Business & Product Developer
10 دام پنهان برای مدیران بازاریابی
چکیده
بسیاری از شرکتها با وجود استخدام مدیران بازاریابی باتجربه و صرف بودجههای سنگین بازاریابی و تبلیغات، به نتایجی کمتر از حد انتظار در رشد فروش، سهم بازار و قدرت برند دست مییابند. ریشه این ناکامیها بیش از آنکه در ضعف فردی مدیران بازاریابی باشد، در ترکیبی از سبک رهبری، انتظارات مبهم، ساختار سازمانی ناکارآمد و عدم سرمایهگذاری در توسعه قابلیتهای بازاریابی در سطح کل سازمان نهفته است.
این مقاله ده دام اصلی شکست مدیران بازاریابی را شناسایی میکند و هر یک را از زاویه مدیران و مدیران ارشد ترجمه و تحلیل میکند؛ یعنی بهجای تمرکز بر خطای فرد، نشان میدهد که چگونه تصمیمها، ساختارها و فرهنگ مدیریتی زمینهساز این شکستها میشوند. در ادامه، چهار سطح اصلی نقش بازاریابی، عوامل موفقیت در هر سطح، و راهکارهایی برای تبدیل بازاریابی از یک واحد هزینهمحور به موتور رشد استراتژیک و سودآور سازمان ارائه میشود. هدف مقاله آن است که برای مدیران و مدیران ارشد، نقش بازاریابی را بهعنوان شریک جدی در هدایت کسبوکار بازتعریف کند.
مقدمه
مدیران عامل و مدیران ارشد اغلب با این تصور اقدام به جذب مدیران بازاریابی میکنند که «اگر فرد توانمندی بیاوریم و بودجهای مناسب در اختیارش بگذاریم، مسئله رشد و تصویر برند حل خواهد شد». اما واقعیت در بسیاری از سازمانها چیز دیگری است: خروجی بازاریابی ترکیبی است از کمپینهای پرهزینه، فعالیتهای پراکنده، گزارشهای ظاهراً حرفهای و در نهایت، تأثیر نهچندان چشمگیر بر نتایج مالی.
وقتی تجربه سازمانهای مختلف را بررسی میکنیم، متوجه میشویم شکست مدیران بازاریابی غالباً اتفاقی نیست؛ بلکه محصول تکرار مجموعهای از الگوهای رفتاری و ساختاری است که در این مقاله از آنها با عنوان «ده دام پنهان» یاد میکنیم. این دامها، اگرچه در سطح مدیر بازاریابی دیده میشوند، اما ریشه آنها در نحوه رهبری، شیوه تصمیمگیری، تعریف نقشها و فرهنگ سازمانی است که توسط مدیریت ارشد شکل میگیرد.
بنابراین، هدف این مقاله سرزنش مدیر بازاریابی نیست، بلکه ارائه یک نقشه راه برای مدیران و مدیران ارشد است؛ نقشهای که کمک میکند این ده دام را بشناسند، نشانههای بروز آن را زودتر تشخیص دهند و با طراحی سازوکارهای مناسب، احتمال شکست و اتلاف منابع را کاهش دهند.
بخش اول – ده دام پنهان شکست مدیران بازاریابی
۱. استانداردهای پایین و ناهماهنگ: نرمالسازی متوسطگرایی
نخستین دام، عدم تعریف دقیق و عملیاتیِ استانداردها و همچنین اعمالنشدن یکنواخت آنها در طول زمان است. وقتی سازمان معیار روشنی برای «کار عالی» در تحلیل بازار، تدوین استراتژی، طراحی پیام، اجرای کمپین و سنجش نتیجه ندارد، مرز بین «قابل قبول» و «برجسته» مبهم میشود. در چنین فضایی، متوسطبودن تبدیل به هنجار میشود و تیمها انگیزهای برای تلاش فراتر از حداقلها ندارند.
برای مدیران ارشد، این وضعیت یعنی بازاریابی نه بر اساس کیفیت فکر و اثرگذاری بر کسبوکار، بلکه بر مبنای فعالیتمحوری، روابط، یا صرفاً «به موقع تحویل دادن کار» ارزیابی میشود. اگر سیستم پاداش و ارزیابی، تفاوتی بین خروجی متوسط و ممتاز قائل نشود، سازمان بهتدریج افراد بلندپرواز را یا از دست میدهد یا به سطحی از انفعال و سازش میکشاند.
اقداماتی که مدیران ارشد میتوانند انجام دهند:
تعریف معیارهای شفاف برای کیفیت تحلیل، وضوح استراتژی، تمرکز بریف خلاق، تجربه مشتری و ارتباط مستقیم آنها با شاخصهای مالی.
گرهزدن نظام ارزیابی عملکرد و پاداش مدیران بازاریابی به این معیارها، نه فقط به حجم فعالیتها یا اندازه بودجه خرجشده.
الگوسازی از بالا؛ حضور مدیرعامل در جلسات برند با تمرکز بر عمق فکر، کیفیت انتخابها و انسجام تصمیمها، پیام روشنی به سازمان ارسال میکند.
۲. رهبری غیرقابل پیشبینی: وقتی تیم بهجای بازار، مدیر را مدیریت میکند
دام دوم، ناپایداری در رفتار و تصمیمگیری مدیر بازاریابی است. روزی الهامبخش و حمایتی، روزی عصبی و تند، روزی بیتفاوت و غایب؛ این الگوی رفتاری باعث میشود هم تیم داخلی و هم واحدهای دیگر سازمان، بخش بزرگی از انرژی خود را صرف حدسزدن و مدیریت خلقوخوی مدیر کنند، نه پرداختن به بازار و مشتری.
پیامد این وضعیت برای مدیریت ارشد، کاهش جسارت و خلاقیت است. وقتی افراد نمیدانند امروز چه واکنشی دریافت میکنند، ترجیح میدهند از پیشنهادهای نوآورانه و تصمیمهای جسورانه فاصله بگیرند تا در معرض ریسک برخورد قرار نگیرند. واحدهای دیگر نیز بهتدریج از تعامل نزدیک با بازاریابی اجتناب میکنند و همکاریها به حداقل لازم کاهش مییابد.
نقش مدیران ارشد در پیشگیری:
تعریف انتظارات رفتاری روشن برای مدیران، در کنار انتظارات نتایجی؛ شامل ثبات در برخورد، احترام، شفافیت، و قابلپیشبینی بودن در اصول تصمیمگیری.
استفاده از بازخورد چندمنبعی (۳۶۰ درجه) برای ارزیابی سبک رهبری و تبدیل نتایج آن به برنامه توسعه فردی.
حمایت و برجستهکردن مدیرانی که در عین مطالبهگری، ثبات و اصالت رفتاری دارند و تبدیل آنها به الگوهای سازمانی.
۳. رشدندادن افراد: مدیر بهعنوان گلوگاه سازمان
سومین دام، تمایل مدیر بازاریابی به انجام شخصیِ همه کارهای مهم و ناتوانی در تفویض واقعی است. در این حالت، مدیر برای حفظ کنترل یا بهدلیل بیاعتمادی به توان تیم، بیشتر بار را خود به دوش میکشد. نتیجه در کوتاهمدت ممکن است قابل قبول باشد، اما در بلندمدت دو پیامد جدی دارد: فرسودگی مدیر و وابستگی شدید سازمان به یک فرد.
از دید مدیریت ارشد، این به معنای نبود «خط جانشینی» و کاهش ظرفیت رشد سازمان است. وقتی افراد تیم فرصت کافی برای تصمیمگیری، آزمون و خطا و رهبری پروژهها پیدا نکنند، برای نقشهای بالاتر آماده نمیشوند و سازمان در برابر هر جابهجایی یا خروج، آسیبپذیر میماند.
اقدامات عملی:
الزام مدیران بازاریابی به طراحی برنامه توسعه فردی برای اعضای کلیدی تیم و پیگیری منظم پیشرفت آنها.
قراردادن شاخص «رشد و ارتقای اعضای تیم» در کنار نتایج کسبوکار، بهعنوان معیار اصلی ارزیابی عملکرد مدیران.
تقویت فرهنگ تفویض همراه با حمایت؛ یعنی مدیر مسئول نتیجه نهایی است، اما مالکیت اجرای بخشهای مهم را عمداً به افراد توانمند واگذار میکند.
۴. نادیدهگرفتن فروش: شکاف خطرناک بین استراتژی و اجرا
دام چهارم، جدایی عملی بین بازاریابی و فروش است. در بسیاری از سازمانها، بازاریابی روی استراتژی، برند و کمپین تمرکز میکند و فروش در خط مقدم، مسئول تحقق اعداد است. اگر بازاریابی فروش را تنها بهعنوان مجری ببیند و بهعنوان شریک استراتژیک به رسمیت نشناسد، سریعاً شکاف اعتماد و همکاری شکل میگیرد.
پیامد این شکاف برای مدیران ارشد بسیار ملموس است: برنامههایی که روی کاغذ جذاب به نظر میرسند، در میدان اجرا پشتیبانی نمیشوند؛ حضور ضعیف در کانالها، کمبود یا مازاد موجودی، پیامهای متناقض در نقطه فروش و در نهایت، فرصتسوزی در مواجهه واقعی با مشتری.
راهکارها در سطح کلان سازمان:
تعریف فروش بهعنوان شریک برابر بازاریابی در تصمیمهای کلیدی درباره برنامهها و لانچها.
طراحی شاخصهای عملکرد مشترک برای مدیران بازاریابی و فروش، مانند رشد سهم بازار، موفقیت معرفی محصول جدید و عمق نفوذ در کانالها.
استقرار فرایند رسمی همترازی پیش از اجرای هر برنامه مهم، شامل تعریف مشترک اهداف، پیامها، ابزارها و الزامات کانالی.
۵. ناتوانی در تحویل نتایج: فاصله میان داستانگویی و عملکرد واقعی
پنجمین دام، ناتوانی در ترجمه فعالیتها و کمپینها به نتایج قابلسنجش است. ممکن است مدیر بازاریابی در ارائهها بسیار حرفهای باشد، اما وقتی به شاخصهای کلیدی مانند فروش، حاشیه سود، نرخ نفوذ، تکرار خرید و شاخصهای سلامت برند نگاه میکنیم، حرکت محسوسی مشاهده نشود.
برای مدیریت ارشد، این وضعیت خطرناک است؛ زیرا به تدریج اعتماد به بخش بازاریابی کاهش مییابد. بودجهها نه بر اساس بازده، بلکه بر اساس عادت یا فشار تصویب میشوند و بازاریابی در ذهن بسیاری، به یک مرکز هزینه بدون شفافیت تبدیل میشود.
اقدامات کلیدی:
الزام هر برنامه مهم بازاریابی به داشتن «نقشه علّی روشن» که نشان دهد هر فعالیت قرار است کدام بخش از سفر مشتری و کدام شاخص مالی را تحت تأثیر قرار دهد.
پایش منظم مسیر مشتری از آگاهی تا وفاداری، برای شناسایی نقاطی که بیشترین افت یا گلوگاه در آن رخ میدهد.
ایجاد فرهنگ «آزمون و یادگیری»: اجرای پایلوت، سنجش، مستندسازی درسآموختهها، و اصلاح مداوم، همراه با عدم تساهل نسبت به تکرار اشتباه بدون یادگیری.
۶. گیرکردن در نقش «مجری» و نرسیدن به سطح «رهبر»
دام ششم، باقیماندن مدیر بازاریابی در ذهنیت و رفتار یک «مجری ارشد» است. او به جای طراحی و هدایت سیستم، درگیر ریزجزئیات همه کمپینها، محتواها و پروژهها میشود و عملاً بخشی از تیم اجرایی است، نه رهبر آن.
از دید مدیران ارشد، در چنین شرایطی نقش واقعی رهبری بازاریابی خالی میماند: کسی که باید انتخابهای استراتژیک را انجام دهد، منابع را اولویتبندی کند، تیم را بسازد و ارتباط واحدها را همراستا کند، وقت و انرژی خود را در کارهای خرد از دست میدهد.
اقدامات مدیریتی:
بازتعریف شرح شغل مدیر بازاریابی، با تأکید بر مسئولیتهای رهبری، نه فقط تحویل پروژهها.
پرهیز مدیرعامل از مداخله در جزئیات تاکتیکی، چون این رفتار در سطح پایینتر بازتولید میشود و فرهنگ میکرومنیجمنت را تقویت میکند.
هدایت جلسات مشترک با مدیر بازاریابی به سمت بحث روی گزینههای راهبردی، فرضیات کلیدی و تصمیمهای بزرگ، نه بررسی تکتک اجراها.
۷. فرار از گفتوگوهای سخت: گسترش آرام فرهنگ حداقلی
هفتمین دام، اجتناب از مواجهه با مسائل دشوار انسانی و سازمانی است: عملکرد ضعیف، رفتارهای مخرب، تعارضهای حلنشده، یا مقاومتهای پنهان. مدیر بازاریابی برای حفظ محبوبیت، یا از ترس درگیری، گفتوگوهای سخت را به تعویق میاندازد یا اصلاً انجام نمیدهد.
پیامد این رفتار برای مدیریت ارشد، فرسایش تدریجی فرهنگ عملکرد بالا است. افراد کمعملکرد در سازمان باقی میمانند، در حالیکه افراد قوی انگیزه خود را از دست میدهند یا سازمان را ترک میکنند. واحدها یاد میگیرند که میتوان در برابر تصمیمهای لازم مقاومت کرد، بدون اینکه پیامدی در کار باشد.
نقش مدیریت ارشد در اصلاح:
طراحی و اجرای یک نظام شفاف مدیریت عملکرد که شامل هدفگذاری، بازخورد دورهای، برنامه بهبود و پیامدهای مشخص باشد.
آموزش مهارتهای گفتوگوی دشوار به مدیران میانی و ارشد، تا ابزار و اعتمادبهنفس لازم برای مواجهه حرفهای با مسائل را بهدست آورند.
حمایت از مدیرانی که تصمیمهای سخت اما لازم را میگیرند و جلوگیری از تضعیف آنها در لایههای مختلف سازمان.
۸. ناآشنایی با اعداد: بازاریابی بدون زبان مالی
دام هشتم، ناتوانی مدیر بازاریابی در خواندن، تحلیل و مدیریت اعداد است؛ از جمله سود و زیان، حاشیه سود، ساختار هزینه، پیشبینی فروش و محاسبه بازگشت سرمایه. حتی اگر چنین مدیری از نظر خلاقیت و ارتباطات قوی باشد، در جلسات بودجه و تصمیمگیری مالی، صدای ضعیفی خواهد داشت.
برای مدیریت ارشد، این یعنی بازاریابی نمیتواند بهطور مؤثر از برنامههای خود دفاع کند، سناریوهای مالی را توضیح دهد، ریسک و بازده را بسنجند و در نتیجه، در حاشیه تصمیمگیری قرار میگیرد. این وضعیت، فاصله بین استراتژی برند و تصمیمهای مالی واقعی را عمیقتر میکند.
اقدامات پیشنهادی:
طراحی برنامههای آموزشی هدفمند در حوزه مالی برای مدیران بازاریابی، شامل درک ساختار P&L، بودجهبندی، مدلسازی سناریوها و محاسبه ROI.
الزام به ارائه پرونده کسبوکار برای سرمایهگذاریهای اصلی بازاریابی، با فرضیات شفاف و شاخصهای قابل اندازهگیری.
مشارکت دادن بازاریابی در فرآیندهای برنامهریزی و بودجهریزی سالانه از ابتدا، نه صرفاً در مراحل نهایی تصویب.
۹. اشتباهگرفتن فعالیت با استراتژی: شلوغکاری بهجای انتخابگری
دام نهم، پراکندهکردن منابع روی تعداد زیادی تاکتیک است: حضور در همه کانالها، اجرای کمپینهای متعدد، پروژههای موازی و پاسخدهی شتابزده به هر درخواست داخلی. در این وضعیت، هیچ فعالیتی بهاندازه کافی تمرکز و بودجه نمیگیرد و تأثیر واقعی در بازار محدود میماند.
استراتژی، هنر انتخاب است؛ یعنی تصمیم آگاهانه برای انجام ندادن برخی کارها تا بتوان روی تعداد محدودی از اقدامات واقعاً اثرگذار سرمایهگذاری کرد. اگر مدیریت ارشد نیز با درخواستهای مقطعی و پروژههای نمادین، این پراکندگی را تشدید کند، بازاریابی بهطور ساختاری وارد دام «فعالیتگرایی» میشود.
اقدامات کلان:
الزام به داشتن استراتژی مکتوب، شامل انتخاب مشتری هدف، موقعیت رقابتی، جهتگیری ارزش و حوزه تمرکز، پیش از بررسی تاکتیکها.
استفاده از چارچوبهای تفکر استراتژیک برای روشنکردن نقاط قوت، پویایی رقابتی و مسائل اصلی کسبوکار.
عادت دادن تیم به پاسخگویی به این پرسش: «اگر مجبور باشیم فقط سه کار انجام دهیم، کدامها بیشترین تأثیر را بر رشد کسبوکار خواهند داشت؟»
۱۰. ناتوانی در اثرگذاری بالا، کنار و بیرون: بازاریابی در حاشیه قدرت
دام دهم، محدودکردن نقش بازاریابی به «واحد تبلیغات» و ناتوانی مدیر آن در اثرگذاری بر مدیران ارشد، واحدهای همسطح و شرکای بیرونی است. در چنین شرایطی، تصمیمهای مهم درباره محصول، قیمت، کانال و خدمات بدون حضور جدی صدای مشتری گرفته میشود و تجربه برند در نقاط مختلف تماس، تکهتکه و متناقض میشود.
برای مدیران ارشد، این یعنی برند و تجربه مشتری، مالک قدرتمند و هماهنگکنندهای ندارد و هر واحد بر اساس منطق درونی خود عمل میکند. نتیجه، اتلاف منابع، ضعف در تمایز برند و کاهش وفاداری مشتریان است.
اقدامات اصلاحی:
تعریف رسمی بازاریابی بهعنوان «مالک تجربه مشتری» در سطح سازمان و انعکاس این تعریف در ساختار، نقشها و فرآیندها.
ایجاد سازوکارهای مشترک تصمیمگیری مانند کمیتههای استراتژی، جلسات مشترک برنامهریزی سالانه برند و کسبوکار، با حضور فعال و مؤثر بازاریابی.
ارسال پیام روشن از سوی مدیرعامل مبنی بر اینکه تصمیمهای مربوط به مشتری و برند، بهاندازه تصمیمهای مالی و عملیاتی اهمیت دارند.
بخش دوم – سطوح نقش بازاریابی و انتظارات مدیریت ارشد
برای مدیریت اثربخش بازاریابی، شناخت سطوح مختلف نقشها و انتظارات هر سطح ضروری است. میتوان بهطور کلی چهار سطح اصلی را در نظر گرفت: دستیار برند، مدیر برند، مدیر بازاریابی و مدیر ارشد بازاریابی (یا CMO).
۱. دستیار برند: پایه تحلیلی و اجرایی
در این سطح، تمرکز اصلی بر تحلیل دادهها، تبدیل آنها به داستان و پیشنهاد، اقدام پیشدستانه، مدیریت پروژه از طریق متخصصان و مسئولیتپذیری نسبت به کیفیت کار است. این مرحله، زیرساخت مهارتی برای نقشهای بالاتر را تشکیل میدهد و باید بر پرورش قدرت تحلیل، نظم اجرایی و توانایی یادگیری سریع تمرکز داشت.
۲. مدیر برند: مالکیت برند و تفکر استراتژیک
مدیر برند، نقطه کانونی مدیریت یک برند مشخص است. او باید مالکیت کامل عملکرد برند را بپذیرد، استراتژی را تدوین کند، سیستمهای درونسازمانی را برای اجرای برنامهها هماهنگ کند، فشارهای ناشی از مدیریت برند را تحمل کند و از اولین زیرمجموعه خود بهطور مؤثر استفاده نماید. در این سطح، فرد از یک «تحلیلگر و مجری» به «تصمیمگیرنده و هماهنگکننده» تبدیل میشود.
۳. مدیر بازاریابی: رهبری تیم، همسویی و تحویل نتایج
در سطح مدیر بازاریابی، تمرکز اصلی بر رهبری است. او باید استانداردهای بالای عملکرد را برای تیم تعیین کند، بازاریابان توانمند بسازد، رهبری اصیل و قابلدسترس داشته باشد، بهعنوان شریک پایدار واحد فروش عمل کند و در نهایت، هم کار باکیفیت و هم نتایج قوی تحویل دهد. این سطح، حلقه اتصال استراتژی برند با استراتژی کل شرکت است.
۴. مدیر ارشد بازاریابی (CMO): فرهنگسازی، چشمانداز و مالکیت نتایج کلان
در بالاترین سطح، نقش اصلی بر ساختن فرهنگ افراد توانمند، آوردن چشمانداز روشن برای نقش بازاریابی، قرار دادن نور روی اعضای تیم، هدایت فرآیندها و اعداد و پذیرش مالکیت کامل بر نتایج کلان (فروش، سهم و سود) است. در این سطح، بازاریابی به بخشی جداییناپذیر از رهبری کل سازمان و تعیین مسیر آینده تبدیل میشود.
برای مدیران ارشد، استفاده از این چارچوب به معنای تعریف انتظارات دقیق از هر سطح، طراحی مسیر رشد منطقی، و جلوگیری از ارتقای شتابزده افراد بدون ساختن پایههای لازم است.
بخش سوم – توسعه قابلیت بازاریابی در سطح سازمان
۱. از افراد باهوش تا سیستم توانمندساز
داشتن افراد باهوش کافی نیست. بدون سیستم آموزشی، زبان مشترک و ابزارهای مناسب، حتی تیمهای مستعد نیز عملکردی متوسط خواهند داشت. توسعه قابلیت بازاریابی در سطح سازمان یعنی ایجاد چارچوبها، فرآیندها و ابزارهایی که به افراد کمک کند بهتر تحلیل کنند، بهتر فکر کنند، شفافتر برنامهریزی کنند و با کیفیت بالاتری اجرا کنند.
۲. ابزارهای کلیدی برای مدیران ارشد
چند نمونه از ابزارهایی که میتوانند بهعنوان استاندارد سازمانی برای بازاریابی تعریف شوند عبارتاند از:
تحلیل مسیر مشتری از آگاهی تا وفاداری، برای شناسایی گلوگاههای واقعی رشد.
استفاده از چارچوبهای تفکر استراتژیک برای یکپارچهکردن نگاه به قدرت برند، نیازهای مشتری، وضعیت رقابتی و شرایط کسبوکار.
تعریف دقیق مخاطب هدف، مزایای عملکردی و احساسی، و تدوین بیانیه جایگاهسازی برند.
طراحی برنامههای یکصفحهای برند با ساختار مشخص شامل چشمانداز، هدف، مسائل کلیدی، استراتژیها، اهداف کمی، برنامههای اجرایی و پیشبینی مالی.
استفاده از چکلیستهای تصمیمگیری در حوزه تبلیغات و نوآوری برای ارتقای کیفیت ارزیابی ایدهها.
تعریف این ابزارها بهعنوان «زبان و قالب رسمی» برای برنامهریزی و تصمیمگیری، به مدیران ارشد کمک میکند تا عملکرد بازاریابی را منسجمتر، شفافتر و قابلمقایسهتر ارزیابی کنند.
۳. طراحی برنامههای آموزشی ساختاریافته
یکی از مؤثرترین روشها برای ارتقای قابلیت تیمهای بازاریابی، طراحی برنامههای آموزشی فشرده و ساختاریافته است که در آن، شرکتکنندگان بهصورت مرحلهبهمرحله از تحلیل به استراتژی، از استراتژی به جایگاهسازی، از برنامهریزی به اجرا و از اجرا به سنجش و یادگیری هدایت شوند. چنین برنامههایی اگر با پروژههای واقعی سازمان گره بخورند، علاوه بر توسعه مهارت، خروجی عملی و قابلاستفاده نیز تولید میکنند.
نتیجهگیری
موفقیت یا شکست مدیران بازاریابی، بازتاب مستقیم کیفیت رهبری و ساختار در سطح کل سازمان است. ده دام مطرحشده در این مقاله – از استانداردهای پایین و رهبری ناپایدار گرفته تا ضعف در کار با اعداد، اشتباهگرفتن فعالیت با استراتژی و ناتوانی در اثرگذاری سازمانی – هشدارهایی هستند که مستقیماً به تصمیمها و رفتارهای مدیریت ارشد متصل میشوند.
اگر مدیران و مدیران ارشد بتوانند استانداردهای روشن و پایدار تعریف کنند، نقشها و انتظارات را بر اساس سطوح مختلف بازاریابی تنظیم نمایند، سیستم آموزش و ابزارهای مشترک را مستقر سازند و بازاریابی را از یک واحد تبلیغاتی هزینهمحور به شریک مالی و استراتژیک سازمان تبدیل کنند، احتمال شکست مدیران بازاریابی به شکل چشمگیری کاهش مییابد. در این صورت، بازاریابی نهتنها باری بر دوش سازمان نخواهد بود، بلکه به موتور اصلی خلق ارزش، رشد پایدار و ساخت مزیت رقابتی در بازار تبدیل میشود.
مطلبی دیگر از این انتشارات
نقش هوش مصنوعی در آینده مدیریت کسبوکار
مطلبی دیگر از این انتشارات
فرمول طلایی قیمتگذاری در تورم: چگونه با حفظ مشتری، سودآوری را افزایش دهیم؟
مطلبی دیگر از این انتشارات
بهینهسازی تجربه استخدام برای جذب استعدادهای برتر