ریشه‌های اسکرام

مقدمه

خلاصه‌ای از فصل دوم کتاب اسکرام: هنر انجام دو برابر کار در نصف زمان

شما در ادامه خلاصه‌ای از مهمترین نکات به همراه تفسیر بنده روبرو خواهید شد، احتمالا ایرادات شما به تفسیرهای بنده بر این کتاب خواهد بود، پس در ایراد گرفتن دست و دلباز باشید، در این فصل جف ساترلند به تجربه‌هایی که موجب شکل گیری ایده‌های اولیه اسکرام می‌شود، اشاره می‌کند و بدیهی است بنده به همه آنها که در کتاب ذکر شده است، اشاره نخواهم کرد

ربات شش‌پا

یکی از تجربه‌های جالب آقای ساترلند، حضور در تیمی بوده است که این تیم در حال ساخت رباتی بوده و نحوه عملکرد اون خیلی با چیزی که الان ما از اسکرام یا فرهنگ سازمانی چابک انتظار داریم نزدیک هست و آقای ساترلند اون رو اینطور توصیف می‌کند

من دیدم که این ربات زنده می‌شود. آنها روباتی ساختند که هر یک از شش پا، مغز خود را داشتند. یک پردازنده در ستون فقرات چند قانون ساده داشت: به جلو حرکت کنید، به عقب برگردید، به پاهای دیگر برخورد نکنید. تراشه شبکه عصبی در سر ربات این قوانین را می‌دانست و به عنوان داور برای همه قسمت‌ها عمل می کرد. به پاها می گفت که وقتی به مانعی برخورد می‌کند از طریق دوربینش چه چیزی می‌بیند

آنچه جالب است این است که هر بار که ربات را روشن می‌کنید، برای اولین بار راه رفتن را یاد می‌گیرد. هیچ پایگاه داده‌ای از جایی که همه چیز در اتاق است وجود ندارد. در عوض، جهان پایگاه داده آن است. چه اتفاقی می‌افتد، اگر بتوانیم مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های ساده برای تیم‌هایی از افراد ایجاد کنیم که درست مانند آن پاها با هم کار کنند؟ آنها خود سازماندهی و خود بهینه می‌شوند، درست مانند آن ربات.

شاید مطالب زیادی شنیده باشیم که اسکرام تنها در حد تیم و یا تنها در مرحله پیاده‌سازی کاربرد دارد، ولی با توجه به این پس زمینه در ذهن خالقان اسکرام، میتوان این نگاه را که من به عنوان روح اسکرام از آن یاد می‌کنم، به تیم یا فاز خاصی از خلق محصول محدود نمی‌‌‌شود

به یاد می آورم در کتاب Reinventing Organizations از سامانی نام میبرد که در اونجا پس از تغییر و تحولات به ساختاری رسیده بودند که همه سازمان از حدود 800 تیم(طبیعتاً منظورم یک گروه با تعداد کم، اعتماد بالا و هدف مشترک است) تشکیل شده بود و تمامی متخصصان، افراد ارشد و مدیران در سطح سازمان برای رفع موانع تیمها در دسترس بودند

سر و کله ژاپنی ها پیدا می‌شود

در همین بین آقای ساترلند توسط یکی از همکارانش با مقاله The New New Product Development Game آشنا میشود(به نویسندگی دو استاد کسب و کار ژاپنی)، در این مقاله با بررسی شیوه توسعه محصول در برترین شرکت های دنیا مثل Honda, Fuji-Xerox, 3M, Hewlett-Packard و خیلی های دیگه شیوه مرسومی آبشاری رو زیر سوال برده بود، در این شیوه مراحل توسعه بر یکدگیر همپوشانی داشته و انعطاف بیشتری داشتند

در این نوع شیوه توسعه تیم های فراوظیفه ای وجود داشتند. تیم ها استقلال داشتند. آنها این اختیار را داشتند که خودشان تصمیم بگیرند، هدفی متعالی داشتند و به دنبال چیزی بزرگتر از خودشان بودند.

مدیریت دیگر چیزی را دیکته نمیکند و درعوض، مدیران اجرایی، رهبران خدمتگزار و تسهیل‌کننده‌هایی بودند که به جای اینکه به آن‌ها بگویند توسعه محصول چه کاری و چگونه انجام دهند، بر حذف موانع از سر راه تیم‌شان تمرکز داشتند.

استادان ژاپنی کار تیم ها را با تیم راگبی مقایسه کردند و گفتند که بهترین تیم ها طوری رفتار می کنند که گویی در یک مسابقه حضور دارند.

از دیگر ریشه های اسکرام در تفکرات ژاپن میتوان به مراحل استاد شدن در هر کاری از جمله شیوه ای که در اسکرام و یا بصورت کلی تر چابکی برای توسعه محصول در نظر داریم، اشاره کرد.

شو ها ری

در برداشت بنده ما ایرانی ها خیلی با این شیوه و مراحلش ناآشنا نیستیم، این مراحل بصورت خلاصه اینگونه است:
در حالت Shu، انجام شیوه دیکته شده، قدم به قدم بدون هیچ حرف و حدیثی

در حالت Ha، هنگامی که بر فرم ها تسلط پیدا کردید، می توانید نوآوری‌هایی انجام دهید.

در حالت Ri می‌توانید فرم‌ها را دور بریزید، واقعاً به تمرین مسلط شده‌اید و اجازه دارید بدون مانعی خلاق باشید

حرف آخر

توجه به ریشه های اسکرام نگاهی فراتر از تمرین های اسکرام و اسم های فرنگی آن میدهد که اسکرام چیزی جز این ریشه ها نیست، برای اینکه متوجه شویم آیا سازمانی در مسیر چابکی یا اسکرام قرار دارد یا خیر، نه به استیکی نوت‌ها توجه کنید و نه جلسات ایستاده، ببینید انسانها تا چه میزان در جهت اهداف متعالی خود استقلال دارند و مورد اعتماد هستند