در شرکت‌ها استفاده می‌شوند؛ فقط چون جرأت نکرده‌ایم بپذیریم که دیگر جواب نمی‌دهند. این نوشته نگاهی است به چیزهایی که باید رسماً برایشان مراسم خداحافظی بگیریم و بعد، راه تازه‌ای بسازیم.

۱. مرگ برنامه استراتژیک پنج‌ساله

برنامه‌ریزی استراتژیک پنج‌ساله دیگر کار نمی‌کند. هیچ‌کس امروز باور ندارد می‌شود ۲۰۳۰ را دقیق پیش‌بینی کرد، وقتی حتی سه‌ماهه بعدی هم مبهم است. بسیاری از شرکت‌ها هنوز این برنامه‌ها را می‌نویسند، اما نتیجه معمولاً این است: سندی که در کشو می‌رود و تصمیم‌های واقعی در پیام‌ها، گروه‌ها و تماس‌های سریع گرفته می‌شود.

برای مدیران ارشد، پیام روشن است:

• به‌جای صرف ماه‌ها برای سندهای بلندمدت غیرواقعی، روی سناریوهای کوتاه‌مدت و قابل‌به‌روزرسانی تمرکز کنید.

• به‌جای پیش‌بینی قطعی، ظرفیت واکنش سریع و اصلاح مسیر را تقویت کنید.

۲. پایان «کارت فرهنگ سازمانی»

اسلایدهای شیک درباره ارزش‌ها و «چگونه اینجا کار می‌کنیم» دیگر کسی را قانع نمی‌کند. فاصله بین چیزی که روی دیوار نوشته شده و چیزی که در اتاق جلسه اتفاق می‌افتد، آن‌قدر زیاد شده که نادیده‌گرفتنش سخت است. فرهنگ سازمانی آن چیزی نیست که در فایل‌ها نوشته می‌شود، فرهنگ همان چیزی است که واقعاً در عمل تحمل و تکرار می‌شود.

برای مدیران:

• به‌جای تولید اسلاید، روی رفتار واقعی مدیران و تصمیم‌های سخت تمرکز کنید.

• هر چیزی که عملاً در سازمان تحمل می‌شود (بی‌احترامی، تأخیر، تصمیمات یک‌طرفه)، دیر یا زود تبدیل به «فرهنگ واقعی» می‌شود.

۳. پرورش و توسعه استعداد؛ مقصد عوض شده است!

سال‌ها برای برنامه‌های جانشین‌پروری، مسیرهای رهبری و چارچوب‌های شایستگی وقت گذاشتیم. اما سرعت تغییر و ورود هوش مصنوعی باعث شد خیلی از نقش‌ها و مهارت‌ها قبل از آنکه کسی به قله برسد، بی‌ربط یا خودکار شوند. مشکل این نبود که خط‌لوله خراب شد؛ مشکل این بود که مقصد عوض شد.

برای سازمان‌ها:

• به‌جای طراحی مسیرهای شغلی سفت و سخت، روی یادگیری مداوم و مهارت‌های قابل‌انتقال سرمایه‌گذاری کنید.

• برنامه‌های توسعه را کوتاه‌تر، چابک‌تر و قابل‌به‌روزرسانی طراحی کنید، نه ساختارهای چندساله ثابت.

۴. پایان تئاتر «بیا مردم را با خودمان همراه کنیم»

مدل کلاسیک «مدیریت تغییر» با رویدادها، رودشوها، اسلایدهای زیاد و برنامه‌های ارتباطی طولانی، دیگر جواب نمی‌دهد. مشکل این نیست که مردم به توضیح نیاز ندارند؛ مشکل این است که استعاره «همراه کردن مردم در سفر» از اول هم کمی از بالا به پایین و پدرسالارانه بود. بیشتر کارکنان نیازی ندارند کسی آن‌ها را «ببرد»؛ آن‌ها نیاز دارند حقیقت را بدانند و فضای واکنش واقعی داشته باشند.

برای رهبران:

• به‌جای نمایش‌های پرزرق‌وبرق، گفت‌وگوی شفاف و بدون تعارف راه بیندازید.

• به سؤالات سخت، پاسخ صادقانه بدهید—even اگر جواب «نمی‌دانیم، ولی در حال کار روی آن هستیم» باشد.

۵. رهبر الهام‌بخش، بدون سیستم کارآمد نیست

تصویر رهبر کاریزماتیک که با چند سخنرانی انگیزشی، سازمان را متحول می‌کند، دیگر واقع‌بینانه نیست. الهام‌بخشی مهم است، اما مقیاس‌پذیر نیست؛ سازمان بزرگ به سیستم‌های خوب نیاز دارد، نه فقط به یک شخصیت جذاب.

رهبر امروز باید بتواند:

• با عدم قطعیت کنار بیاید و آن را پنهان نکند.

• سیستم و ساختار طراحی کند که بدون حضور لحظه‌به‌لحظه او هم کار کند.

• به‌موقع کنار برود و فضا را برای تصمیم‌گیری تیم‌ها باز کند.

۶. جلسه به‌عنوان پیش‌فرض؛ وقت خداحافظی است

سال‌ها «بیایید یک جلسه بگذاریم» پاسخ خودکار برای هر مسئله‌ای بود. حالا ابزارهای دیجیتال و هوش مصنوعی امکان می‌دهند بسیاری از کارها را ناهمزمان و بدون جمع کردن همه در یک اتاق انجام دهیم. «صنعت جلسه» آرام‌آرام در حال کوچک شدن است و این اتفاق خوبی است.

برای مدیران:

• جلسات را برای تصمیم‌های مهم و گفت‌وگوهای واقعاً ضروری نگه دارید.

• گزارش‌دهی، هماهنگی ساده و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات را تا حد ممکن به‌صورت ناهمزمان (نوشتاری و دیجیتال) انجام دهید.

۷. شکستن ماسک حرفه‌ای

نقاب «همیشه همه‌چیز تحت کنترل است»، دیگر قابل‌حمل نیست. در ۲۰۲۵ خیلی از رهبران و تیم‌ها پذیرفتند که نمی‌دانند، اشتباه می‌کنند و علت بعضی مشکلات مشخص نیست. این صداقت، اگر درست مدیریت شود، نه‌تنها خطر نیست، بلکه منبع اعتماد است.

برای رهبران:

• اعتراف به ندانستن، اگر با تلاش برای یادگیری همراه شود، اعتبار شما را بالا می‌برد نه پایین.

• فضای امنی بسازید که تیم بتواند درباره خطا و مشکل حرف بزند، بدون ترس از انگ خوردن.

۸. شعار «منابع انسانی بزرگ‌ترین دارایی ما هستند» زیر سؤال

اگر در عین استفاده از این شعار، به‌راحتی درصد بالایی از نیروها برای رسیدن به اهداف کوتاه‌مدت تعدیل می‌شوند، این جمله کم‌کم اعتبار خود را از دست می‌دهد. در ۲۰۲۵ تفاوت بین سازمان‌هایی که واقعاً روی انسان سرمایه‌گذاری می‌کنند و آن‌هایی که فقط از این عبارت به‌عنوان شعار بازاریابی استفاده می‌کنند، بسیار واضح‌تر شد.

سؤالاتی برای فکر کردن:

• در تصمیم‌های سخت، اول نمودار مالی را می‌بینید یا تأثیر انسانی تصمیم را؟

• برنامه‌های توسعه و رشد، گسترده و عادلانه است یا محدود به عده‌ای خاص؟

۹. نردبان شغلی، دیگر تنها تصویر ممکن نیست

مدل سنتی «بالابالابرودن» به‌عنوان تنها مسیر موفقیت شغلی، عملاً با واقعیت جدید کار سازگار نیست. بسیاری از نقش‌ها ثابت نمی‌مانند که کسی سال‌ها برای رسیدن به آن‌ها صبر کند. خیلی‌ها ترجیح می‌دهند در مسیرهای افقی یا ترکیبی رشد کنند، نه فقط در عنوان شغلی.

برای طراحی مسیر شغلی جدید:

• حرکت افقی (تغییر حوزه، یادگیری مهارت جدید) را به‌اندازه ارتقای عنوان شغلی ارزش‌گذاری کنید.

• به کارکنان کمک کنید تصویر شخصی خودشان از «رشد» را بسازند، نه فقط دنبال یک نردبان واحد باشند.

در سال جدید (2026) چه کار باید کرد؟

پذیرفتن این‌که بعضی از ابزارها و روش‌های مدیریتی مرده‌اند، کار راحتی نیست؛ یعنی باید قبول کنیم روی چیزهایی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم که امروز دیگر جواب نمی‌دهند و این حس «هدررفت» خوشایند نیست. اما تا وقتی مشغول نگه داشتن این رویکردهای قدیمی هستیم، برای ساختن راه‌حل‌های جدید انرژی کافی نداریم.

چهار پیشنهاد برای مدیران و رهبران در ۲۰۲۶:

• فهرستی صادقانه از فرآیندها و عادت‌هایی که دیگر ارزش ندارند بنویسید و رسماً کنارشان بگذارید.

• برنامه‌ریزی را کوتاه‌تر، پویا‌تر و سناریومحور کنید.

• از نمایش بی‌نقص بودن دست بردارید و روی شفافیت و گفت‌وگوی واقعی سرمایه‌گذاری کنید.

• به‌جای اتکا به قهرمان فردی، روی ساختن سیستم‌ها و تیم‌های قوی تمرکز کنید.